凯雷潜行

　　徐工案受阻同时，这家全球顶级PE公司还在中国做了什么？

　　文 《环球企业家》记者 罗燕

　　当2006年底，张怀德和张淑国第一次会面，他们就像一条曲线遇到了一条直线。

　　张怀德似乎一直在和波折的命运博弈：作为“老三届”，在28岁考入东北重型机械学院之前，他曾在文革期间从事木工、泥瓦匠、推销员等工作。而生长于台湾的张淑国(Herman Chang)的每一步都是明确的：他在美国西北大学读取机械工程学硕士和博士，之后的20年时间则就职于通用汽车及其零部件子公司德尔福。两个人的差异也存在于性格方面：严谨的张淑国说《平衡计分卡》和迈克尔·波特的著作影响了自己的方法论，而张怀德更喜欢作诗。

　　在最初的交流里，张淑国用两个小时阐述了“客户价值定位”、“对工作岗位细分”等管理理念，张怀德只是倾听。但在共进晚餐时，张怀德很坦率的告诉对方：“今天你跟我说的东西，让我头都疼了。”

　　这对奇特组合，是被一桩交易联系到一起的。2007年3月，张淑国所在的凯雷投资集团投资于张怀德到

扬州诚德钢管有限公司。为此，从2006年底，每隔一两周，张淑国都会从上海驱车3、4个小时前往诚德所在的城市江都，并在那里待上几天。

　　与其说他们在按部就班地进行一家私人股权投资公司(Private Equity firm)与其被投公司的互动，不如说他们在尝试一种合作方式的可行性。在私募投资已不鲜见的中国，这种投向成熟公司，资金规模不会少于五、六千万美元，并谋求一个比较大股权比例的收购基金(buyout fund)，仍在摸着石头过河。即使凯雷、KKR、黑石、贝恩、新桥、华平等美国顶级PE公司均已进入中国，但它们所操作的收购案例屈指可数。

　　其中，凯雷称得上最积极的中国收购试水者。它入华近10年，在风险投资领域有过800万美元投资携程最终获利1.17亿的经典作品，但在收购领域，它尚未有一个已退出的标志性项目，而2005年入主徐工受阻、2007年投资重庆商业银行未得批准，足以说明这是一条更为崎岖的道路。

　　它所成功收购的项目，如太平洋寿险，也令一些业内人士感觉费解。1999年以来，考察过太保的外资机构多达18家。据称其中一些公司的结论是，非两三百人进驻几年，难以实现质变。而凯雷进入之后，只引进了4名专业人士。

　　如果说凯雷在中国的进展有何借鉴意义，答案存在于两个层面。对于被投企业一方，它在投资后的作为足以令国内企业认知，除了钱，私人资本运营公司还能带来什么？而对于其同行，凯雷在中国的进退波折，均可资参考。

　　过去两个月间，《环球企业家》探访了凯雷在中国三个收购项目中的两家，并与其多名负责中国业务的董事总经理、高级董事反复沟通。虽然无法对其具体项目的长期得失下定结论，但它所进行的种种实践，的确已经取得了一定的积极效果：

　　——按照太保内部的评价标准，这一年多来，太保寿险业务同比增长30%，公司净资产从-50亿，增加到如今的160到180亿人民币，新增业务的内涵价值也有了约30%的提升。

　　——而在诚德钢管，张淑国正在帮其建立一家由美国人构成的美国分公司。同样称得上是重要进展的，是磨合近一年以来，现在他与张怀德谈起公司的战略与产品定位，两个人已经可以“相视一笑”。

　　两线

　　想了解凯雷在中国的业务进程，需要同时关照两条线索。

　　浮于水面之上的，也易受关注的，是收购的质量。过去两年来，当国内绝大多数目光被锁定于迟迟未见收场的凯雷对于徐州重工的收购案，凯雷已经做成了三笔交易：2005年底与保德信以4亿美元获得太平洋寿险24.95%股权，2006年4月以6500万美元注资重庆国际复合材料，以及2007年3月对诚德钢管投资8000万美元。今年5月，凯雷以比前一次更多的投资，获得了将其在太平洋寿险的股份上翻至太保集团，持股19.9%的机会。这也成为了中国至今规模最大的私人资本收购项目。

