帮助中国制造业一起

　　标语：封面人物

　　专访三菱电机自动化(上海)有限公司董事总经理富泽克行

　　□记者 刘婷

　　2006年对于中国经济是一个重要的里程碑，外贸出口再创新高，而经济发展也正逐步走上创新、节能、环保、和谐的新阶段。作为世界制造大国的中国，制造业的产业升级不但对本土制造企业的能力提出更高要求，同时也为来自制造业强国的设备和服务提供商带来了全新的机遇与挑战。对此，1966年就进入中国市场的三菱电机自动化感受尤为深刻。

　　在中国40年的发展进程中，从工厂自动化(FA)到机电一体化，三菱电机自动化已成为中国

半导体、汽车、机械制造等领域的重要供应商。自2004年成为全资公司以来，该公司在中国的销售增长达到令人咋舌的300%。特别是大型PLC、伺服系统、CNC和EDM等高端产品，不仅实现了销售的快速增长，也为中国企业的制造水平提升做出了重要的贡献。

　　进入2007年，将中国看作其尖端技术和产品系统最重要应用市场之一的三菱电机自动化，目标瞄准的是中国工厂自动化30%的市场份额，成为FA产品综合供应商的No.1。对于这个雄心勃勃的计划，技术出身的三菱电机自动化(上海)有限公司董事总经理富泽克行在接受《工业界》杂志的专访中，以日本人特有的谦逊态度表示：“这也并非不可能完成的任务。”

　　成功的产品与成功的共赢

　　《工业界》：自进入中国市场以来，三菱电机自动化的伺服系统、PLC等主打产品在市场上占据了很大的份额，您认为贵公司取得成功的主要因素是什么？

　　富泽克行：正如您所知道的，三菱电机自动化产品自1966年进入中国市场，一直致力于向中国用户不断提供高质量、高可靠性、高性价比的产品，以及综合的解决方案。我认为，首先提供适合于中国市场的产品是我们今天成功的重大因素。我们根据市场的变化不断做出调整，但是以下三点是不变的。第一，客户的需求一直是我们最为重视的要素，虽然这句话几乎每个企业都在说，但三菱电机所做的是将这一理念真正融入到我们的每一个产品开发，每一个解决方案的提出，和每一次的技术支持服务中。其次，根据不同行业、不同客户的需求，我们提供有针对性的系统解决方案，并强调让客户在现场作业时使用我们产品的简便性。三菱电机自动化还和每个行业中的龙头用户保持很好的关系，让客户意识到使用了三菱电机自动化的产品，能够使他们所生产的产品产生很高的附加值，让他们与同业竞争对手相比更具竞争优势。另外，和代理商保持良好的关系也一直是我们不变的策略。通过不断完善代理商管理制度，从多方面给予激励、支持与配合，使代理商成为三菱电机自动化的忠实伙伴。毫不夸张地说，他们的发展也是三菱电机的发展。而且不仅仅是在中国市场，三菱电机自动化在全世界范围都是如此。只有建立了这种良好的关系，我们的产品才能通过代理商在客户那里得到价值和效率的良好体现。不过在每个阶段，我们对客户的要求是不尽相同的。比如现在，我们就要求代理商一定要不断提高对客户的技术支持能力。

　　《工业界》：为什么要对代理商的技术支持能力提出这么高的要求？

　　富泽克行：三菱电机自动化对客户的技术支持分为两部分，一部分是由代理商能够进行的日常的经常性技术服务，代理商发现他们解决不了的问题时再反馈给我们。相对而言，这类服务比较简单。但当客户提出一个全新的产品需求，或者要求提供能够改善其产品性能的解决方案，或者向客户的系统导入一个新产品时，这种大型的综合性技术支持，就必须由我们三菱电机自动化的技术研发和服务部门来完成，由代理商与我们相配合。

　　三菱电机自动化从1990年代后期开始针对中国市场开发一些专用产品。中国拥有目前世界上最大的制造业规模，产品出口规模每年以相当大的幅度在增长，而且制造业处在一个转型跃升的阶段，生产厂商对自己的设备、产品的性能、附加值都有了更高的要求。因此对高技术含量的高端产品需求不断扩大。面对客户需求变化的日新月异，对三菱电机自动化的反应速度以及技术要求也就更高，我们必须从客户的角度出发考虑，向他们提供最优和最适合的建议及整体解决方案。由于我们的销售模式是通过代理商实现的，如果代理商对我们产品本身了解不够，技术服务能力不专业，这就会使得我们产品的性能无法达到最大价值化的体现。这也是为什么我们一再要求代理商要跟上我们的节奏和思路，不断提高他们技术能力的原因所在。

