文：柯勇 马超

　　对于习惯了价格战的“国美”、“苏宁”、“大中”等零售商而言，刚刚度过了喧嚣的2006年，原永乐老总陈晓坦言，国美、永乐、苏宁、大中每年在广告上的投入超过了10亿元，而这4家企业合在一起在后台建设的投入可能只是广告投入的十分之一。

　　在门店“降价”、“促销”、“返现”告示背后，国美、苏宁、大中内部正暗流汹涌。

　　厨卫产品供应商“倒戈”

　　业内人士分析，在国美销售的家电产品中，占份额15%的厨卫产品决定了它80%的利润，而现在，百安居、宜家的兴起正使这部分利润悄悄流失。

　　厨卫产品历来是家电产业链上的活跃因子，由于在发展中没有经历大规模的价格战，导致了厨卫产品目前的利润率依然较高。据统计，厨卫产品和小家电产品，在国美、苏宁渠道的“综合扣点率“(包括销售扣点、进店费、选址费、年度返点等)可以达到40%左右，对比大家电的15%左右，其重要程度不言而喻。另外，厨卫产品的市场增长速度也非常高，北京地区热水器市场的年复合增长率为35%，吸油烟机、灶具的年复合增长率为30%。

　　与此相比，2006年我们看到的是空调市场疲软、平板电视市场“有市无价”。

　　北京的烟、灶产品市场，目前国美、苏宁、永乐、大中能够占到60%的市场份额，另外40%被建材渠道、百货渠道、橱柜渠道等占有，其中建材渠道的占有率约为20%，并且呈上升趋势。

　　国美、苏宁、大中采取的措施是不惜代价将卖场安插在其周围，以达到截流消费的目的。

　　由于建材渠道往往更容易拿到货款，厨卫电器开始将资源向建材渠道的倾斜。

　　在2006年宁波德意电器(生产吸油烟机、消毒柜为主)的年度经销商大会上，与德意电器老板联席而坐的，已经不再是国美、苏宁的采购总监，取而代之的是百安居采购总监。

　　国务院发展研究中心家电产业研究专家陆刃波曾表示，以前流通企业更多地是强调自己面对消费者时的角色；但是实际上流通企业要面对是两个对象，国美、苏宁们以前对待上游制造商的做法是不对的，这种做法必须改变。

　　失去供应商支持的国美、苏宁、大中还能走多远？

　　专卖店+百货渠道对抗“美苏”霸权

　　也许是董明珠给了大家信心，面对“美苏”霸权主义，各厂家纷纷展开了“专卖店”建设。

　　截至2006年7月，海尔在北京地区的专卖店已经超过了30家；2006年中旬，樱花与苏宁电器彻底决裂，从此樱花实现了“专卖店+精品店”的战略转型，退出苏宁渠道；2006年10月，美的电器在重庆召开了专卖店建设誓师会，拉开了专卖店建设的大幕；2006年底，合肥荣事达集团小家电公司总经理侯文明透露，荣事达集团在2007年的重点工程是整合旗下各产品线，开展自有专卖店即“荣事达3U店”的建设。在此之前，荣事达厨卫公司已经展开了“荣事达生活馆”的建设，并且在大部分区域取得了预期效果。

　　2006年，万家乐北京旗舰店开业，卖场面积超过700平米。

　　在各大家电厂商纷纷自建渠道的时候，百货业态也开始向他们抛出橄榄枝。

　　西单商场、翠微商场、长安商场、双安商场曾经是家电产品销售的主力终端。随着家电专业连锁的冲击，销量曾一度全面下滑，但经过最近两年的调整，尤其是根据商场特点进行调整品类结构，定位向高端产品倾斜，加上合理收取相关费用，已经展开了与家电连锁的差异化竞争。

　　摆脱了“压迫式销售”，加上宽松、规范的购物环境，百货渠道家电产品总量已经接近国美的1/2，加之定位高档家电，对品牌来讲单店产出较大。某家电企业华北区销售总监表示，大部分家电单个品牌的销售量从单店效益上来讲并不比任何一个国美苏宁门店差。

　　江苏小天鹅集团营销公司总经理焦为民表示，百货业态已经在产品分割、归类方面形成了统一的风格，为产品形象的提升构造了基础。例如在全国任何一个地方的百盛，你都会发现一楼摆放的肯定是化妆品，而且是固定的品牌，这种统一的规划对消费者而言是品质的象征。

　　9月23日在北京开业的定位高端电器的国美第二品牌鹏润电器，在开业不到三个月之后，于12月12日停业。

　　当百货业态意欲回归时，家电产品消费的层级结构正在悄然形成，以打折、特价机为主要竞争手段的家电连锁零售商们，在争夺高端市场的道路上前途堪忧。

　　家居概念挤兑下的“美苏”

