唯一的凯雷

　　作者： 盛希泰

　　在亚太地区经历了挫折和成功，凯雷集团越发变得成熟。今天，凯雷的名字已成为美国资本历史上的一个传奇。尽管许多金融公司也在像凯雷那样雇佣政治家，如前副总统阿尔·戈尔(Al Gore)和前纽约市长鲁道夫·朱利安尼 (Rudolph Giulianni)，但从规模及影响力的角度，我们应该再也看不到第二家凯雷了。

　　CARLYLE GROUP 1987年成立 公司总部:华盛顿

　　并购领域:军工 软件 电信通讯 网络产业 信息电子 物流

　　投资方向:并购、风险投资、

　　管理规模: 850亿美元 (预计到2007年底) 旗下基金: 39只

　　创始人:史蒂芬·诺里斯(Stephen Norris)、大卫·鲁宾斯坦(David Rubenstein)、威廉·康威(William Conway)、

　　丹尼尔·德艾聂罗(Daniel D’Aniello)、格雷戈·罗森葆恩(Greg Rosenbaum)

　　公司最早的发起人史蒂芬·诺里斯在担任Marriot收购兼并公司的税务负责人时，发现收购阿拉斯加爱斯基摩人的公司能够合理避税，这让他由此投身于私募股权投资业务。1987年，诺里斯和前总统卡特的助理大卫·鲁宾斯坦　　　　以及他们的三个律师朋友威廉·康威、丹尼尔·德艾聂罗和格雷戈·罗森葆恩一起成立了凯雷。

　　在五个创始人中，鲁宾斯坦一直被人们称为“凯雷律动的心脏”，直到今天，他还在凯雷集团中对重大投资决策负责。1973年，鲁宾斯坦毕业于芝加哥大学法学院，之后在仕途一路通畅，27岁就成为了卡特的国内政策助理。

　　2007年4月，凯雷正式宣布放弃对中国台湾“日月光”电子60亿美元的收购。凯雷可能没有想到，它在内地收购“徐工科技”遭遇了挫折，在海峡对面的中国台湾同样困难重重。外界普遍认为是中国的台湾当局介入的关系，致使这一本来可能成为亚洲最大的私募股权投资收购案告吹。

　　尽管在中国的业务并不顺利，但仍然无碍凯雷集团一如既往地将中国及亚太区作为投资重点。目前，其在亚太区拥有8 个办事处，分别在香港、北京、上海、东京、汉城、新加坡、孟买及悉尼。自2000年起，60 名专业投资人士管理着初始募资额高达15亿美元的4 只基金：7.5亿美元的企业收购基金—凯雷亚洲合伙人基金(Carlyle Asia Partners)；1.59亿美元的风险基金—凯雷亚洲创投I (Carlyle Asia Venture Partners I)；1.64亿美元的风险基金—凯雷亚洲创投II (Carlyle Asia Venture Partners II)；以及4.1亿美元的凯雷亚洲房地产基金(Carlyle Asia Real Estate Partners)。经过7年的运作和再筹资，目前，这4只基金的规模已经扩大到了48亿美元。

　　截至2006年，凯雷集团总共投资了200亿美元的股本，分布于400多个项目，购买现值在500 亿美元左右。过去20年中，其给予投资者的年均回报率高达35%。

　　赫兹案、飞思卡尔案凸显凯雷投资眼光

　　在近几年的交易中，最显示凯雷独到眼光的当属收购赫兹租车公司(Hertz Global Holdings Inc.)了。不到一年时间，凯雷赚得盆满钵满。

　　2005年9月12日，美国福特汽车公司公开表示，愿意以不低于56亿美元的价格，把旗下的赫兹公司出售给收购财团。其时，赫兹是全球最大的汽车租赁公司，在全球超过150个国家拥有7400多个营业网点，近年来连续实现盈利。2004年，赫兹公司的净利润比上年翻了一倍多，达到3.655亿美元，销售额为67亿美元；相比福特总共1717亿美元的销售额才取得了34.9亿美元的利润，赫兹的盈利能力非常强。而福特出售赫兹的原因，是其在北美市场的经营业绩不断下降，市场份额不断萎缩。