　　如果说交易是凯雷运作的一条明线，与此对应的暗线，是它对各种金融行业以外的高级管理人才的吸纳。这两年中，凯雷至少进行了三次份量十足的招募行动：在进入太平洋寿险之后，它联合太保聘请了台湾保险业的明星人物、台湾安泰保险公司的创始人潘昌；为丰富其制造业领域的专业深度，它请来了德尔福亚洲地区的主管张淑国；稍晚，它又邀请来原可口可乐原亚太区总裁施维德(Patrick Siewert)，负责零售业务的投资和管理。

　　虽然每家PE公司都会强调帮助企业增值的投资理念，但在目前，关注中国的收购基金的高层大多仍由金融业人士构成，如贝恩资本的竺稼与黄晶生、KKR的刘海峰、黑石的梁锦松。像凯雷一样赋予张淑国、施维德两人高级董事这一高位，并让他们将主要精力放在顾问、指导已投资项目上，在全亚洲也并不多见。

　　用已经在凯雷工作十年的董事总经理冯军元的说法，对张淑国等业外资深人士的引进，是两种力量共同作用的结果：一方面，过去几年里，凯雷投资集团进行着全球范围的战略调整；另一方面，凯雷在亚洲的团队也感受到这方面的需求。

　　作为PE业最富成就的公司之一，凯雷创立于1987年，并在随后的20年间拥有高达31%的平均回报率。据Thomson金融公司统计，同一期间内，标准普尔500指数的年增长率仅为9.8%，而PE行业的平均回报率为14.2%。

　　在很长时间里，凯雷的业绩来自于其独特的定位和运作方式：在邀请美国前总统老布什、英国前首相约翰·梅杰、美国前国防部长弗兰克·卡卢奇等人加盟后，凯雷利用其丰富的军政商资源获得了国防和航空企业的诸多并购机会。

　　但“9·11”之后，凯雷进行了一场被成为“大实验”的极为剧烈的战略转移。这一努力，既是为了借此重新打造其以往过于神秘以至于被争议围绕的品牌，也希望由此将一家以三名创始人为核心的公司变得更可持续发展。其中的标志性动作，就是告别老布什、梅杰等政治要人，代之以原IBM董事长郭士纳等商界人物。

　　据曾与郭士纳数度接触的凯雷亚洲区人士称，这位曾经拯救蓝色巨人、好读明史的战略大师，热衷于对内部强调“不要低估挑战”、“改变需要时间”等理念。这也让凯雷获得了更强调耐心改善被投企业经营状况而非投机的企业文化。

　　具体落实到中国的收购实践，对于管理的强化就显得更为重要。技术上，因政策仍不允许杠杆收购，这让PE公司们少了一种挖掘利润的方法，也就必须更依赖于管理的改善。而更根本的差异是，与美国公司普遍具备成熟的管理基础不同，中国公司的体制更不完善。一个细节是，张淑国发现诚德竟然没有官方的电子邮件系统，而这正是保护知识产权的一个必要条件。这是在美国的收购项目中绝不会遇到的工作。

　　凯雷所聘任的，并非“野蛮人”，甚至他们的风格偏于亲善性。

　　张淑国拥有工程师背景，言语柔和。在通用汽车的经历，让他习惯于用两个坐标系判断一名管理者：能力，以及为人行事风格，后一方面的重点，就包括“是否一个好的沟通者”。相比之下，施维德和潘昌的性格都更为活跃一些。施维德日常穿着相当休闲，谈吐间丝毫不给对方以压力感。虽然施是凯雷四十人的中国团队中唯一不会说汉语的高层，但他在柯达大中华区任主席时，曾主导签订了轰动一时的“97协议”，为柯达奠定了一个极佳的市场领先位势。他还曾主管可口可乐中国区的业务。

　　被问及由于PE在中国的收购大部分处于非控股状态，一旦企业所有者与PE的意见不一致时如何解决，施维德的答案是不断沟通：“我们可以和管理层一起工作，他们会看到我们的想法的力量。对于我们来说，并不是来给企业家一个正确的答案，而是希望作为一个意见提供者。”