　　2006年，科宝●博洛尼在北京的市场的表现成为了众多家电制造商的关注焦点，将家居生活的概念与电器产品相结合，是电器产品提升附加值最有效的途径。对于看惯了价格战的家电厂家而言，“家居时代”的到来让他们感觉到了兴奋，标志了家电产品利润率的回归。

　　方太、帅康、海尔等厂家早已经开始了自身“橱电一体化”的销售模式，以欧派、欧琳为代表的橱柜品牌，开始了自有品牌厨房电器产品的销售。家电制造商和家居产品制造商已经在“厨房一体化”领域找到了结合点，随之而来的必将是厨房电器销售渠道向着家居渠道的倾斜。2006年另外一个变化是MSO(卫生间集成吊顶)的悄然兴起，MSO将浴霸、照明灯、排气扇等卫浴电器产品以模块化的形式组合，与卫生间吊顶有机地结合了起来，国美、苏宁、大中这种单一销售模式已失去竞争力。

　　随着家居市场的兴起，众多传统电器产品和新兴电器产品将大规模介入该领域，例如高端冰箱介入“厨房一体化”，大量涉及到安装以及整体搭配的新兴产品，如洗碗机、洗菜机、高端电磁灶、嵌入式电热水器等产品，必将成为“厨房一体化”、“卫浴一体化”的下一个主角。

　　随着厨房和卫浴一体化的推进，下一个被“一体化”的将是客厅、卧室，越来越多的电器产品将在一体化的进程中，在提升消费者家居生活的品质中，摆脱价格战的宿命，与家居概念紧紧地结合在一起。2006年海尔提出了“海尔电器成套买”的宣传口号，表明众多家电企业越来越关注家居概念。

　　然而，家居渠道历来不被国美、苏宁、大中们所掌握，在这一片悄然兴起的市场中，建材渠道、专卖店、装修设计公司等已经找到自己的位置，并且牢固地占有着。

　　2006年百思买(BEST BUY)收购五星电器，百思买拉开了进军中国家电连锁业的序幕，云南五星大观店将整个三层调整为销售橱柜产品，在国内的家电卖场引起了不小的震动。结果证明，这种销售模式赢得了市场的认可，销售额、利润率得到了大幅度的提高。

　　2006年，全球第一大建材零售商家得宝(HOME DEPOT)收购家世界，又是一次震动。之前百安居的成功已经向业界展示了跨国零售巨头在零售模式、供应商管理、战略规范方面的优越性，随着家得宝的加入，一场酝酿已久的争夺战将随着拉开。

　　可我们听到更多的还是国美苏宁之间的口水仗，黄光裕在合并永乐电器后表示，“合并后的新公司具备了更强的价格竞争能力，在合并后同竞争对手的竞争中会继续和加大价格战。”

　　百思买(BEST BUY)来了，供应商不陪你们玩了，国美、苏宁、大中在下一轮家电市场的竞争中，难道只能沦落去卖“电动自行车”的地步吗？

　　国美、大中、苏宁同与不同

　　苏宁电器

　　家史：卖空调起家

　　创始人：张近东

　　上市日期：2004年7月7日，深交所上市，成为国内首家IPO的家电零售企业。

　　与供应商关系：比较融洽。

　　赢利模式：厂商返利

　　定位：全国市场

　　垃圾店数量排名：第三

　　消费者印象：服务还不错，价格不太贵。

　　销售策略：集中化策略，集中3C产品。

　　近期动向：向数码产品倾斜、3C旗舰店、结盟中移动进军3C零售

　　北京市场排位：老二

　　希望做成：第一民族家电连锁品牌

　　资本市场：增资扩股

　　相关产业：暂无

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　　国美电器

　　家史：卖电视起家

　　创始人：黄光裕

　　上市日期：2004年6月，通过借壳鹏润实现香港上市。

　　与供应商关系：比较强硬

　　赢利模式：厂商返利

　　定位：全国市场

　　垃圾店数量排名：第一

　　消费者印象：价格便宜，服务一般。

　　销售策略：低价

　　近期动向：推出第二品牌鹏润电器

　　北京市场排位：老三

　　希望做成：打造国美帝国

　　资本市场：急速扩张

　　相关产业：房地产业、制造业

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　　大中电器

　　家史：卖音响起家

　　创始人：张大中

　　上市日期：未上市

　　与供应商关系：一般

　　赢利模式：厂商返利

　　定位：华北市场

　　垃圾店数量排名：第二

　　消费者印象：一般

　　销售策略：品类比较齐全

　　近期动向：无

　　北京市场排位：老大

　　希望做成：华北地区老大

　　资本市场：希望获得资本市场支持

　　相关产业：无

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