　　收购竞标的最终结果，是凯雷和美林组成的竞购团以150亿美元的价格取得了标的(包括这些基金所承担的债务)。此次交易价值，成为KKR公司1989年以310亿美元买入雷诺兹—纳比斯科公司之后最大的一桩杠杆收购案。凯雷集团的合伙人乔治·泰姆克(George Tamke)出任赫兹公司董事长。在2005年底收购完成后不到一年的时间，赫兹在凯雷和美林的运作下就进入了发行新股的程序，并于2006年11月成功上市，刷新了当年的单次筹资记录。对于赫兹的提前上市，业内人士无不揶揄地说，凯雷是“捡到了皮夹”，而福特则因为“眼光短浅”，丢了“快煮熟的鸭子”。

　　2006年，凯雷又先后发起和参与了年度第二和第三大的私人股权收购。这两起收购案，都是凯雷联合其他著名的PE完成的。其中，飞思卡尔(Freescale)收购战，是历史上高科技行业最大的收购交易。更让其骄傲的是，凯雷在这一收购中联合黑石，以低价击败了“老大”KKR，让KKR郁闷不已。

　　飞思卡尔主要生产使用在手机、网络设备和汽车上的芯片，业务遍及30个国家。2006年7月，公司季度报告显示，飞思卡尔净利润增长了一倍，达2.6亿美元，收入增长9%，为16亿美元。

　　最早提出收购飞思卡尔的并不是凯雷和黑石，而是KKR和贝恩资本(Bain Capital)。2006年9月，由KKR、贝恩资本、APAX以及银湖投资等组成的竞购团宣布，出资178亿美元，发起对飞思卡尔的收购。在此之前，KKR-Bain财团刚刚同飞利浦达成协议，以34亿欧元(约合43亿美元)的价格收购后者的芯片部门。如果再得到飞思卡尔，KKR-Bain有可能会将其同飞利浦芯片部门合并，以削减成本、提高效率。

　　不过，也正因为如此，如果再收购飞思卡尔，KKR-Bain财团可能会面临反垄断方面的麻烦；另一方面，飞思卡尔管理层并不愿意接受KKR-Bain财团的出价， 因为一旦KKR-Bain财团竞购成功，他们可能会面临同飞利浦芯片部门高管竞争职位的命运。这些情况，给凯雷和黑石加入争购提供了时机。

　　于是，凯雷和黑石联合了Permira基金和德州太平洋集团，开出了比飞思卡尔2006年9月8日之前30个交易日的平均股价高出36%的价格，交易总额为168亿美元。为了进一步表示诚意，凯雷和黑石还暂时终止了其他投资活动。最终，飞思卡尔董事会选择了出价较低的凯雷和黑石。凯雷财团以每股40美元，总价168亿美元的价格获得了飞思卡尔。

　　投资界“总统俱乐部”的财富效应

　　在凯雷发展早期，引入美国前国防部长弗兰克·卡路西是其一大转折点—凭借卡路西在军政界的人脉，1990年凯雷从美国陆军那里赢得了200亿美元的合同，使其赚到了真正的“第一桶金”，并由此摆脱了之前惨淡经营的局面。上世纪90年代，凯雷的绝大部分精力都用于收购从五角大楼拿订单的公司。那真是很好的时机—冷战已经结束、军工企业合同大幅减少，由此产生的廉价收购机会比比皆是。1990年，凯雷收购了Harsco、BDM 　　　　International和LTV等一批军工企业。1992年，通过收购与美国中情局相关联的企业BDM International，凯雷得到了它的子公司Vinnell(该公司专门训练沙特阿拉伯的军队以保护油田)。

