沃尔玛加速

　　“收购+换帅”，全球最大的零售商在华加大赌注

　　文·本刊记者 汪若菡

　　2006年的10月对沃尔玛中国来说，是个“多事之秋”——发生的两件大事都不是坏事，却招来外界的无数推测：一个是并购好又多商业发展集团基本成为事实，好又多在中国有108家门店；一个是香港人陈耀昌将接替美国人钟浩威(Joe Hatfield)担任沃尔玛中国公司总裁，这是去年原中国区总裁张嘉声辞职后，沃尔玛再次调整其在华最高层职务——外界议论纷纷时，唯一不动声色的反而是主角沃尔玛。

　　在好又多问题上保持沉默，是因为这个交易可能还有一些条款的谈判或者审批事宜未能办妥。原先外界猜测，10月底CEO李斯阁(Lee Scott)来北京进行每年的例行访问时这个收购能正式宣布，也算是为李此行增添光彩。但是一位内部核心员工却对本刊称：“现在看进度，这个交易到那时可能还是无法作为既成事实端上桌面来谈。”

　　62岁的钟浩威退居二线的说法在沃尔玛内部并不陌生，但是关于空降的继任者，原来担任美国牛奶集团北亚区地区董事的陈耀昌，沃尔玛人倒真是一无所知。陈会在今年11月1日接任钟的位置，但首先要去美国做一系列培训，这是沃尔玛的惯例——他要直到明年2月才会具体接手工作。对这位从未谋面的新领导，沃尔玛中国员工们也充满好奇，一有机会就会互相询问，“你见过这个人吗？”“他个人性格怎样？管理风格如何？”

　　即将上任的陈耀昌曾任台湾惠康董事长，而且管理过牛奶国际在药妆店领域的品牌万宁，万宁在香港及东南亚地区表现不错。陈耀昌还在7-11便利店入主中国时出力甚多，因为熟悉各种业态，陈的本地经验和能力将帮助沃尔玛在中国迈进一大步。

　　提速扩张加上换帅，这可能是沃尔玛在进入中国十年以来面临的最好的机会。如果看得更远一些，这可以视为沃尔玛全球化受挫后，开始改变其固执态度的一个缩影——沃尔玛帝国战无不胜的

神话已经结束，它必须学会更灵活，更迅速、更务实地作战。

　　【划算的交易】

　　并购好又多再一次证明，加快在华发展速度是沃尔玛当前关键的策略——今年3月，沃尔玛宣布5年内将在中国招募15万名员工，其目前中国员工为3万多人，该计划表明沃尔玛未来几年在中国将成倍扩张。自己建店速度太慢，寻找合适的收购对象成了当然之选。它选中的好又多是台资零售企业，原本打的算盘就是在国内迅速开店，占据有利商业旺地，然后寻求并购退出。这是在国内发展的多家台资零售企业的一贯做法。

　　据称，此次收购交易将分阶段进行，一位知情人士透露，沃尔玛将首先收购好又多连锁超市中30家左右的优质资产，然后在未来三年间，待好又多超市其余店铺都达到沃尔玛诸多标准后，再予以收购。知情人士没有透露具体的付款细节，但是这种收购模式显然十分符合沃尔玛的一贯做法：先购入外国零售商的少数股份，然后逐步增持，最终取得控股权。

　　“沃尔玛做这笔交易挺划算。”一位北京物美的高层评价说。虽然还不知道交易具体的金额，好又多在店面资源上的分布确实可以弥补沃尔玛的短板，“好又多可能会成为沃尔玛在中国发展的一个加速器。”

　　沃尔玛虽身为全球零售老大，但在中国市场网点布局并不均匀，现今60多家门店1/3集中在华南。在一线城市里，它在北京和上海都相当弱势，广州市场仍是空白。好又多总部在广州，在长三角地区、西南地区做得相当不错。此次一旦接盘，即使是先整合好又多30家左右的店铺，沃尔玛在华门店规模也接近90家，将一举赶上拥有80多家门店的最大对手家乐福。它最著名的供应链和配送体系也终于能在规模化效应的前提下顺利运转，为之节省成本。

