如家酒店：中国加消费者的组合概念

　　广阔的市场,极快的扩张速度,一个好的风险资本家加上卓越的领导者共同成就了如家今天的神奇。

　　如家酒店中国 + 消费者

　　2006年10月27日,中国如家快捷酒店正式登陆美国纳斯达克股票市场，上市之日便受到美国投资者的积极追捧。在经过一天的交易后，股价最终报收于22.50美元，较发行价上涨8.70美元，涨幅高达63.04%。

　　可以说如家上市当日的表现是非常成功的，而且这种成功在上市前的IPO时就已经奠定了良好的基础。

　　按照公司发起人原来的设想，如家IPO的每股价格区间可能在10美元到12美元之间，但在经过路演之后发现市场对如家的评价非常积极，在经过慎重考虑后，决定将发行价格调高到每股13.80美元。发行价已经超出了当初的预期，但如家在最终的认购时仍然获得了大量超额认购。

　　投资者的追捧使如家IPO的募集资金规模最终超过了一亿美元，定格在1.09亿美元，这对于一家成立才4年的传统行业公司来说，的确难能可贵。

　　对于市场为何如此看好如家这样一家来自中国的酒店企业,如家IPO的主承销商美林证券的Robert John在媒体采访时表示，如家的上市是“中国+消费者”组合概念在美国资本市场走俏的表现。以前凡是具备中国概念的股票都会让美国投资者感到激动，而现在“我们更看重这里面是否有‘消费者’的参与。如家这次能获得资本市场青睐的重要的原因就在于它是一家来自中国的带有消费者概念的企业。”如家快捷酒店依托广阔的中国市场，拥有庞大的潜在消费群，这使投资者对其有更好的预期。

　　如家的最大个人股东同时也是如家发起人之一的风险投资家沈南鹏也表示，中国正在由一个制造大国向消费大国转变，“made in china(中国制造)”的重要性正让位于“consuming in china(中国消费)”。所以此次如家受到投资者追捧他本人并不感到意外。

　　广阔的市场前景

　　对于如家的成功,让沈南鹏信心满怀的更重要的原因不是他选择了中国酒店业这个具有中国消费概念的行业,而是他与合作伙伴选择了进入的是一个正处在发展初期,前景广阔并且具有一定模式创新的新市场——经济型酒店。

　　什么是经济型酒店?目前国际上还没有一个明确的对经济型酒店的定义，一般认为经济型酒店是价格低廉，设施简洁、安全、干净和性价比高的一种酒店业态模式，且大多以连锁经营的方式存在。

　　这种酒店的主要服务对象是普通旅行者、中小企业商务人士和学生等。如果你是其中的一员，那么你可能对经济型酒店的潜在市场有一个感性的认识，因为我们会经常需要到外地旅游或者办事，但预算并不很多，非常希望在一个陌生的城市选择一家价格较低，但又十分卫生和安全的酒店居住，对于酒店的豪华程度并不在乎。经济型酒店针对的正是这些人的需求，装修和硬件设施比较简洁，但非常突出“经济性”的特点，中国经济型酒店的价格一般在100-300元人民币之间。

　　除了感性认识外,一些统计数据也可以为经济型酒店所具备的广阔发展前景提供佐证。虽然经济型酒店在中国还是一个比较新鲜的概念,但在欧美市场其发展已经十分成熟?有关统计显示,在欧美酒店市场上, 经济型酒店与豪华酒店的比例为7：1，即每8个酒店当中,有7个是经济型酒店。而在我国，这个比例几乎是倒置的。这种严重的结构失衡,实际上为中国经济型酒店的高速发展提供了空间?最近发改委近日公布的《2006中国经济型饭店调查报告》显示, 截至去年底，国内经济型饭店连锁品牌达50家，已开店数超过600家,中国排名前十的经济型酒店品牌平均增长速度为74%,国内经济型酒店的市场前景可见一斑。

　　经济型酒店的快速发展将很快挤压传统低星级酒店的市场空间。数据显示，在国内星级饭店市场中，3星级以下(包括3星级)宾馆占全部宾馆数量的90%、1星和2星宾馆占55%，这些低星级酒店品牌分散、服务质量也缺乏“标准性”，由于受到经济型酒店的冲击,未来这些酒店的生存状态将不容乐观,并且可能成为连锁经济型酒店改造的主要对象。

　　创建如家

　　选择了一个极具市场前景的市场是如家成功的一个基础,而如家的创建还充满了偶然的因素。说到如家的的建立,投资者必须要感谢一个人,他就是携程网创始人之一的季琦,正是他的一次偶然发现和对商业机会的敏锐捕捉才有了今天的如家。