　　凯雷在军工行业最知名的要数1997年10月对国防工业公司的收购。“9·11”事件发生两个星期后，国防工业公司从五角大楼得到了价值6.65亿美元的“十字军”移 动火炮的订单。此后不到一个月，凯雷决定让这家公司上市，一下子挣了近2.4亿美元。几个月之后，“十字军”移 动火炮研制项目即被废除，国防工业公司又得到了新的合同。

　　这一切，让诺里斯和鲁宾斯坦更加清楚地意识到雇佣前政要的好处。鲁宾斯坦的一句话，可能道破了其中的玄机—“如果你把有钱人和有权人聚到一起，有权人能得到钱，有钱人能得到权”。这句话，其实可以用我们中国人熟知的“权钱交易”一词来概括。

　　尝到甜头的凯雷不断大规模如法炮制“卡路西模式”—公司先后雇佣了前国务卿、白宫预算主任等为其奔走。1991年，年轻的凯雷成了美国第11大军火商。

　　当凯雷完成早期的一系列交易之后，旗下最大的基金也不过只有1亿美元的规模。为解决这个问题，上世纪90年代中期，鲁宾斯坦请来了金融投资界最富有盛名的乔治·索罗斯成为凯雷的有限责任合伙人。在索罗斯的号召之下，筹集资金突然变得令人惊奇的容易，美国航空公司(American Airlines)、花旗银行(Citi Group)等大集团纷纷加入投资队伍。随着凯雷的名声日隆，融资变得越来越容易。仅1996年，凯雷就筹资到130亿美元。

　　在凯雷的交易中，那些前政商界要人起着重要的作用。凯雷集团在投资界一直被称为“总统俱乐部”：美国前总统乔治·布什(George Bush)在1998-2003年间出任凯雷亚洲顾问委员会主席，目前仍持有凯雷的股份；上世纪90年代初期，凯雷就雇佣小布什(George W. Bush)担任旗下收购公司Caterair的董事，直至其1994年参选德州州长；前国务卿詹姆斯·贝克(James A. Baker III)在1993-2005年间担任公司的资深顾问和合伙人；英国前首相约翰·梅杰(John Major)在2001-2004年间担任凯雷欧洲分公司主席。此外，菲律宾前总统拉莫斯(Fidel Ramos)、克林顿政府的白宫办公厅主任麦克拉提(Thomas McLarty)以及美国前证券与交易委员会(SEC)主席阿瑟·列维特(Arthur Levitt)都先后为凯雷打过工。在凯雷，无论你是民主党还是共和党，只要你愿意贡献出政治资本和人脉关系，就能领上高额薪酬。

　　甚至，美国人的噩梦甚至也和凯雷沾上了关系。在“9·11”事件后，人们不仅在凯雷集团的投资者中发现了富有的沙特阿拉伯人，更探寻到本·拉登家族的踪迹。布什家族竟然与本·拉登家族同时与一家美国私募股权投资公司有关，这无疑是个“重磅炸弹”。尽管凯雷集团的新闻发言人反复强调拉登家族的投资只有200万美元，但公众的反应还是非常强烈。在世贸大厦轰然坍塌的那一刻，凯雷闷声发大财的好日子一去不回了。据美国媒体的相关报道，就在新闻媒体准备深挖线索的时候，凯雷却设法躲过了公众的盘问，并迅速与本·拉登家族的那一小部分投资脱离了关系；而小布什的手下采取了将总统与此事隔离的策略，使布什家族的声望未受到致命的损伤。不久之后，出于避嫌的原因，布什与梅杰陆续退出了凯雷。但这一事件，已足以使凯雷一时名声大噪。