　　用在广州和长三角地区的例子，或许可以比较明显地说明沃尔玛得到了什么。10年来，沃尔玛一直无法涉足广州，一旦接盘好又多，它会在广州得到6家优质店铺。目前，长三角地区也是沃尔玛布网的重点区域之一。2006年8月，在浙江嘉兴店开业时，沃尔玛方面曾表示3年内要在浙江开店12至18家。但是，这个巨头的速度如此之慢，形势对它十分不利——仅在杭州，就有欧尚、易初莲花、华润万家、物美、世纪联华等超市布好局在等着狙击它。但是，如果本次收购成功，在浙江，好又多有12家直营分店，其中光省会杭州就有4家——沃尔玛毫不费力地得到了一个在长三角布置反击的大本营。

　　但是，对于沃尔玛来说，如果与好又多的交易作实，它面临最大的问题是“整合”。在这一点上，沃尔玛的优势在做事情中规中矩：普通员工提前一个月招聘进店，进行所有的培训，30天、60天、90天各回顾一次，中层和高层经理经常被召入总部和一些地区的培训机构培训3天到一周不等。这个强有力的培训机构和店面本身能够像高压锅一样，造出大批扩张所需要的中高层管理人员。

　　【掉头，去新兴市场】

　　如果看得更为深远一些，沃尔玛未来在2007年的战略将发生重大的调整和转变。

　　这并不是危言耸听。在所有跨国巨头当中，沃尔玛遭遇到的排他

性文化的抵抗最为激烈。有趣的是，沃尔玛遭遇到的排外，不仅来世界各地，也来自美国本土——中小型商家都会联合起来抵抗可能让他们失掉生意的沃尔玛。

　　沃尔玛在全球的扩张历史就是花钱买教训的历史。1994年，沃尔玛进入香港，两年后被迫撤退；1996年沃尔玛在印尼雅加达的暴动中损失惨重。在韩国市场，因为韩国消费者坚决支持本土品牌，加上政府监管，沃尔玛在今年5月放弃了韩国市场。在拥有成熟零售体系的欧洲市场，沃尔玛的扩张更是困难重重。尤其是德国。当地政府的价格控制、严格的劳工法和分区经营规则令沃尔玛措手不及，另外，竞争对手Metro、Aldi和Lidl也给沃尔玛施加了强大的压力。撤离德国后，沃尔玛的欧洲版图里只剩下了英国。早前沃尔玛在英国并购了Asda，成为英国第二大零售店。现在，英国、

墨西哥、加拿大的销售占到其海外营业总收入的80%。

　　因此，从某种意义上看，沃尔玛在德国和韩国的撤退，是其发展中的一个重要的转折点。原先的广泛出击结束了，它开始把目标集中在本地文化不那么强势、取向多元化的发展中国家，比如中国、墨西哥、中南美洲、印度、澳大利亚等国家。

　　同时，沃尔玛帝国战无不胜的魔力也在逐渐消退，开始还原为其本来面目：它只是一个在试图将其模式推广到全球的美国公司，有的做法仅仅适合北美市场——沃尔玛也需要转变，需要增加灵活性。集中体现出沃尔玛态度变化的是在中国发生的工会事件——中国在其版图中日益重要，尽管其创始人萨姆·沃尔顿一向不喜欢工会，过去将沃尔顿理念奉若神明的沃尔玛，对中国店员组建工会采取了睁一眼闭一眼的默许态度。

　　在中国，沃尔玛除去通过并购和自己建店，在一些一线城市进行谨慎推进之外，开始选择一些“非家乐福”势力范围来全力推广，刻意避开对手家乐福，比如，在中西部的一些二、三线城市，南昌、景德镇等地。

　　“但是国内的一些大型零售商还是有机会的。”这位北京物美的高层说。在他看来，沃尔玛太死板了，速度太慢，即便吞下好又多，做事情照样慢吞吞的。而相比之下，国内的竞争对手灵活多了。比如寻找店址，物美的几个负责人抽空去看一眼，做些调查研究，店址多半就能拍板定论了，但是在沃尔玛，从选址到汇报给美国总部，走完所有官样流程，至少半年过去了。

　　“沃尔玛倒是想狂奔，无奈机构太过庞大，所以现在充其量只能小步快跑。”但现在在零售行业，重要的却是速度。(81115)