柯达中国失焦

　　昔日的垄断战利品，如今却成了让这家全球感光业巨头在华难以翻身的包袱

　　文·骆轶航

　　对伊士曼柯达CEO彭安东(Antonio Perez)来说，发动一场新的攻势还来得及吗？还能奏效吗？

　　在持续亏损8个财季之后，柯达在去年第四季度终于扭亏为盈，但全年仍亏损6亿美元。2007年是柯达三年重组计划的最后收官之年。在过去的2年中，从柯达总部罗切斯特到遍布全球的众多卤化银和胶卷工厂被相继关闭或出售，一些业务被外包或卖掉，有3万人为此丢掉了工作。在支付预计将达36亿到38亿美元的全部重组费用后(超出当初34亿美元的预期)，彭安东说，“柯达将变为一家依赖于单一盈利业务模式的‘小’公司”，专注于消费数码影像和商业图文影像两个领域。

　　这可能是个好主意，但对柯达持批评观点的人会问，为什么直到现在才想到？2007年1月23日，柯达全球副总裁、北亚区主席兼总裁叶莺在回应《环球企业家》关于柯达转型数码的疑问时，“一言以蔽之”地解释了当下的状况：“若问我柯达转型是否会成功，我自己也不知道；但我们深知，如果不转型，柯达将不可避免会走向灭亡。”

　　从1998年起，柯达就一直遭受传统胶卷业务萎缩的困扰，而中国市场则被视为可帮助其完成艰难蜕变和自我拯救的最后一块大陆。1998年3月，柯达与中国政府签署了中国感光业的“全行业合资协议”，当时的柯达CEO裴学德(George Fisher)曾经不无得意地说，挺进中国很可能是“柯达公司 25 年来最具历史意义的事件”；及至2003年，柯达与乐凯最终完成合资协议，黄色帝国的中国版图拼上了最后一块— 一个时代结束了。

　　按照通常逻辑，柯达已经做完了任何一部指导跨国公司在华生存的“红宝书”里所列举的正确的事：合资并且掌握控股权、从东部沿海向中西部渗透、并把渠道牢牢掌握在自己手中……但理论上的逻辑推导并没有使柯达获得现实的成功，柯达在中国反而陷入了另一种意义上的“焦点迷失”。甚至这些当年的“战利品”，在今天看来已经有些褪色了。为什么会这样？

　　【宏大构想】

　　在北京这样的城市里，寻找柯达的冲印店不难，它们一度在中国的数量多达近1万家。在亚运村的一家颇具规模的柯达数码影像店里，穿着浅黄色柯达制服的员工显得并不忙碌，他们偶尔招呼一下来光顾的要冲印数码照片的顾客，其他时候，就只能发呆。店外，那个熟悉的柯达“黄色方框+K图形”的标识，在初春略带寒冷的阳光中显得分外醒目。

　　这个曾经被称作“柯达提款机”的黄盒子标识——象征着柯达最擅长的胶卷业务——早在一年前即被宣告成为历史。2006年1月6日，柯达正式宣布，这一Logo转而被简单的“Kodak”红色标识所代替，并以此昭示柯达向数码领域全面转型、告别传统胶卷业务的决绝。

　　“我们没有接到任何信息，要求我们的店面重新装修，换成新的标识。”该店的一名员工说。在那项声势浩大的“换标计划”启动一年之后，象征着历史回忆的“黄盒子”依然随处可见：它们零散、无规则地分布，甚至拥挤于同一条街道的两侧，蛰伏在冬春界限并不明显的这座北方城市里。

　　但在柯达KEX(柯达快速彩色连锁店)网络的“建造师”李明和看来，这些随处可见的“黄盒子”原本能够织成一张蕴藏着极大商业价值的全国性网络。出身零售行业的李明和于1996年加入柯达就任民用摄影产品部亚太区零售通路总经理之后，将零售的商业精神注入柯达KEX，先是推出了开放式柯达快速彩色冲印，继而在1997年一举把所有KEX店的墙壁改成黄、红两色，奠定了今天柯达KEX店整体格调的基础。

　　甚至在数码时代来临的前夜，李明和与他的同事们已做好推动KEX向数码化过渡的准备。柯达在上海推出全亚洲第一个蓝色和银色的KEX 店，一些经济发达地区的KEX从2002年开始也在向数码网络冲印体系嬗变——在原有冲印网络基础上，把传统影像与数码冲印店结成数码冲印网络。

　　2002年9月，联想全国300家“1+1”专卖店也加入柯达数码冲印系统，结合IT零售渠道，进一步扩大数码冲印网络。面对方兴未艾的手机数码影像趋势，柯达KEX店还与三星合作，首次在KEX里推出手机影像下载服务，为日后推出手机数码影像输出解决方案打下了基础。美好设想还在继续：2003年，柯达又推出网上冲印系统，使消费者安坐家中就可以把数码影像传送到附近的柯达数码店冲印。