　　《工业界》：您是否会担心这一模式在三菱电机自动化和用户之间可能会产生沟通效率的降低，或者对客户的反馈意见出现滞后？

　　富泽克行：我们之所以采取目前这种代理商的模式，是因为三菱电机自动化发展到今天，仅在中国的客户就成千上万，如果我们一个个去进行日常沟通，这样效率可能反而会非常低下。当然对于大型和重要的客户，我们会参与得更深入，定期与他们交流沟通，了解他们的想法和需求。不过综合考虑而言，采用代理商制度应该是目前相对最为有效的一种模式，再加上我们对代理商甄选非常谨慎，对他们的技术支持能力有着相当严格的要求，把我们的理念意识通过这个系统有效地传达给代理商直至用户，所以目前为止这种模式运转的效果还是不错的。而且我们发现，由于我们代理商素质较高，能够和客户进行有效沟通，在这一互动过程中，客户自身解决并发现问题的能力也得到了提升。可以说是一种双赢的局面。

　　中国制造业需要柔性

　　和隐性部分的改进

　　《工业界》：您认为随着中国经济的迅速发展和制造业水平的跃迁，与欧美和日本等制造强国相比，中国用户的需求和这些国家的客户有什么不同？您觉得存在多大的差距呢？

　　富泽克行：近两年随着中国经济的迅速发展以及产业升级，中国制造业的成本也在不断上升，尤其是沿海一带，劳动力成本每年以15%速度不断增长，这是每一个国家在经历产业变迁时都必须面对的。中国正处在这一变革中，虽然中国目前制造业水平已经从过去的劳动密集型向资本密集型转变，但与欧美或者日本相比还是比较薄弱。这主要表现在两个方面：首先是生产技术，中国的企业只有不断提高他们的生产技术，才能在竞争中更有优势，因为生产技术提高的过程势必带动产品附加值的提升，所以说到底还是提高生产技术是关键。生产技术提升后转化为竞争力所带来的表现就是产品提供的高附加值，甚至是独有性。比如三菱电机自动化是产品和服务供应商，同时也是制造商，我们的产品也会应用到我们自己的生产车间中去，我们掌握产品关键部件的核心技术，例如伺机、马达上的编码器以及激光加工机上的反光镜和振动部件，都是我们自己的工厂在生产制造，而没有采用外包生产。我们认为，要保持自己的核心地位和技术的独有性，就必须自己来掌控并制造这些具有独有性技术的产品。在这一点上，我们与诸如像欧美其他一些同类竞争对手通常采取外包或者外购的做法是不同的。同样道理，我认为中国制造业企业的技术水平要想产生实质性的跃迁，掌握核心技术、关键技术的知识产权和加工制造能力也是同样关键的。

　　但是在这里我需要指出的是，生产技术的提高不是仅依靠设备的更新换代就能实现，还必须要有系统的提升和优化集成与之相配合，以此能够帮助其在作业现场提高对信息和情报的掌控。目前虽然一些大型的中国企业可以达到这种水平，但整体而言，在这方面中国企业与欧美日等国的企业相比还存在不小的差距。对于中国企业来讲，他们能对自己部门的职责完成得很好，但在跨部门间的合作即横向资源的利用和整合方面，中国企业还有很多工作要做。目前中国企业在能够于显性方面即能够立即带来明显效益的部分做出了很大改进，但在隐性部分的改进——即部门之间以及系统各组成部分间的合作，还应做出大量努力。

　　目前管理学中非常热门的话题——流程创新，从本质上来说就和我们这种理念非常吻合，强调在制造企业内部从研发到制造直至品质保证，技术支持部门间都应该有一种机制或者方法，来保障各部门间更为有效的融合并共享资源，以优化整个系统，降低成本，提高效率。