　　有着浓重香港普通话口音的潘昌，曾撰写过一本《听老板的就错了》，而在去年的太保寿险精英会上，演讲前，他向所有人鞠了一躬，称他们为“我的老板们”。在太保之内，他被评价为“把员工看得很重要”。

　　潘昌在台湾保险业最富传奇色彩的经历，是一名老兵在机场被人碰了一下便突然去世。按照商业规则，保险公司不必对此进行偿付。但安泰竟然找到对方家属，出钱由对方起诉安泰。“这样的话无论结果如何我们都为业界树了一个标准”，潘回忆说，“法院判我们不赔，但是我们还是赔了，不过不叫赔金，而叫奖金。因为他帮助业界树立了标准。”

　　进入太保

　　2005年、2007年，凯雷先后两次投资于太平洋保险，毫无悬念的成为国内迄今为止规模最大的一笔收购投资。

　　而这一项目随后的进程，则将充分展现这家PE公司对于其被投企业的影响可以发挥到何种程度。

　　凯雷与太保的接触始于2002年，正式的谈判则从2003年2月开始，到2005年底签约，全程历时两年零九个月。关于它的漫长，内部人士乐于说起一个玩笑：负责太保投资的董事总经理冯军元，在这一期间有两个孩子出世。

　　这一“漫长的婚约”之所以能够达成，有赖于多种因素。但居于主流的两个原因是：客观上，作为一家PE公司，凯雷能够较为长期的承担风险，这正契合太保所在的寿险行业需要长期投资的特性；主观上，凯雷投资一家企业的意图，并非依据自身意志彻底改变被投企业，而是通过改变机制、流程，让其原有员工发挥更大效能。

　　从1999年到2003年的5年间，太保并先后跟花旗、安泰、AIG等8家公司进行过认真的商谈，遇到普遍的担忧是：已经上市的金融巨头们不愿牺牲短期利益，对寿险业务进行长期投资；而且，想全面改变这家拥有十余年历史、由32家分公司的中国第三大保险公司，需要巨大的人力。因此，有人建议，将投资分十年付清，以此降低投资风险。这是太保所无法接受的。

　　作为仍未上市的PE公司，凯雷每期基金6至8年的管理期让其可以做一些较为长线的投资。凯雷在最终决定投资太保时，已经做好了2005、2006年亏损的准备，并做好了连续7年的业绩预算。也就是说，凯雷对于太保，至少是一个5至7年的承诺，而非寻求立竿见影的财务回报。

　　而这也是曾就职于柯达、可口可乐两家消费品巨头的施维德在加盟凯雷时所看重的：“在面向消费者的行业，现在每一个细分市场都在急速增长，但是未来这种增长很可能会放缓，管理层需要现在就考虑未来5到10年的战略，而凯雷就能在市场、研发等多方面帮助这些企业作好准备。”

　　同样重要的是，凯雷的团队用4个时间完成的尽职调查，浮现出了一些独特的结论。

　　在走访16家分公司，每处面访10到15名各个层级的工作人员后，凯雷作出了一份三四十页的的总结性报告。而其中一个关键性结论，是太保并不缺乏人才，执行力也不错，他们所需要的是一个从集团层面自上而下的清晰战略，以及人尽其职的管理架构。

　　与此同时，凯雷还开始与潘昌讨论加盟问题。早在1990年代初太保还未成立之时，潘就代表美国安泰人寿与正在组建的太保有所接触。也是在他的促成下，1998年，两家公司合资成立太平洋安泰。甚至，2001年时，他还曾代表安泰去考察过投资太保的可能性。

　　而这个对太保的成长历史颇为熟悉的旁观者的意见是：太保可以改，但并非使用惯常的大刀阔斧的改革方式。潘用几句话就展现了一种可以预见的局面：一进入就裁员，产品全改，成本降下来，业务量也降下来，但是利润会提升。然后开始训练一批新的中高层，新人三年之后才能看到成效，但是公司所有的人才已经流失殆尽。“结果三年后和三年前一样”，潘昌预言说。