　　这一系列“策略联盟”的演绎可谓精彩绝伦，2003年，IBM、诺基亚、西门子等巨头先后与柯达结盟，柯达集合了影像的摄取、输出、处理和分享的各环节优势，一套完整的数码影像解决方案业已形成。

　　而更大胆的想法也付诸实践：2003年1月，柯达宣布分别与上海大剧院、上海巴士结成合作伙伴，代理后两家的票务，向“影像+零售”的通路迈进。当时火爆上海的音乐剧《猫》和网球大师杯赛的门票，KEX都代理过，并因此获得了2400多万元的年收入。柯达当然不会在意这点微薄的收入，但这却提供了一个支持其KEX梦想的证据，“当你变成全中国最大的票务系统时，有没有可能拿下2008年北京奥运会的门票？”李明和说。

　　而这些“零售灵感”都建立在这样一个基础之上：到2002年底，柯达苦心孤诣扩张的遍布全国的KEX店已达8300多家，这个数量是当时肯德基的10倍，麦当劳的18倍——在中国，恐怕只有邮政系统和银行网点可与之媲美。

　　柯达在中国掀起的KEX风潮，遵循的是传统商业时代的思路，其核心是：不惜一切代价地占领和覆盖尽可能广袤的市场，甚至鼓励KEX加盟者之间的竞争。在这种传统商业时代的零售模式上，李明和和他的团队还是预设了KEX的未来变革之路：从单店到网络、从传统到数码、从商品到通路、从单纯影像业务到影像增值服务。

　　而这样一张网络对柯达的重要价值在于，它将有效延伸柯达在胶片时代难以撼动的优势，并能减缓柯达在其他国家市场向数码转型的压力。

　　同样的战略思想也体现在柯达对西部市场的重视和投入上(参见本刊2003年8月《柯达西线有战事》)。所谓西部市场，是指人均年收入在750美元以下的中国内陆二、三类城市和农村市场。2001年底，柯达民用摄影产品部二类市场销售总经理孟宪光“卷起袖子”带了三四个人来到了成都，孟的任务是，让KEX的标识也能“染黄”整个西部地区，同时让那些生平第一次学会拍照的中国内陆消费者先从使用柯达的产品开始。

　　2002年，孟宪光在西部组织了2500场相机热卖，卖出了超过100万台的柯达相机，发展了800家KEX和5000家柯达照相馆，帮助当年的柯达在中国影像产品的销售总收入增加了29%。可以说，这是跨国公司第一次从中国广袤的农村市场上拿回可观的利润。2004年，柯达数码影像店甚至还登上了“世界屋脊”拉萨，成为世界上海拔最高的数码影像服务店。

　　【红灯亮起】

　　李明和和孟宪光的所有努力都建立在一个假设上，这就是，传统的胶卷业务在中国市场上的尾宴还未结束，(或者说高潮还没有来临？)而数码影像时代还远着呢——现在，大家都知道这是一个多么愚蠢和充满臆想的判断了。

　　难以想象的是，整个柯达当时都信以为真。早在1998年，数码影像对传统胶片市场的取代趋势就已清晰地向柯达亮起警告的黄灯：那一年，柯达的市场增长率从20%锐减至7%，当时的柯达CEO裴学德(George Fisher)曾含混地表达过重视数码市场的想法：“如果我们清楚知道我们过去的业务是照片，今后也是照片的话，那我们就会利用一切现有的技术”。

　　即使如此，数码影像所需要的企业文化和组织形态与传统的胶卷工业具有天然的冲突—它不仅挑战着柯达的传统影像霸权，也触动了柯达的内部体制。因此可以想象，在2000年让裴学德就做出“传统数码两线作战”的决策是何其艰难。这样的踌躇一直延续到2003年，裴学德的继任者邓凯达(Daniel. A. Carp)正式宣布柯达全面向数码转型这一迟来的决定，并向新兴的数码技术投资30亿美元。尽管如此，这仍然遭到了部分股东的坚决反对，而彼时传统影像市场的末日已经再清楚不过地显现出来了。

　　亲手斩断脐带很难。事实上，无论是裴学德时代的“传统数码两线作战”，还是邓凯达时代的“向数码全面转型”，中国都一直被视为“输血工厂”——这是一个美好愿望：柯达认为传统胶卷在中国和印度等市场的销售将继续增长，并为其数码影像的巨额投资提供支持。

　　直到红灯亮起。2005年，彭安东公开承认“低估了数码影像在中国的发展速度”。中国文化办公设备制造行业协会的一份统计显示，2002年，中国消费者购买了420万部传统相机，但2年后这一数字就跌落了一半。即使在中国西部的一些地区，很多消费者已经实现了数码摄影的“一步到位”。2004年第四季度，柯达长达2年的亏损开始了。

