一个钢铁巨人的诞生

　　安赛乐-米塔尔公司新任CEO首度披露这个人类历史上前所未有的钢铁帝国的诞生全过程，以及这场并购对世界和中国的影响

　　文/本刊记者 何伊凡

　　2006年10月20日，安赛乐—米塔尔集团的第一任CEO罗兰·雍克(Roland Junck)先生在北京君悦饭店接受了《中国企业家》杂志长达两个小时的专访，首度披露这个人类历史上前所未有的钢铁帝国的诞生全过程，以及这场并购对世界和中国的影响。一周前，他和核心团队刚在上海与所有安赛乐和米塔尔亚洲区的员工见面。

　　他是一位中等身材，圆脸，目光柔和、

幽默坦诚的卢森堡男人，从外表看，他应该属于那种最好相处的类型，但你必须承认，不同于他的那位著名老板拉克希米·米塔尔(Lakshmi Mittal)先生，罗兰·雍克给安赛乐—米塔尔集团增添了另一种魅力，这种魅力恰是刚诞生的安赛乐—米塔尔集团最需要的。

　　在这两家全球第一和第二的钢铁公司合并之后，雍克先生马上带队从西班牙出发，途径法国、奥地利、德国、卢森堡、英国、巴西、美国，从10月14日开始，集团高管兵分两路，他选择了中国，另一队去了南美，这些都将是集团重点扩展的区域。

　　本次行动被称为“内部路演”， 每一位高管都可以籍此了解帝国版图的宏大，但“最根本的原因是要向员工解释”，雍克说，“要赢得员工的支持和信赖”。

　　罗兰·雍克(Roland Junck)的简历可以看作一部安赛乐发展史。1980年，毕业于苏黎世联邦理工学院(爱因斯坦曾在此就读并任教)的雍克加入卢森堡阿尔贝德(Arbed)钢铁公司，1993年，他出任阿尔贝德比森(TrefilArbed Bissen)公司总经理，1996年成为该公司董事总经理。在那时，他与现任安赛乐-米塔尔公司董事长米塔尔初次见面，不过，当时的米塔尔还是一个刚刚移居伦敦的印度创业家。1998年，他被任命为西班牙阿塞拉利亚(Aceralia)公司高级副总裁，阿尔贝德与阿塞拉利亚都是安赛乐的前身，2002年，这两家公司再加上法国优基诺(Usinor)钢铁公司合并而成安赛乐，他成为安赛乐高级执行副总裁，负责长材业务。

　　当必须要有一个人来领导并购后的艰难整合之时，这位钢铁业的老兵、热爱造型和设计的工程师成为最佳选择。

　　《中国企业家》：印度塔塔集团刚刚以80.8亿美元收购了英国英荷科鲁斯钢铁公司，我不知道您作为业内的资深人士是怎么看待这起并购的？这是否说明米塔尔合并安赛乐公司代表了未来钢铁行业的趋势？

　　罗兰·雍克：首先就是，我不想来讨论竞争对手的动作，但同时我也不会逃避这个问题。钢铁行业的整合将是不可避免的，众所周知，欧洲的钢铁行业已经进行了很多整合，前安赛乐也是整合的产物，但是欧洲钢铁行业本身的整合基本上已经完成了，所以对塔塔的收购案我一点都不惊讶，我们非常希望看到全球其他一些钢铁生产商也能效仿安赛乐和米塔尔的整合思路。

　　(几年之前钢铁行业面临很多困境，历史遗留问题比较严重，我们很多钢厂也遭受了损失。钢铁是非常传统的产业，对环境也有负面的影响，很难获得大众的支持。所以，冰河期度过之后我们加速了整合，因为整合可以使钢铁市场更加地稳定，来继续推行我们的可持续发展策略，实现持续盈利。同时我们要做的是遵守两个规律，首先整合是不可避免的趋势，现在看来，相对于很多其他的行业，比如说能源，钢铁产业的整合才刚刚起步，我们要努力适应这个趋势。再者就是任何时候都要更加注重销售的价格，而不是产量。)

　　《中国企业家》：关于安赛乐最终选择米塔尔外界有各种角度的解读，您作为前安赛乐公司的高管怎么看待这个问题？最终双方走到一起的真正原因是什么？

　　罗兰·雍克：在卢森堡有这样一个俗语，举行舞会的时候，每个人都想选择最漂亮的女孩跳舞，就要看谁能先抢到机会。安赛乐—米塔尔也是这样的关系。速度必须非常快，当然，彼此还要有魅力。

　　我亲自参与了选择与最终决定的整个过程。在此，我想从个人角度谈谈，应该有助于你们理解，为什么安赛乐作为一个集体会选择米塔尔。当我们进行越来越深刻的思考和分析之后，越来越深信我们有着共同的远景。也许我们两个公司的有着不同的企业文化、管理方法、发展战略，但随着时间的流失，我们能够共同分享一个远景。不仅仅是愿景，更关键的是相同的战略。此前我们在收购中的竞争越来越激烈，如在土耳其、乌克兰等区域。不仅有着共同的目标，而且在战略发展方向上也有惊人的相似，而关于整合双方又都非常有经验，这让我们相信在安赛乐和米塔尔合并之后能够互相取长补短，获得双赢。我也不想回避的事实是，米塔尔在资本市场上表现非常好，所以当我们把资本市场要素、产业要素以及股东的意愿综合考虑之后，惟一的方案就是进行整合。

