跨国并购：从收购好公司开始

　　文/尚鉴

　　上汽-双龙为何遇到挫折？

　　我认为，上汽在整体战略方向上没有大的问题。问题是出在操作层面，是上汽有没有能力实现战略方向的设计问题。当然现在就说是挫败为时过早, 但至少是遇到了困难。我认为，这其中有几点原因：

　　首先是对苏镇王官等韩国双龙管理层的处理。上汽做的可以说是比较果断，但是反过来说这一人事撤换也许稍微早了一点。在双龙，上汽的团队还没有站稳脚跟，而苏镇王官经营双龙多年，是双龙里能够摆平工会的人。把这样的人撤换了以后，就缺少了对工会的控制力。再加上，韩国的民族性比较排外，其强悍的工会有深厚的历史背景，所以对工会的控制恐怕不能小看，而我们的企业是缺乏和这样的工会打交道的经验的。

　　其次，上汽缺乏有丰富经验的管理者。上汽派去的团队相对比较年轻，也缺乏跨国运作的经验。但韩国是讲究论资排辈的地方，也是一个强硬的民族，上汽能否派出令人信服的管理者是非常重要的。

　　再次，上汽现在面临着信任危机。这种不信任造成的原因有很多，不排除已经离去的苏镇王官团队没有起到很好作用，对企业内部的矛盾在起推波助澜的作用。但在跨国并购中，沟通的分量是很重的。从结果看，上汽沟通方面，没有很清楚地把战略意图向员工讲清楚，或者是没有按照计划来做事情。而这些工作对整合能否成功会有很大分量的影响。我们看到，

通用汽车收购韩国大宇后，就在与各方面的沟通上下了很大工夫。尤其是，通用对韩国政治结构的理解，让它在整合中很好地借助了政府的力量，这是很值得学习的。比如它充分利用政府提供各种资源、政府颁布的政策，从帮助政府解决困难的角度，获得各种支持。另外，通用也很有耐心, 用很长的时间慢慢融合，而不是急于求成。

　　但尽管如此，我们不要因为碰到这些挑战就怀疑并购这条路是不是走得通。中国企业走出海外的脚步不应该由此停下来。

　　收购“好公司”

　　从全球范围来看，海外并购整合成功率很低，全球并购只有25%的整合是成功的。以目前中国企业的能力而言，普遍还不具备能力接手一些本身就经营不佳的海外企业。换句话说，我们现在有一个普遍的误区，以为经营不好的企业比较便宜。但你要考虑到，经营得不好的企业，肯定有其自身的原因，如产品陈旧、人才流失等各种各样的潜在问题。我们的企业大多是首次走出国门，我们具备接手经营不好企业和进行大规模投资来提升

竞争力的能力吗？坦率地说，我对此持怀疑的态度。特别是, 从已有的案例看，中国企业只关注收购价格而不仔细分析长期运营成本和整合代价，本身就证明我们企业的国际化经验不足。

　　短期来说，我的建议是，中国的企业应该先考虑并购一些经营业绩较好的外国中小企业。通过并购积累经验，通过并购学东西。经营不好的企业虽然价格便宜，但便宜的价格通常与高昂的整合成本相联系。经营不好的企业，往往品牌已经受损，人才已经流失，有各种各样的致命伤在里面。如果你确实认为你的企业有能力把经营不好的企业扭亏为盈也可以, 但要对未来所需要付出的整合代价和后续投入的资源有充分的估计。

　　并购一些经营较好的企业，还可以获得很好的人才、很好的品牌, 同时企业本身能从第一天开始便获得投资回报。有时候由于缺乏经验, 我们企业并购前想象的情况跟进入后实际的状态会有比较大的差距，在TCL、明基、上汽等企业的海外并购中我们可以看到这样的现状。我们的企业通常在整合这个方面过高地估计了自己的能力，过低地估计了整合和组织变革的难度。

　　(作者系长期关注上汽双龙并购项目的国际咨询业专家。本刊记者据采访整理，未经本人审阅）