钢铁巨头的重组历程

　　宝钢

　　近日公布的2007年世界级钢厂竞争力最新排名显示，中国钢铁企业的排名普遍下降，这与中国钢铁产能过剩、产业集中度低有很大关系。有资料显示，2005年欧盟15国前7家钢产量占欧盟钢总产量87.46%；日本前4家钢产量占日本钢总产量74.29%；韩国2家钢产量占韩国钢总产量79.80%。而2006年上半年我国粗钢年产量大于500万吨的17家大企业，粗钢产量合计占全国总量的比重为46.33%，比2005年同期下降1.77个百分点。

　　攀钢

　　提高我国钢铁行业的产业集中度，出路在于加快推进钢企重组。但钢企重组要取得实质性进展，既要克服体制上的障碍，还要重视企业文化的融合。同时，还得抓住产业技术改造的契机，以资产为纽带，谋求重组中的钢铁企业真正意义的“身心”融合。

　　宝钢和攀钢是我国钢铁企业的佼佼者，在重组征程中成功克服了各种障碍，并取得了可喜的成绩。本报记者深入采访了这两家企业，希望他们的做法对其他钢铁企业能有所启示。

　　——编 者

　　体制障碍如何破除？

　　“政府＋市场”共解体制难点

　　本报记者 沈文敏

　　上月底，刚刚完成控股新疆八一钢铁公司之后，宝钢集团又马不停蹄地在国内钢铁行业跨地域重组布局中迈出坚实的第二步：与邯郸钢铁集团签署协议，共同出资成立合资公司——邯钢邯宝公司，投资在河北邯郸新区建设500万吨级精品钢基地。

　　此次宝钢邯钢成功联姻为这两家国内钢铁生产特大型企业最终的兼并、整合打下了良好的基础。

　　近年来，并购重组成为全球钢铁行业不可阻挡的浪潮。

　　此外，中国的钢铁市场是全球潜力最大、增长最快的钢铁市场，国外一些钢铁巨头纷纷抢滩、加快渗透。另一方面，目前我国钢铁上市公司的价值被严重低估，低廉的进入成本又大大刺激了国外钢铁企业的并购欲望。2005年，国际钢铁巨头米塔尔、阿赛洛先后宣布入股华菱管线、莱钢股份。而几乎与此同时，俄罗斯北方钢铁公司、必和必拓等也都在谋求进军中国钢铁产业。

　　作为中国最大钢铁企业的宝钢自然在新一轮并购浪潮中当仁不让。此次并购新疆八一钢铁公司，对于应对国外巨头向中国扩张有着重要的意义。宝钢的总产能有望接近3000万吨，增强了对垒国外巨头的能力。

　　以资产为核心力除体制障碍

　　据介绍，我国钢铁行业去年达到4亿吨规模。4亿吨的产能体现了中国钢铁行业的实力，但同时，存在几百家钢铁企业的现实，也显示出我们的产业集中度很低。尽快打造几家产量在3000万至5000万吨的大型钢铁企业，才能使中国钢铁产业由大变强。

　　提升产业集中度已是业内多年共识。但在“年年喊集中”的舆论中，产业集中度却不升反降。而跨地域产业重组进展缓慢，关键是体制障碍难除。

　　业内人士透露，宝钢的钢铁业重组道路，也不是一帆风顺的。由于目前地方钢铁企业归属地方国资委，宝钢的收购注定将遭遇利益归属地的怀疑乃至对抗。地方政府担心的是，并购后巨额税收会不会随之抽走，在并购整合的进程中，与各大钢厂所在地政府利益分配的博弈，是一道绕不过去的坎，而对被并购企业高管而言，也有担心丢失“位置”的担忧。

　　尽管之前宝钢在二级市场上动作不断，也有过公开举牌的行为，但以目前的资本市场现状，通过二级市场收购并不现实。宝钢的重组进程，关键在于当地政府的态度。比如2006年，宝钢试图通过收购邯郸钢铁的股票，进而达到兼并邯钢的目的，但最终因河北省国资部门的增持而宣告失败。

　　知情人士透露，宝钢出于战略考虑图谋购并邯钢，一直坚持要拿到控股权；河北省方面则希望留住邯钢，继续让它整合河北南部钢铁企业。所以股权问题是核心的症结所在。

　　“政府＋市场”加速重组进程

　　与宝钢入股新疆八一钢厂的方式不同，此次宝钢与邯钢的合作，是在全新项目上的携手，宝钢近100亿元的现金投入到邯钢新区项目中，在此建立500万吨的生产基地，这在宝钢跨地区布局的历史上还是第一次。而对于邯钢这家有着很好品牌影响力和800万吨已有规模的地区钢铁龙头企业而言，与直接重组相比，宝钢的这种介入方式更加温和而易于接受，也更有利于取得当地政府的支持。

　　分析人士指出，在国内钢铁企业兼并重组步伐逐渐加快的时候，对于棘手的钢铁业跨省市跨地区重组，以“政府＋市场”的模式来取代传统的单纯国有资产无偿划拨模式，将成为无可回避的主流模式选择。