　　其实对于三菱电机自动化而言，帮助我们的用户——大部分是设备制造商——来不断提升他们的技术和竞争力，是我们非常关注的问题，甚至说是我们的责任也不为过。对于企业来讲，提升技术首先要做的是找出企业的软肋和问题所在。所以我们建议用户要将技术提升可视化，即可以比较透明地看到企业所存在的问题，以及如果未来要做出变革，如何提出基于现状的优化方案。我们现在要做的就是能我们之所能，想客户之所想，有时甚至要具有前瞻性，帮助客户想到一些他们自己还未意识到、但未来有可能出现的一些问题或技术需求。

　　《工业界》：企业有了精良的自动化设施，是否就意味着生产效率和产品工艺绝对的提高？根据每个企业所处生产领域的不同，以及企业自身发展、管理、战略和文化的不同，三菱电机自动化作为自动化设备商，在为每个企业提供服务时优先考虑的因素是什么？

　　富泽克行：对于这个问题，我想用日本制造业的情况来进行说明。根据我们在日本的制造业企业得到的第一手调查资料显示，大部分企业生产环节的每一部分自动化和系统改善，都达到了相当高的水平，但是在企业的信息化部分，或者说在系统集成优化上的欠缺，使得整个自动化系统的成本无法有效降低，或者说没有达到应有的效果，从而导致系统的最优价值没有得到最大发挥。这一现象目前在日本也是普遍存在的。从本质上来说，我们认为这并不是一个硬件或者说是系统问题，而是理念问题。也许有人会认为，技术的日新月异和产品生命周期的缩短，使得设备的更新换代和系统的提升很容易就能够实现，但关键是有多少企业能够承受这种高额的成本？退一步来说，即使企业能够承受该成本，如果设备不能够有效地与该企业所处的行业及企业自身的情况和特点相融合和适应，制造系统的边际成本仍然无法有效降低。就像一位剑客虽然利刃在手，如果不真正了解宝剑的性能，做到人剑合一，那么也就不会产生鬼斧神工、一剑封喉的效果。

　　所以三菱电机自动化在提供基于系统的整体解决方案时非常强调“柔性”。在这里所谓的“柔性”，正是指企业的设备系统间的适配以及灵活性，这种灵活性能够使得企业在未来的升级中最大效率地利用企业原有的资源系统，重新进行组合配置，用最低的成本最大限度地改善系统，以适应企业自身的需要。我们在哪个生产环节产生了问题，浪费了时间，如果没有一个有效的系统来进行量化分析，企业也就无法更有针对性地进行改善和提高。对于制造业来说，时间就是成本。比如一般说来，一台设备的运转率每天有60%的时间在运转，剩下40%的时间由于各种原因处于非运转状态，在这种情况下，当我们向客户提供产品时，即使我们的产品性能再高，速度再快，能够提高的也只是在60%的运转时间内的效率，而目前这种提升的空间已经是在瞬息之间，以分秒为单位计。但是如果我们能够在剩下40%的非运转时间内做出努力，这种改变将会是以小时为单位的，当然效果也是非常显著的。所以可以说“优化整合”和“柔性”是这里的关键词。这也是三菱电机自动化从用户角度考虑出发，为保护用户的既有投资，保证他们以最经济的支出来最大程度地优化相关配套设施建设所作出的努力。

　　让用户有更大的自主性

　　《工业界》：同西门子、欧姆龙等主要竞争者相比，您觉得三菱电机自动化产品的优势在哪里？

　　富泽克行：如果要进行比较的话，我想说三菱电机同其他日本企业相比，我们提供的是一揽子的综合解决方案，这其中既包括软件又包括硬件。我们强调的是系统的综合改善。而目前其他日本企业所做的只是提供其中某一部分的产品和解决方案。所以与他们相比，我们的产品和服务是从整个系统的优化和改良为出发点，为客户提供全面的整合性解决方案，这样就使得企业能够根据自身的需求自行进行组合，增强了各部分间的“柔性”，效率也得到了极大的提升。这也是我为什么一再提及三菱电机自动化目前在提供产品和服务时所强调的理念。在我们看来，这也正是未来中国制造业发展对设备和技术提供商所提出的需求趋势。在这里我特别要指出的是，由于中国的产业结构更加全面，所以三菱电机自动化在上海的公司所提供的产品和技术解决方案以及相互之间的组合也是最为丰富和全面的。

