统一与壳牌合资：在梳理中前行

　　不管统一是否有周年情结，业界早已秉持着固有的态度，开始审视统一与壳牌这段“跨国婚姻”一年来的得失。

　　其实，自从去年9月22日宣布合资以来，统一一直坦然而自信地通过各种渠道与大家分享统一前行的每一个足迹。没有大风大浪，也没有大喜大悲，统一以一种从容淡定的惯有形象来面对诸多的拷问。

　　合作后统一究竟怎么样？下一步将怎么做？随着周年的临近，这些问题将被一一盘点。

　　结婚一年被称为纸婚，也许正是因为纸的易碎易裂才会被如此称呼。与许多跨国婚姻不出半年就隔阂渐生甚至反目成仇不同的是，统一与壳牌呈现给大家的总是一副温情脉脉的氛围，几乎没有负面传闻。

　　调查显示，2006年壳牌润滑油销售总量在全球市场位居第一，壳牌中国相关人士就此问题接受记者采访时直言不讳地说：“这受益于公司收购北京统一石化75%股份的战略举措。”

　　2007年的9月22日，统一和壳牌将以怎样的一种方式来庆祝彼此牵手的一周年？

　　未曾公开的数据

　　随着壳牌力挺统一“更进一步”策略的实施，我们似乎看到更多的是企业之间的强强联合和统一润滑油品牌的新崛起——这几乎成为媒体报道这一“跨国婚姻”时的主基调。

　　“今年前四个月，统一销售量急增，环比增长再创新高，3月的单月销售额更是创出了建厂13年以来的新高，市场对于新统一给予了极大的信任和支持。此外，有了壳牌的支持，合资后的统一还一举拿下一汽大众、东风康明斯、潍柴等企业售后服务用油的大单。”壳牌统一公司总经理李嘉在很多场合都说过这一段话。

　　合资以来，统一只流失了一级经销商5个，其中还有一个属于统一主动解约。但由于有新的成员不断加入，一级经销商的总数依旧是增长的。对于一个处于整合状态的公司来说，其团队的稳定性已经让同行侧目。

　　发展比较平稳，市场信任不断加强，这是统一不断强化的企业形象。李嘉表示，公司一直有一个清晰的路线图，计划性比较强。

　　随着统一润滑油“更进一步”品牌战略的全面启动，统一的诸多计划也在有条不紊地向前推进。

　　“首先基础油得到了保障，OEM也更加容易，以前客户担心供货的稳定性，现在这个疑虑打消了。而且解决问题的效率提高了，以前自己暂时不能解决的问题，现在可以问我们的兄弟——壳牌。不过大家比以前更辛苦了，因为产品的质量要求更高了。”李嘉如此总结合资的好处。

　　合资前的统一由于没有中石油、中石化那样庞大的“上下游通吃”体系，常常要看别人的脸色。而现在的统一，有了壳牌强有力的基础油全球采购供应保障，可谓如虎添翼。此外，壳牌对其的技术支持也是必然的。

　　对于上半年销售量等相关方面的具体数字，统一方面以暂时没有统计完全作为回应。答案，或许将在9月22日揭晓。

　　“京沪穗”不是关键

　　“我7月份几乎都在出差，在合肥一周，还到了成都。主要是面对面地与经销商沟通，解决好客户通道问题。回顾上半年情况，讨论下半年要解决什么。以前对于经销商，常常是‘我说他听’，现在是共同交流沟通。”当被问及最近的行程，李嘉如是说。

　　李嘉坦言，统一的定位和以前相比没有太大的变化，我们吸引的是更喜欢中国品牌的消费者，壳牌吸引的是更喜欢外国品牌的消费者。

　　尽管未来也看好北京、上海和广州这几个市场，但对于“京沪穗”市场，统一的态度是：目前的主要精力不在这里。

　　“但这与高端市场没有关系。这几个地区也非全部是高端车油的市场。我们的目标是在二、三、四级市场发展中高端产品。我们可以毫不谦虚地说统一是做服务做得最好的润滑油企业。产品线非常长，品种最多，物流能力也非常强。”对于统一的实力，李嘉非常自信。

　　不要疾风骤雨式的变革

　　统一无疑是一个极具个性的企业。

　　“我们一开始没有钱、没有油、没有背景、没有技术、没有市场，什么也没有，但我们做成了现在的规模，靠的就是人，靠的是我们一直骄傲的团队。”李嘉的话极富张力。

　　或许正是基于这一点，统一和经销商的和谐关系，让很多企业难以望其项背。从一个独立发展的民营企业摇身变为合资企业，统一与壳牌的融合成为大家关注的焦点。

　　“壳牌也不希望我们并购后，统一成为壳牌的脑袋。我们需要保持自己的原则，同时又要融合壳牌文化，引入壳牌的商业原则。”李嘉深谙其中的难度。

　　对于整合，统一也有一个清晰的路线图，到100天时要达到什么状态，300天、1000天又要实现什么目标。

　　“合资六个月以来的每件事都带给我很大的触动，让我看到了国际化大公司与民族企业之间的不同。”李嘉说，我们要找到既符合壳牌经营理念，又适应中国市场模式的独特道路。统一现在严格遵守“诚实公正尊重他人”的壳牌商业原则，而健康、安全、环保的意识也在进一步提高，这在合资前的统一或许是不会被如此重视的。

　　整体来说，统一的整合进程与计划差异不大，只不过有些推进比较快，有些比较慢，销售部门是其中最快理顺关系的。但有些方面比如人力资源培训则是有差距的，因为不同的员工有不同的想法，而且有的员工对于整合后的期望值太高，没有考虑到这需要一个过程。形成共同的愿景只是一部分，还需要一个架构工具来贯穿。

　　当被问及合资以来最大的变化是什么时，李嘉说：“如果统一合资后发生了翻天覆地的变化，那并不是我们的初衷，我们需要的是调整，颠覆式的变革对统一并不是最好的。我们需要一个循序渐进的过程，不要疾风骤雨式的改革。稳步中前进才是最好的状态。”(廖冬艳)