　　而反向的案例，即他在台湾安泰之所以成功，正是因为美国总公司给其充分的自主权，能够独立的作出决定。他认为，太保变化的根本在于各层员工能否独立思考，能否承担责任与风险。

　　这两种意见共同指向了凯雷日后的选择。在投资之后的近2年时间里，除了凯雷并购基金的杨向东和冯军元加入董事会，它只给太保带来了四张新面孔：除了潘昌，还有来自保德信的郎大伟(David W.Wolf)，以及新的总精算师和投资总监。

　　收与放

　　凯雷的计划让外界颇感意外。

　　这种出乎意料之感，甚至存在于太保内部。一位太保高层对本刊承认：“在投资之后的前两三个月，大家都很奇怪，感觉怎么没有人拿主意了？什么该做、什么不该做，都没有人去说。”

　　作为太平洋寿险接受投资后所设立的经营委员会的主席，潘昌的工作方式正是人们诧异的主题之一。这位把自己的工作描述为“介于CEO和COO”之间的香港人，在处理下属递交的公文时，大多数时候会在五分钟之内签字，且不对文件中的内容作出任何改动。

　　潘对新下属表示，自己对他们提交的文件迅速签字，是为了让他们感觉到他的信任和支持，以及获得承担责任的意识。“如果我改那就是我在下命令，是我的责任，可是我不改，就是你作的决定，你负责任”，潘对《环球企业家》说。但在事后，他会与其下属分享对于他们的决策的建议。

　　放权同时，是给予员工更大的试错空间。一名业务主管提议通过电视销售的方式推销其产品，但几款产品共同推广后，效果不佳。最终，潘昌给出的结论是：“主管这个创新的人，做错了要负责任，但是连我自己都没有经验，所以责任不仅在他。”潘认为这样的经验会让每个经历者不再惮于创新。

　　虽然并未对人员结构做出大动作，但凯雷与太保仔细研究了如何改变公司的组织架构，以及中高层所应扮演的角色。

　　早在谈判过程中，双方就已经确立了在董事会下建立经营委员会，负责董事会战略的具体执行，代替原有的总经理室。

　　过去，总经理室包括总经理和几名副总经理，其下二十多个部门平行设置，每名副总经理的权责并不明确，不但管理成本高、专业化管理不强，而且之间缺乏沟通。经营委员会中则有明确分工，包括投资、销售、市场、IT等十位总监。

　　2006年10月，酝酿已久的组织架构调整正式启动，按照之前的一贯逻辑，改革沿袭了之前的注重延续性的原则，只是把之前平行的部门分成四大块，建立四个大部门：营销、运营、综合和内控。每个大部门有着清晰的目的和逻辑：营销负责客户的拓展；运营包括核保核赔等保险运作的后期服务；综合部门包括精算、财务、IT等，内控部门负责前三个部门的监管。经营委员会副主席、从保德信过来的郎大伟主要负责内控和综合部门，潘偏向于营销和运营方面。而董事长金文洪负责全面监控。

　　这样，在进行专业化管理的同时，又方便了条线管理，比如，营销部门中的个险部，既管理总公司的个险业务，也管理各分公司的个险部。而在调整过程中，一些微小变化也体现了新团队的苦心。比如将理赔部改名叫做客户权益部，便是为突出其责任感。

　　此外，对于公司上下的人事考察，也让太保在凯雷建议下，进行了一系列人事调整。根据每个人的专业才能，太保的原总精算师被调动为销售总监，而团险部的一名经理被提拔任市场总监，原来管理核保核赔的副总成为IT总监。

　　在这个基础上，总公司层面和分公司高管层面的薪酬改革便可以推行。薪酬改革的根本目的，是增加更能为公司带来长期利益的考核方式，比如保费质量，同时让标准清晰、员工能明白努力的方向。新的薪酬计算，有公布于众的计算公式，变量包括资历、保费、保费的质量、分公司的合规等方面。调整之后，原来薪酬差不多的分公司经理之间顿时产生很大差距。