　　2001年，携程网创始人季琦在网友的留言当中注意到了一位网友的抱怨，称在携程上预订宾馆的价格都偏高。对于这样的抱怨,对工作一向十分认真的季琦感觉应该认真研究携程网的订房数据情况，找出问题的答案。研究的结果发现国内的酒店大多是豪华酒店,其价格较为昂贵,但便宜酒店条件又太差,对于很多人来说,在经费有限的情况下,很难找到满意的宾馆。

　　研究结果还让细心的季琦还注意到了另外一个现象, 即在由携程旅行网提供客房预订服务的全部酒店中，平均客房出租率为70%-80%，而两家没有经过任何星级评定的连锁式经营的“小酒店”，客房出租率却长年保持在90%以上，甚至经常客满，“基本预订不上。”这两家酒店分别是锦江之星和新亚之星。

　　一般来说，饭店的平均客房出租率是与其星级高低正相关的，然而为何没有进行任何星级评定的锦江之星和新亚之星能够取得令人惊诧的高于90%的出租率。这种奇特的现象让季琦心生疑惑，并感觉到其中可能存在着意想不到的市场机会。

　　经过实地考察后，季琦发现，锦江之星和新亚之星在经营模式和日常管理方面有很多共同之处：采取连锁式运营；布局在经济发达城市；选址在交通便利、生活设施齐全的地段，酒店本身不像星级酒店那样附设大量休闲场所和服务设施，而是充分利用酒店附近已经成熟的社区服务网络；酒店硬件环境不追求奢华和排场，但是安全卫生，服务到位；最突出的是，平均房价在200元以内。这一切都完全符合欧美发达国家十分流行的经济型酒店的特征, 季琦和他的工作人员对自己的新发现感到十分激动,而此时季琦的心里开始产生了利用携程的销售网络和行业优势，整合经济型酒店资源、建立一个酒店业连锁品牌的想法,因为曾有过旅美经历的季琦感觉到这样一个无意中的发现一定蕴藏着巨大的商业机会。

　　发现了投资机会,自然不能让机会从眼前溜走,眼下就是要找到一个合适合作伙伴。于是季琦找到同样做旅游的北京首都旅游集团副总裁梁日新,讨论了自己的想法,结果两人所见略同,一拍即合。2002年6月，中国资产最大的酒店集团——首都旅游国际酒店集团和中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司，携手创办了如家，将主要目标客户锁定为每天住宿预算在150元到300元的游客,如家正式诞生。

　　合作之初，首旅已投入了四家“建国客栈”，双方在合作之后，这四家酒店便成为如家首批经济型酒店的样板店,并改名为如家快捷。随后在强大资本支持下, 一家家装修风格相同和服务标准一样的如家酒店便如工业生产线上的机器一样被迅速考贝出来。

　　如家速度

　　对于一家经济型酒店来说,单店数量的多少和覆盖地区的大小是其生存的基础之一,而对于象如家这样一家2002年才成立的经济型酒店公司来说,如何以更快的速度发展,赶上市场上的先行者,甩开后进者,掌握竞争优势一直就是其面临的最紧迫的任务。

　　因此,如家从2002年成立时开始就以惊人的速度进行着快速的扩张。2002年,如家成立头一年，如家只有5家酒店，而根据如家提供的最新数据,公司目前的开店数量已经突破100家,四年多的时间新开店数量增长了约20倍。

　　伴随酒店数量的快速增加,公司的净利润和销售收入也呈现出高速增长态势。2003年公司净利润只有150万元,而截止今年6月底，公司的净利润竟然高达2724.9万元，全年预计可达5500万元,四年时间翻了36倍还多。

　　根据公司上市前的招股说明书公开披露的资料,今年上半年销售收入高达23571.5万元,几乎与去年全年的销售收入26903.1持平,增长势头丝毫未减。

　　如家扩张的速度不仅不会放慢,而且还因为公司在美国的成功上市而获得额外的增长动力。 如家此次上市总共融资超过一亿美元, 按照公司CEO孙坚的说法,在全部融得的资金中, 除了用于偿还首旅集团拆借给如家的债务和公司日常运营所需资金外, 其余4500万美元将被用于酒店网点的扩张。这4500万美元即使都用于公司直营店的扩张,而不计算加盟店的增加数量,按照每家店投资600万人民币计算(目前投资一家经济型酒店大概需要500-700万人民币),至少可以增加60家如家快捷。公司未来三年的计划是到2008年酒店数量要超过200家。