　　在凯雷亚洲市场的开拓过程中，老布什起到了不可或缺的作用。1997年的东南亚遭遇金融危机，让凯雷觉得介入东亚的时机来了。1999年，凯雷在曼谷召开了首次亚洲顾问委员会会议，由老布什出面主持，随后老布什代表凯雷先后访问韩国、日本和中国台湾，为凯雷后来在韩国、中国台湾金融方面高达10亿美元的投资培养了商业与政治上的纽带；在日本，凯雷也成为从事合并及收购事务的著名大公司。2000年初，老布什再次访问汉城，并同金大中政府的高级官员会晤。同年11月，凯雷以6.75亿美元的价格获得了韩国第七大商业银行(最大的私人银行)—韩美银行(KorAm Bank)的控股权。2004年4月，凯雷将改造后的韩美银行以27亿美元的价格转手卖给花旗银行，不到3年时间获得了250%的回报。这以后，凯雷先后动用24亿美元的亚洲基金收购了4家公司。

　　1998年，凯雷任命梅杰为欧洲顾问，后来更提升他成为欧洲业务董事长。在高额薪金的驱动下，凯雷成功促使这位前任英国首相与当年一手击败英镑的索罗斯成为了同事。在梅杰的协助下，法国里昂信贷银行(Credit Lyonnais)、世界银行养老基金以及美国国际集团(AIG)等重量级资金都投向了凯雷的第一个欧洲基金，使其成功筹得了11亿美元。接着，凯雷乘胜追击，还筹集了专门投资欧洲科技公司的风险投资基金与投资欧洲的房产基金。

　　随后，菲律宾前总统、美国前国务卿、泰国前总理、德意志银行前行长等高官，IBM、雀巢、波音、BMW、东芝等世界最大企业的董事长、总裁等富商，先后拥有了凯雷的各种头衔。年轻的凯雷不断复制它的权钱经验，已经编织出了一张覆盖全世界的权力之网。

　　凯雷的高层始终不愿意正面回答关于明星顾问在公司发展中起何作用的问题。鲁宾斯坦坚持，“他们的确是打开了大门，但我们还是得呕心沥血地工作以使投资得到回报”。“在公司500个人当中，我们可能有八九个是曾经在政府工作过的。剩下的是典型的哈佛、斯坦福、沃顿的MBA们，他们做的事情跟在其他公司做的一样。”

　　然而凯雷的宣传册上写着前总统们的名字，凯雷的活动里闪现着前总统们的身影。前总统们的能量有多大？上世纪90年代中期，詹姆斯·贝克把鲁宾斯坦介绍给了沙特阿拉伯和科威特的皇室成员；在欧洲和加拿大，大额投资对约翰·梅杰敞开大门；而在凯雷的年度投资者大会上，大集团的CEO们排队等着跟老布什合影。“如果你打电话说，你在准备一场晚宴，詹姆斯·贝克或者乔治·布什会出席，他们(投资者)会争着参加。”凯雷一位前雇员说。

　　新加入的投资商认为，老布什的大名极有分量，他是前美国总统、前美国中情局局长和前美国驻联合国大使。他代表凯雷环游世界时，毫无疑问会给凯雷带来不少益处。有的投资商甚至认为，老布什和梅杰在过去10多年里建立的庞大关系网，保障了凯雷的交易都有利可图，他们正是冲着这些顾问才掏钱的。

　　转型中的凯雷策略

　　不过，凯雷的风格在“9·11”事件之后的确有了明显改变。既然人脉网络已经建成，何必不“见好就收”？凯雷终于决定要“在商言商”。为此，公司进行了一系列的改革，其中最大的变化在于高级管理人员的组成。凯雷开始雇佣一些真正的企业家为它服务。