　　取舍

　　尽职调查的另一个发现是市场一线的职员让凯雷感受到，太保在产品结构、精算、投资等方面的巨大改进空间。

　　期间，凯雷选择了太保的1000多个险种中的100多个主要产品，逐一进行精算分析，算出边际效益率，也就是每增加一块保费的投资能带回多大的长期收益，以此来发现哪些产品真正能为太保带来价值。由于对最接近市场的分公司进行了走访，凯雷发现了一些甚至连太保当时自身都忽略的重要问题，比如团险业务的真实价值低于预期。

　　由于数据的延迟性，太保精算部的数据表示，团险的退保率较低。但是从分公司调查到的数据看，其团险的退保率已经达到了40%到50%，依此计算，团险其实并不赚钱。与之相对的是，发展成本更高的个人保险，尤其是个险中的期缴业务，持续性更好，且利润率更高。

　　因此，凯雷进入之后，旋即建议太保增加期缴业务的比例，收缩团险业务。

　　听上去这有些疯狂。团险在太保保费收入构成中占据着最大的比重，它的收缩会立即影响到太保的保费收入和市场占有率。事实也证明，这一举措实行之后，太保的市场占有率从9.9%跌到了8%。

　　这不仅关系着太保短期的利益，还涉及了一个更深层的问题：太保的发展理念，究竟是更强调规模，还是更强调质量。据说2004年全年，凯雷和太保都是就此问题进行协商。

　　这就涉及了企业战略及评价体系：究竟寿险在太保集团内占据何种位置？以及如何设定相应的激励机制？

　　虽然寿险在整个集团中的战略地位，直到2006年10月太保的“苏州会议”上才由集团董事长高国富明确。但从2005年起，太保寿险在其董事长金文洪的带领下已经把边际效益率算在了销售人员的保费考核里了。这就意味着，即使营销人员在销售保单方面成绩不错，但如果他这个权重上收效有限，他的考核成绩依然会比较糟糕。

　　另外两个重要但是相对容易的改变，来自于公司的精算和投资部门的调整。精算和投资是保险公司中的关键环节，在引进更专业的人才、制定更好的流程后，效果将会更容易体现。

　　公司新的总精算师和投资总监分别来自平安资产管理公司和香港信诺保险，分别是冯军元面试了50到100人之后，与太保协商决定到。比如说在总精算师方面，标准是不但要自身能力很强，还要善于培养和训练人才。

　　在投资方面，凯雷还充分利用了自己的投资经验，尤其看重保监会刚刚放宽的新投资领域，比如房地产、基础设施和海外投资。关于房地产的投资，凯雷采用了跨基金协助的方式，利用亚洲房地产基金的分析，帮助太保作出更有利的投资分析流程。

　　这两个部门改善的效果已经明显可见，近一年多来，太保的新产品占整个产品的50%，投资型产品能给客户带来更多收益。比如年初推出的“鸿运年年”，回报率是2.5%，高于同业的2%左右。火热的投资市场也为太保的发展注入了更多的动力，据称，凯雷投资时制定的5年战略目标，从财务上第一年的目标已经提前完成。

　　而在投资进行了一年半之后，太保的收入结构变化也已初见成效：最容易赚钱的期缴业务，在2003年才占个险业务的60%多，2006年已经超过了90%。而太保的市场份额也逐渐回升到9.5%。

　　“如果没有凯雷参股，太保寿险也一定会走出困境，但时间要长些，困难可能要大些。”太平洋寿险公司董事长金文洪对《环球企业家》表示：“凯雷的投资，最大的意义在于战略层面，也就是通过优化股权结构，促进了法人治理结构的健全和完善。”

　　在金看来，太保的变化，来源于高国富担任太保集团董事长后，明确了集团“以保险业为主体，兼营其他金融业务，建设国际一流的金融服务集团”的战略目标，而在2006年10月太保寿险的“苏州会议”上，高国富明确要求寿险公司率先改革，由此引发了“寿险公司的根本性改变”。

　　在此基础上，太保寿险也得以展开更全面的改革：它正在与普华永道合作进行财务改革，与华信惠悦合作进行人事薪酬改革，与CSC合作进行核心业务系统改革，同时筹建集中式营运管理中心、建设内控体系。

　　这都是凯雷在投资之前就有所期望，现在所乐见其成的。

　　“大实验”