　　宝钢集团董事长徐乐江表示，跨地域钢企重组“如果没有地方政府和国家各相关部委的大力支持和推动，难以像现在进行得这样快，这样顺。”国务院国资委主任李荣融也表示，国家“全力支持像宝钢这样的优势企业跨地区进行产业整合和企业重组”。

　　中国钢铁工业协会相关人士透露，相关方面正在酝酿和讨论钢铁业跨地域联合重组的总体战略和政策方案，争取在税收分配、相关利益协调等体制难点上取得突破。

　　中国的钢铁企业在以国有资产为主的大背景下，要想成功地完成整合，的确离不开政府的力量，而在整合后如何把市场的因素结合进去，形成实质性的协同效应，将决定中国钢铁业发展的未来。

　　文化冲突怎么解决？

　　“尊重＋信任”力促全面融合

　　本报记者 刘裕国

　　钒钛资源富集的攀钢集团公司，近几年在重组合作中一路走红。日前她又有新“动作”：与中国核动力研究设计院在成都正式签订长期战略合作协议，双方商定于年内共同出资成立生产核蒸汽发生器传热管的公司。至此，攀钢已经与省内外近10家企业联手，成功实施多种形式的重组合作。

　　目前，攀钢已形成年产铁720万吨、钢700万吨(其中含钒钢480万吨)、钢材600万吨、钒制品2万吨、钛白粉7.2万吨的综合生产能力，成为具有较强竞争实力的特大型企业集团。2006年销售收入达到336亿元，比2000年翻了两番。

　　攀钢党委书记、董事长樊政炜介绍说：“组建和发展有竞争力的企业集团，是钢铁企业的必由之路。”

　　攀钢具有得天独厚的钒钛钢铁优势资源，为了把资源优势转化为竞争优势，攀钢连连出手：2002年5月成立了攀钢集团成都钢铁有限责任公司；2002年9月，与锦铁集团合作成立了攀钢集团锦州钛业有限公司；2004年6月，正式重组长钢。

　　谈到如何做到成功重组，樊政炜认为：“一是以技改为契机整合优势资源，二是解决好企业文化冲突。”

　　以技改为契机共筑利益同盟

　　2002年5月，攀钢将已经盈利的无缝钢管厂与四川第二大钢铁企业——成都钢铁厂联合重组为攀成钢。重组后，攀钢利用本部转炉钢成本低于电炉钢的优势，向其大量供应无缝管坯，不仅解决了企业原料供应问题，降低了生产成本，也拓展了攀钢品种结构。

　　攀钢并购重组攀锦钛业和渝钛白，也通过本部提供钛原料，把攀钢的资源优势与两企业的工艺技术优势结合起来，取得竞争优势。同时，并购重组也促进了集团内部资金、技术、人才和管理的优化配置，提高了集团整体竞争力。

　　加大重组企业的技改力度，通过实施技改盘活存量资产。攀钢并购重组攀成钢和攀锦钛业后，对其进行了大规模技改。目前，攀成钢一期搬迁技改已经完成，具备了年产200万吨优质无缝钢管和棒线材的生产能力，以φ340mm连轧管机组为重点的二期工程也已建成，攀成钢的核心竞争力得到显著提高。攀锦钛业的达产技改已经完成，扩能改造即将全面展开，渝钛白的扩能改造完成，长钢的技改已在规划之中。所有这些都为重组企业的未来发展创造了良好条件。

　　重组使攀钢以较低的成本实现了快速扩张，实现了资源的优化配置，品种结构得到拓展和优化，增加了优质无缝钢管、棒线材等品种。目前，已经形成了以高速铁路用钢轨为代表的大型材系列等六大系列标志性产品。

　　“尊重＋信任”促进文化融合

　　企业重组最大的难点往往不在资金和技术，而在企业文化的冲突。“文化的融合，不是将自己企业的观念强加于别人，甚至去统治别人，而首先是互相尊重和信任。”樊政炜说。

　　攀钢在与成都无缝钢管厂、成都钢铁厂等企业重组后，并没有大规模换人，而只是充实领导班子。在重组后的这1.8万人的员工队伍中，攀钢派去的管理、技术、财务等各类人员不足20名，企业的基层、中高层管理人员保留和在原企业挑选的占了90%以上。这些企业普遍反映，攀钢有国有特大型企业的胸怀，敢于放手让咱们干，信任就是力量！之后，攀钢进一步统一认识，靠先进的文化理念，调动各级管理人员和职工的积极性。

　　投资100万元，攀钢租赁了一条光纤通信线，把集团公司总部与各重组企业连通。攀钢集团的企业文化、新闻等，当天就可以传遍10多个企业的所有车间、大小100多个终端。攀钢集团的内部报纸，当日就能发送到所有成员企业。

　　在资产重组过程中，攀钢坚持对重组企业干部职工进行弘扬“艰苦奋斗，科学求实，诚信团结，永攀高峰”的攀钢精神和企业理念教育。

　　攀钢在兼并成都无缝后，大力推行先进的企业文化，推进技术进步，当年就使成都无缝走出困境，实现利润110万元，写下了国内当年重组当年扭亏的“传奇”。2006年，成都无缝完成工业总产值14.3亿元，实现利税1.699亿元。