　　正是如此快的扩张速度,才使如家能够在短短5年时间里,从无到有,从小到大,并且超过大部分竞争者,成为目前中国加盟连锁酒店数量排名第二的公司。

　　目前排名第一的经济型酒店是上海锦江集团旗下的锦江之星。截止今年上半年,其酒店数量已经达到139家,这比同一时间如家的82家高出许多,目前仍是实力最雄厚的经济型连锁酒店企业。

　　锦江之星早在1997年就已成立,是中国经济型连锁酒店的开山鼻祖。虽然目前公司仍旧是酒店数量最多的经济型酒店,但考虑到其发展到今年已经将近十年的时间, 所以比起如家来扩张速度显然是慢了很多,其中的原因多种多样,但很重要的一点就是其对待特许加盟店的政策与如家不尽相同。

　　锦江之星在发展初期一直坚持以自建直营模式为主的全国市场拓展策略,直到自营店达到80家以后才开始允许加盟,这种发展模式造成了公司承受的资金压力较大,直接限制了企业的发展速度。

　　如家则不同,从一开始就坚持自营与加盟同时发展的方针,这使公司使用少量资本就可以达到扩张门店数量目的,扩张速度超过了所有对手,并且面临的资金压力不大。

　　两家公司采取了不同的发展策略,当然各有各的考虑。锦江之星的大股东上海锦江集团本身资金雄厚，并不十分缺乏资金,所以更愿意独自承担风险,独享收益；而如家在创立之初就设定好在未来4-5年内上市,所以更愿意积极发展加盟店，以尽快达到上市所需要的经营规模，并有效分散风险。

　　就目前来看，凭借快速的扩张速度,如家已经在经济型酒店市场的竞争中取得了较大的优势,并且成功的登陆了美国股市。

　　但这种快速扩张的方式也受到了业界人士的质疑。比如,至今全部选择直营的莫泰(中国知名经济型酒店)董事长沈飞宇就对如家的加盟模式不看好，认为“风险难以控制”。而实际上如家在快速发展的过程当中也的确出现过加盟店损害公司品牌的事件,2004年这种事件就出现了不止一次。

　　如家的CEO孙坚也注意到了这种风险的存在,并曾经公开表示“如果我们的系统还没有建立到管理全国40多个城市的酒店这样一种能力，这种情况下出去就像送死一样。”如家今后仍将慎重对待特许经营这个问题。目前如家的酒店网点中,直营店占到70%,特许加盟酒店占到了30%。

　　看来,今后是继续强调扩张速度,还是兼顾稳健经营的考量,又或是寻找两者之间的最佳平衡点将成为考验包括CEO孙坚在内的如家管理层的一门艺术。

　　风险资本的力量

　　如家的惊人扩张速度令人叹服,而这种惊人发展速度的背后是风险资本的大力推动,其代表人物就是如家的创始人之一沈南鹏。

　　沈南鹏1992年获得了耶鲁大学MBA学位，并先后在一些国际投资银行如花旗,德意志银行就职,现在是著名风险投资基金红杉中国的合伙人之一,曾经于1999年与梁建章等人合伙创办携程网,并使携程在2003年成功登陆美国股市,对风险资本的运作及美国上市工作了如指掌。

　　正是这种风险资本的独特经历使沈南鹏与其他投资方在如家创办之初就为其未来设定了清晰的发展目标，“就是用四到五年的时间把如家送到美国上市。”

　　如家正是得益于这种清晰的发展思路,才将扩张速度放在所有工作的首位,一切为扩张速度让路。

　　然而快速的扩张是需要大量资金支持的,而在2002年如家成立时,注册资金只有1000万元,手中掌握的资金也并不充裕, 在这种情况下,如家要么放弃快速扩张的想法,要么寻找比较充足的资金进行补充。放弃扩张显然是如家难以接受的选择, 因为这与如家创建时的初衷相违背, 所以寻找资金支持,引入风险资本是如家唯一可以选择的道路。

　　沈南鹏是风险投资界的高手,寻找风险投资对他来说并不是什么难事,加上沈南鹏1999年创办的携程网早在2001年就开始实现赢利,并距离上市目标越来越近,所以很多风险资本更加相信沈南鹏的眼光。