　　2003年，凯雷聘请了郭士纳加盟，担任公司董事长。郭士纳虽然没能帮助雷诺兹·纳贝斯克走出困境，却是将IBM从1990年代的危机解救出来的CEO，而且从来没在政府担任职务。同年2月，前XO通讯的领导者丹尼尔·埃克森加入凯雷。与此同时，前面提及的许多大人物相继离开了凯雷。此后，凯雷请来的商界名流，如美国证交会的前主席阿瑟·列威特、联邦通信管理委员会(Federal Communications Commission)前主席威廉·肯纳德(William Kennard)、通用电气前副董事长大卫·凯宏(David Calhoun)等，都掌握着丰富的行业知识。凯雷进一步从美国国防部的兼并公司转向传统型的私募股权公司。

　　在业务方面，凯雷开始更多地关注风险投资领域。公司从1996年进入这一领域。可能是还没找到门道，风投到目前为止还不是凯雷的主要业务。就全球范围而言，凯雷约68%的资金投入了全盘收购，11%流向房地产领域，大约7%用于风险投资。

　　有意思的是，在亚洲，凯雷针对不同国家不同文化，采取了截然不同的投资策略。在重视“等级和关系”的日本和韩国，凯雷重新启动了自己的总统智囊团。如金秉奏，凯雷在韩国的第一任总裁，父亲是一家顶尖的保险公司的管理者，岳父则是韩国前总理、全球最盈利的钢铁公司之一POSCO的创始人朴泰俊。

　　在中国，凯雷的“总统俱乐部”无法增加成员，也就无法玩转它最擅长的跨国“批发”公司的大生意。

　　中国市场新方向:创业投资和地产投资

　　凯雷从国企收购开始的中国行动遇挫，在很多内地投资人士看来，是因为凯雷的本土化功课做得不够。“凯雷看中的机械制造、金融行业，都是目前国有资产掌控最严的领域。”国内一个产业基金投资人说，“凯雷想要继续自己的中国收购，必须进行转向，无论它愿不愿意”。

　　凯雷也已经意识到了这个问题。最近，其中国负责人杨向东开始公开表示，如果有机会，“希望能接触民营企业”。在这种情况下，祖文萃和他的凯雷亚洲创投I被推到前台。2006年6月3日，该基金再度募集资金6.80亿美元，使基金总规模超过10亿美元。凯雷创投基金的董事总经理何欣预计，新募基金中，30-40%将投向中国市场。倘若要得到来自凯雷的风险投资，投资回报率必须在5倍以上。据说，这是凯雷亚洲增长基金对其投资人的承诺。

　　相比大规模的国企收购，凯雷在风险投资中承担的风险和遭遇的抵触显然小得多。进入内地市场6年，凯雷投资了15个项目，并且投资领域似乎没有了行业限制：从IT、传媒等新兴领域到中科智担保、安信地板等传统行业。分析这些投资项目，其投资具有如下三个特点：第一，凯雷在中国项目上的投资额，一般不超过5000万美元，甚至一多半在2000万美元以下。第二，凯雷偏爱和别的投资机构联合行动，共同投资某个项目以降低风险。第三，凯雷喜欢投资行业领先或者技术领先的公司，一旦投资之后，还往往介入公司运营，具有很强的控制欲。因此，为了避免争夺控制权的战争，凯雷十分看重公司管理团队与自己是否同心同德(表1)。

　　祖文萃承认“中国项目会比其他地区的更赚钱”。不久前，凯雷表示，在未来3-5年内，集团将投资更多的私营公司，希望借此从高速增长的中国经济中获益。

　　与此同时，凯雷亚洲开始在内地试探投资实体项目。2006年11月，凯雷亚洲房地产基金一掷10亿美元买入上海110栋别墅。内地的房地产投资人士“看不懂”，110栋别墅、10亿美元的交易价格，凯雷是怎么通过政府部门审查的。更有经济学家分析，虽然凯雷亚洲房地产基金持有中国房地产资源，可以降低收购基金和创投基金的潜在投资风险，并从

　　但是，凯雷亚洲房地产基金负责人李准恒(Jason H. Lee)却公开表示，地产基金在中国的回报率在30%以上，凯雷将持之以恒。-