　　2005年初，柯达将中国负责传统胶卷影像业务的民用及专业影像部和负责数码相机的数码影像部合并成新的部门，称作“数码及感光影像部”，新的部门加大了在数码影像领域的投入——这一行动普遍被外界认为是传统胶卷业务在柯达的中国战略里地位下降的重要信号。而在西部，“双重播种”计划由于缺乏数码化的延伸，也将面临着阶段性的调整。而此时的人事震荡几乎不可避免：柯达亚太区民用摄影产品部总经理曾新生、李明和、孟宪光等原民用影像系统的老将纷纷出走。

　　同时发生变化的是柯达对KEX的态度。新成立的数码及感光影像部取消了继续对KEX大规模投入的计划，“他们不感兴趣。”孟宪光告诉《环球企业家》。

　　孟还透露，不少KEX当时已向“网络实体架构”的方向发展，并做好利用数码网络实现店与店之间关联的准备，以因应数码化时代的需求。当时的KEX网络搭建者甚至考虑过，与中国正在兴起的在线支付系统合作，用互联网把数码的、传统的KEX店结合起来，彻底构建一个足不出户的虚拟网络来支持数码业务。

　　这些设想已来不及实现了。对2005年以后的柯达来说，数码时代的加速到来，使得柯达原来的8300多家参差不齐的KEX店变得像一个转型的包袱了。柯达在2005年底启动了影像网络旗舰店数码化升级方案，不同于KEX原始扩张阶段的巨额投入，新的数码升级方案相当保守，只是在原有影像网络店的基础上对店面进行重新布局与规划，将柯达的数码相机、家庭打印底座、存储卡、DVD、打印耗材等摆上货架，并配合个性化的影像礼品销售。

　　这一保守的KEX数码升级方案已与当年那张巨型零售网络的设想相去甚远了，目前柯达的KEX店已减少至7000多家。“我们已不会再像发展KEX那样一步到位地推进现在的数码升级计划了，”柯达中国新闻发言人田耕对《环球企业家》说，“加盟者会自己决定是否加入。”

　　“我们通常会经营自己的打印、复印、彩扩业务，数码冲印的顾客其实相当有限。”一位KEX店主如此描述这些相互为邻但又彼立孤立的KEX店在当下的生存境况，他们甚至更乐于销售其它同类品牌的产品或从事与柯达并不相关的生意。

　　【坍缩】

　　也许换个人试试，恐怕也不见得比彭安东有更多的办法。他一直在收缩柯达的战线：出售——将那些难以控制成本的业务外包(比如数码相机制造和冲药产品生产)，或者忍痛卖掉那些有可能是具备增长潜力的业务(比如医疗成像业务)。有段时间，甚至有传言说，HP正在考虑整体并购柯达。

　　落入如此困顿的境地，难免让人想起柯达1998年在中国所做的大交易，它最终实现了与中国感光业真正的“全行业合资”，但后者能增加柯达在数码时代的

　　在2005年9月柯达宣布的“新98计划”里，核心就是把中国工厂作为柯达的数码影像产品的生产基地，这包括投资1亿美元在厦门建设一个数码印刷的工厂，并成立了具有鲜明“数码工厂”色彩的柯达(中国)图文影像有限公司。与此同时，柯达宣布缩减厦门工厂的民用胶卷、相纸产量，厦门工厂的一次性相机也在2006年全面停产。

　　受柯达转型影响的，还有在“98协议”中被收购的汕头公元厂的命运。2004年底，柯达将公元厂的胶片生产设备转移给了乐凯，同时把医用胶片生产线转移到了厦门，后者在今年1月柯达整体出售医疗业务的时候，被卖给了加拿大的Onex公司。上海的数码相机生产线也外包给了伟创力。

　　柯达原本希望靠“98协议”击败富士公司的进攻，但这一门槛优势迅速被来自IT和消费电子厂商的数码产品所击破。即使是富士，其产品的数字化率也在2002年时达到了60%，而柯达只有25%。2005年，富士的销售额为236亿美元，在Fortune

　　2006年柯达的销售收入只有132.7亿美元，很可能将跌出Fortune500强。柯达能否转危为安？的确有一些颇值得期许的事实：柯达在去年第3季度第一次实现数码业务利润的增长超过胶卷业务利润的下降，消费数码影像集团全年利润也实现增长1.32亿美元。

　　但是，柯达仍然要回答这样一个问题：柯达是谁？传统的胶片帝国已经坍缩，而在数码影像的新领域，它并非是理所当然的王者；而又有某些迹象表明，它似乎对图文印刷业产生了相当大的兴趣，柯达于2006年在华组建了图文影像集团大中华区，此前柯达还耗费20亿美元在全球收购了一系列印刷领域的顶级企业。

　　彭安东是一个能干的CEO，华尔街上没有哪一个研究柯达业务的精明分析家愿意说他会失败，但也没有谁愿意把赌注全都押在他一定能成功上。“我希望2007年是个干干净净的开始”，叶莺在去年发生柯达相机“质量门”事件时，曾意味深长地说。