　　2003年，如家成功引入包括IDG、美国梧桐创投等在内的境外战略投资者，有效化解了连锁快速发展对现金流形成的巨大压力,为公司进一步的发展增添了强劲的动力。

　　IDG是世界著名风险投资集团,很早便到中国发展; 梧桐创投由美国花旗银行与新加坡政府合资成立,是业务集中于亚洲的投资集团之一。

　　“补血”之后,如家在2003年以后进入高速发展期,几乎每年新开店数都呈现翻番增长,并于今年10月成功上市。

　　沈南鹏作为风险资本的代表对如家的贡献不仅仅是为企业设定了上市的目标,并引入其他风险资本,在公司上市的过程中仍然发挥了为公司形象加分的作用。

　　寻找合适领导者

　　“千军易得,一将难求”。人才往往是很多中小企业在从无到有，从小到大的成长过程当中所面临的最核心的问题之一，很多企业都是因为有了一个好的领导者才从市场当中脱颖而出的。如家也不例外,在其短短四年的快速发展当中，人的因素一直都是其成功的至关重要的元素。 最初,季琦从携程网的经营当中发现机会,并创建如家;然后,沈南鹏凭借人脉关系为公司引入风险资本，并推动如家上市;而现在CEO孙坚开始为公司壮大鞍前马后。

　　三人就象一场赛跑当中的三个接力手,如家成长的接力棒已经从季琦和沈南鹏的手里成功的传递给了孙坚。

　　孙坚今年42岁,在担任如家CEO之前是欧洲建材零售业巨头百安居(世界著名的连锁企业)的中国区副总裁，是一名出色的职业经理人,在连锁行业具有丰富的从业经验,而正是这种丰富连锁行业管理经验让如家的管理层最终选择了孙坚。

　　2004年,如家的发展已经非常强势,扩张速度不断加快,而管理难度也越来越大,公司管理团队开始感觉到应该为公司未来着想,寻找到一位“有连锁业背景把公司带到十亿，百亿营业额的CEO。”因为“如家已经不再是一家只在沪、京等大城市拥有酒店的公司，而是正在发展为一家全国连锁的公司。”沈南鹏在回忆当时的情景时说。连锁是包括沈南鹏在内的如家管理层在挑选如家新CEO时所主要强调的词汇,因为在他们看来, 如家不仅仅是在做酒店,更是在做连锁,如家的未来成长与连锁息息相关。

　　于是,孙坚接到了猎头公司的电话,问他愿意不愿意加入如家。然后就是5个月的与如家管理层一个个的面谈,最后如家管理层一致认为孙坚就是那个他们要寻找的,可以引领如家继续发展的人。

　　如家选择孙坚是看中了他的连锁从业经验,那么孙坚为什么要在自己的职业生涯正处在黄金期的时候选择进入一个崭新的和充满了未知的新行业呢。

　　其实原因也很简单,在孙坚看来,如家是一个从一开始就被精心设计的初创公司。清晰的商业模式，良好的发展前景，首旅的资源，VC的青睐都注定了如家未来的成功。更重要的是沈南鹏、季琦和梁建章的三人团队已经通过携程IPO证明了自己的成功。

　　2005年1月,孙坚正式就任如家CEO,从上任的那天开始,孙坚的生活就完全变了。原来出差住在不低于200美元的5星级酒店，有足够的金钱与精力来享受海外假期和培养个人爱好,而现在, 吃得最多的是丽华快餐，基本不休假，可以在2天之内辗转珠三角的5个城市，在国内基本上只住房价在200人民币左右的如家。

　　到各地视察分店的工作,了解经营情况只是孙坚上任以来工作的一小部分,他更重要的任务是帮助如家搭建起一个系统,并不断的完善系统,使如家在这个系统上实现“可复制、简单化、标准化”。如家的形象标识、设施标准、服务流程以及各种规章制度都要在这个系统管理下做到全面统一。

　　孙坚对如家系统的建立完善有目共睹，而且卓有成效。在孙坚领导如家的第一年，如家新开店数就达到了50家，超过了以前的总和。

　　如家现在将城市分为一类和二类，GDP上千亿、人口一百万的省会城市将作为如家这两年的重要目标。GDP六百亿以上的城市作为非常关注的目标。按照喜好围棋的孙坚的计划：上海、北京是大龙，是品牌经营、人才培养的基地。以这两个基地为主，东南西北均衡发展。点线相连，成块分区。块和块之间不断完成衔接，全国布局大势已成。另外，如家还将发挥连锁业的特点，每年在一个地区做重点突破。2005年是天津，今年在山东半岛，从济南到青岛，将会有超过20家酒店挂上如家的黄色弯月，超过如家整体扩张规模的20%。

　　在孙坚的领导下，如家的发展顺风顺水，“在中国大地上自由陪送客源”的理想也在一步一步的实现。