　　现在已经成为太平洋保险的董事的冯军元，认为凯雷在太保一案中起到的是“催化剂”作用——或许没有这一催化剂，一切仍将发生，但速度会相对放缓，而凯雷的价值在于在恰当的时间促成恰当的变化。

　　这正是张淑国所做的。他的工作带有两个方向：一方面，将有意于中国市场的凯雷在欧美投资的公司带入中国，另一方面，将像诚德这样产品易于出口的公司带向海外。

　　今年8月，张陪同凯雷的全资子公司、世界上最大的航空结构件独立供应商之一沃特飞机公司CEO艾尔默·鲍蒂来华，宣布沃特将与一航成都飞机工业集团公司和中国航空技术进出口总公司达成合作，签订一个近3亿美元的

波音747-8飞机水平尾翼及部件转包生产合同。整个过程中，在华完全没有分支机构和员工的沃特，从制定亚洲战略到联络相关合作伙伴，均由张来完成。而沃特并不属于张所在的亚洲收购基金。

　　这种跨界互助，是凯雷正在进行的“大实验”的一部分，它希望让自己遍及全球的近900名员工充分合作，以放大每一个项目的国际化机会。

　　从与诚德谈判时起，凯雷就不停对其强调一个愿景：以诚德在大口径无缝钢管产品上的技术，它应该被打造为一个国际级品牌。

　　1990年代末期，诚德钢管的创始人张怀德前往海外考察时，发现即使在全球范围内，大口径钢管也是一个“停留在100年前的技术”。对于这个一直从事钢管研发的人，开发出一种拥有先进技术的大口径钢管就成为了一个夙愿——即使在研发过程中，他从未考虑过市场规模或市场可能会发生何种变化。

　　研发的过程如灾难一般。诚德每年在此领域投入的资金达三、四千万万元人民币，而这恰好相当于全公司的利润。从2000年至2004年，连续4年大规模投入让诚德一度丧失了在国内上市的机会。但两难的是，张怀德无法放弃：他必须考虑全厂800名员工的生计。

　　在申请了10项专利之后，诚德突然迎来了好运气：因为中国加大对于电力的基础设施投入，对于大口径无缝钢管的需求从2000年初的2万吨，迅速提升到大约60万吨。而当凯雷考察诚德时，不啻于发现了一个宝藏：诚德的技术能够同时解决业内交货周期长、生产成本高两个矛盾。

　　在调动了凯雷在全球工业领域的专家，从全球需求角度进行分析之后，凯雷与诚德进一步明确了专而精的方向。而在聘请财务总监、建立IT系统和员工的福利待遇机制之后，一个最跃进性的工作开始展开：帮助诚德建立美国分公司。

　　诚德原来的做法是找到一个贸易商，贸易商把他们的大型钢管运到美国去，再经过库存商和工程商，到达最终客户，中间有诸多环节。一方面很多价值在多环节中流失，另一方面最终的客户难以和诚德有直接的沟通，比如技术问题的沟通和交流，以及特殊尺寸的“定制”。

　　去哪里找到一个好的美国团队?如何说服他们为一家还未上市的中国公司工作？美国团队的福利和具体运作该怎么做？

　　即使诚德迟早能够找到这些问题的答案，凯雷能够缩短其学习曲线。几个月来，张淑国专为此事亲赴美国三次，去面谈美国当地的经理人，借以挑选最好的人员。而对这些美国雇员来说，凯雷的品牌恰好相当于一张安全网，能让他们对一家中国企业产生信任。在美国公司建立以后，凯雷会依据以往经验，在诚德的总公司中安排一个人作为美国总监的助手，所有和美国总监的联系和沟通工作都通过这位助手完成。

　　此外，已经排上议事日程的，还包括诚德与一家原钢厂进行更紧密的合作，以及与国际品牌的合作——所有这些工作因为凯雷的介入，让张怀德能够更从容的抽身出来，专注于其技术的深入研发。

　　这种密切而互补的合作将会维持多久？张淑国承认长期而言，自己的身份变化不可避免：“我现在相当于教练，把舞台搭起来，可能需要6到18个月，我们会变成监控者。”