魏稳虎：零售企业重塑区域为王

  　文／本报评论员 魏稳虎

　　世上没有免费的午餐，疯狂扩张必然要付出疯狂的代价。12月2日，有媒体报道称，头顶“中国第二大连锁超市”、“中国第一家连锁超市上市公司”等光环的上海华联超市正收缩北京的战线。对于这一现象，笔者的恩师、中国人民大学教授黄国雄认为，全国性商业连锁企业的调整期已经到来。

　　上海华联的急剧收缩并不是一个孤立的现象。一个时期以来，在“规模制胜”的大旗下，站起了一个个零售巨人，同时也让不少“暴发户”一卧不起。比如曾创造中原奇迹的郑州亚细亚、曾誓言全国扩张的普尔斯马特，等等。与此相对应的是，一些并不起眼的零售企业则稳扎稳打，悄然发展壮大。比如坚持走“农村包围城市”区域发展战略的湖南步步高超市等。

　　大亨的败落和草根的崛起，使一个问题浮出了水面：企业选择战略时，究竟是“规模制胜”还是“区域为王”？表面上看，这也许是一个伪命题。因为战略本身并无优劣之分。然而“大跃进”式的悲剧提示我们，这确实又是一个不容忽视的问题。因为战略选择不当，企业将陷入万劫不复之地。

　　笔者认为，从目前来看，“区域为王”战略是绝大多数零售企业应该采取的商业模式。这主要是因为：

　　资本瓶颈制约了国内零售企业大规模扩张。资本是企业实施扩张的第一要素，没有雄厚资本支撑的盲目扩张必然难以为继。与此同时，扩张的目的又是为了资本的回报。国内一些零售大亨的败落，基本上都是因为资金链的断裂。比如广州家谊超市，盲目扩张使其背上了4.64亿元的沉重债务，由于严重“失血”，这家超市仅仅存活了两年多便走向终结。虽然资本状况是企业的核心机密，但零售企业的普遍存在的“供血不足”，业内早已心知肚明。

　　零售市场的发育不完全限制了企业的扩张范围。由于市场的不平衡性、地区的差异性和制造企业的分散性，决定了在若干年内难以形成全国统一的商品供货市场。在发育不完全的市场形态下，跨区域企业必须解决以下几个问题：首先是

供应链的区域化问题，由于国内市场太大，即便大品牌也必须分区域建立分销系统。其次是商品结构、营销方式与商圈消费需求相适应的问题。第三是商品的物流配送问题。麦肯锡公司曾分析认为，全国性的发展需要非常完善、有效的物流系统。但就目前而言，中国的物流成本要高很多，所以在中国，地域性发展将更有优势。　　

　　国内零售企业的管理方式和人力资源不足以支撑大规模扩张。对于国内零售企业在管理和人才方面的不足，已众所周知，在此不再赘述。笔者只用一个数据来说明一下。去年进入国内企业500强的零售企业资金年周转速度平均为2.4次，而发达国家同类企业的周转速度却在20次以上。资金周转速度是一个很重要的综合指标，它是对企业的管理、人才等方面的综合考量。一叶知秋。这样的管理水平如何能适应大规模扩张的需要？

　　从一个侧面来说，战略选择决定着企业的生死存亡。企业选择哪种发展战略，关键要“因地制宜、因时而异”。发展现状决定了多数零售企业必须走“区域为王”的路子，立足区域市场，注重业态创新，提升单体效益，从而增强自身的整体核心

竞争力。如果不“精耕细作”好“根据地”，只图一时痛快，盲目“跑马圈地”，终将难逃厄运。可以讲，在相当多的零售企业仍将“规模称王”奉若圭臬时，上海华联的收缩无疑是明智之举。