　　至于欧美的企业，由于刚才我提到的自上而下的文化，他们更倾向于整套系统的改善，虽然这种做法更为直接简便，但它有可能使得用户在使用时往往在方便性和灵活性上做出很大让步。所以可以说，我们提供的是手段和方法，而欧美企业所提供的是一种工具。具体的操作和各部分间的组合，我们更提倡在三菱电机自动化的技术支持下由用户自主进行，因为作为实际的用户来说，他们更了解自己的需求和想要达到的目的。也就是说，我们所做的就是要让我们的用户有更大的自主性和主动参与性。

　　《工业界》：三菱电机自动化是中国自控市场少数综合供应商之一，在中国的多个制造行业都取得了非常好的业绩，您认为针对流程制造业(如石化行业)、离散制造业(如汽车及零部件产业)等不同行业特点而言，贵公司的产品是如何满足这些不同行业用户的需求的呢？您觉得三菱电机自动化下一步是否也会更专注提供整体的基于系统的整体解决方案？

　　富泽克行：过去制造业各部门的设备具有很强的专用性，比如钢铁行业在DCS(集散控制系统)方面有自己专有的控制器和驱动，但随着PLC的发展对产品功能和需求的高端化以及与此相伴随的各产业对设备要求的通用化，使得FA(工业自动化)逐渐在向PA(过程自动化)靠拢。过去三菱在PA的介入比较少，这一方面是出于我们自身对中国市场的判断，另一方面根据三菱电机自动化近几年对中国市场的观察和判断，我们会更进一步的介入PA业务。

　　比如我们的e-F@ctory，有横向联系也有纵向联系。横向联系指的是产品之间、软硬件之间的联系。除此之外，最重要的就是纵向联系，这种纵向的联系指的是信息层和控制层之间的联系，上位的生产管理系统和各产品之间的联接，这也是三菱电机自动化与其他公司产品间最大的差别。具体说来，现在通常的系统结构是现场设备的信息及相关数据通过控制器导入计算机，然后利用组态软件进行监控和管理。而现在通过我们的MES接口模块，所有设备的信息和参数就能直接转换为上层ERP系统识别的信息了，实现控制系统与企业信息管理系统的无缝链接，用户能快速简便地了解到问题所在。我们为此也提供了一个软件平台，这个平台是开放分享式的，便于用户查询历史数据。所以我们的e-F@ctory实际上更多地强调帮助用户在现场作业实时地解决问题。从另一方面来说，如果我们也像西门子那样提供完整的全产品线，那么在未来我们的优势则很有可能无法体现。

　　《工业界》：我们注意到贵公司现在对e-F@ctory在中国的宣传比较重视，这是否是你们下一步重点推出的概念？未来三菱电机自动化对中国市场的预期是怎样的？

　　富泽克行：实际上e-F@ctory就是我前面提到的“优化整合”和“柔性”的一个很好的例子。我们尽量会在用户原有的设备基础上对它进行优化和改善。e-F@ctory现在已经在日本开始实施，而且效率非常明显，例如在三菱电机名古屋制作所内，通过运用e-F@ctory，设备的运转率提高190%，制造周期缩短60%，加工时间缩短40%，系统构筑成本降低65%。

　　我们之所以采取这样一种发展策略，当然是出于我们对中国经济发展以及自动化市场的发展趋势判断后做出的决定。从全球来讲，三菱的工业自动化事业，用户满意度是我们的首要目标，要想在全球市场达到20%的份额，在中国就要努力达到30%的市场份额。从我接手中国公司以来，根据公司的整体思路，我们也提出了整合的概念，即部门之间要加强沟通与整合。这种整合既是资源上的，也包括我们对部门效绩、员工考评上的一种综合考虑。我们要想保持领先地位，就必须依靠自身不断的提高。我们有一个理念叫做“Changes for the Better”。这就是说客户的需求是永远没有止境的，所以对我们提出的挑战也不会是静态的，我们只有不断的提高才能更好的满足客户，从而实现公司自身的发展。正确理解市场，这要依靠更多的中国市场的伙伴，这样也便于我们采取更为正确的策略。总之，我想说的是，三菱电机自动化(上海)公司会把握住中国经济的发展机会，没有中国的经济发展，也就没有三菱电机自动化的发展。三菱电机自动化的目标是成为中国最好的FA产品综合供应商。