　　整合的方式有时候是一小步一小步前进，有的时候需要大的跳跃，我们现在选择的就是后者。

　　《中国企业家》：你认为33万人对你们公司是不是一个合适的人数，会不会做这样一些减法的工作？比如裁员？

　　罗兰·雍克：首先我们不会因这次合并进行进一步的重组。此外我们这两个集团是非常互补的，所以我们这种在人员方面的整合是非常有限的，但是，从另一方面来说，这两个企业自身都有一些改善生产力的项目，这些项目都会按原计划进行。同时，我们整合之后还有潜在的一系列协同增效计划，在很多方面都会有。

　　《中国企业家》：我们知道生产高附加值钢铁是安赛乐公司的优势，米塔尔和安赛乐合并之后，将如何实现整个集团内部的产业升级吗？

　　罗兰·雍克：这正是重要的途径来证明这次合并的价值。这个问题实质上是关于知识管理和技术转让的。安赛乐并不是单方面地转让给米塔尔，而是一个双向的，大家互相进行转让，共同分享两个企业本来的一些最佳的做法，企业的经营实践。我们有一个专门的部门，专注于持续改进，这个部门的任务就是来确保我们所有的最佳的做法，所有的信息和知识都能实现共享，公司内部的所有的员工都能够自由地获取这些知识，获取整个公司所共享的信息库，这是非常关键的，这就是来创造一种归属感，员工来我们的集团会有一种归属感。这些信息都是属于公司的，不是属于某一个部门的，比如说有一个员工，不论他在哪一个部门工作，他想获得什么信息，没有途径获得的话，他可以写一份邮件给我，我就能保证他完全可以获得他想要的信息，最重要的还是我们之间的共享。

　　要达到这个目的，我们就要以人为本，我们要让员工们了解，每一个部门的人员必须和其他组织的人员进行非常好的沟通和信息交流，他们应向其他人传授自己掌握的知识技能，同时从别人那里获得的支持和帮助，并且同时给我们一种督促力，整个集团来帮助他们获得这种支持，这种共享的做法是不可能仅仅由管理层就能够做到的，我们要求整个公司的全体的员工来沟通，最终达到信息共享，这种信息共享的程度越高，我们的公司就会运行得越好。

　　《中国企业家》：我们知道米塔尔集团最著名之处在于它能够不断地收购一些生产力低下的中小型钢厂，然后迅速改造成一个盈利单位，新集团会不会继续这样的工作？

　　罗兰·雍克：整合是我的工作重点之一，另外还有两个重点，其一是是在日常运作中进行一些更好的磨合。其二是继续发展。我们经常说，整合仅仅是开端，而不是终点。如何发展取决于各种机遇，可以是通过收购，也可以通过自身的成长，比如更快提高生产效率，改造技术和流程的参数等等。像您所说的收购中小型钢铁企业，既然是我们的一个优势，也会继续保持下去。

　　《中国企业家》：由于铁矿石厂家的强势地位，很多中国企业都在说要想办法去控制上游的资源，作为全球第一大钢铁企业，你们有没有这样的考虑？

　　罗兰·雍克：答案是肯定的，我们不仅仅是在考虑阶段，目前安赛乐—米塔尔就已经拥有大概5500万吨矿石的矿山，间接或直接与我们的工厂联系在一起，我们希望能够达到自给自足。原材料的供应非常重要，但是我们从另外一个角度看，铁矿石居高不下对我们产生一种刺激，能够刺激进一步改善流程，改善生产技术，而不是纯粹地去增加产能，这也是铁矿石价格升高有意义的一面。

　　《中国企业家》：在三四年前大家都认为钢铁行业是一个夕阳行业，钢铁行业有自己的一些的问题。现在钢铁行业是一个非常热的产业，钢铁会不会有下一个冰河期？这个时间大概会在什么时候？

　　罗兰·雍克：在几年之前钢铁行业确实是亏损行业，被认为是传统行业，对环境也有非常负面的影响。但在此期间发生了多次整合，以及随着中国的崛起，使钢铁行业越来越盈利。但并不意味着我们就此裹足不前，我们需要进一步的整合，因为整合可以使钢铁的市场更加稳定，使这个产业可持续发展，并能够持续盈利，相比很多其他的行业，比如说能源产业，钢铁产业的整合才刚刚起步，还有很多的路要走。尽管现在安赛乐—米塔尔年产1.4亿吨钢材，也仅占(全球市场的)11%，而且随着这个市场不断向前发展，也许我们占的比例就会被稀释到8%或9%。所以我们继续成长方面的工作还是要做的，但是同时我们要遵守一些规律，尊重规律才能让我们发展得更好，这种规律有两条，一条是整合是不可避免的一个趋势，我们要继续适应它，第二个就是销售的价格，在任何时候都要更加注重销售的价格，而不是盲目增加产量，销售价格远远是要比产量重要。

　　《中国企业家》：您对中国钢铁企业有什么建议？

　　罗兰·雍克： 中国钢铁企业成长非常迅速，中国市场也非常大，但是，正像中国制定了钢铁产业政策，要保持合理协调，有控制有规律地增长，在快、慢、冷、热之间进行调节，如果说产量发展过快，一定程度上生产效率会对盈利产生破坏作用，如果(放任其)自由地增长，可能会给钢铁产业带来一种威胁。正在全球进行的整合就是为了使市场上有更少的钢铁生产商，更少的竞争者，以避免无序发展，我认为这是对未来发展很重要的一点。

　　《中国企业家》：这是否意味着一有机会安赛乐—米塔尔就会加大在中国整合、参股或并购的力度？中国政府陆续出台了一些限制外资并购的规定，整个国家都处在一种反思外资并购的氛围中，这对集团的中国策略有什么影响？

　　罗兰·雍克：现在在中国我们的战略是成功进行目前的两个项目，一个是湖南的华菱管线，一个是莱钢的项目，虽然后者还没有获得中央政府的批准，但我们希望把这两个项目发展得非常好，来证明我们安赛乐—米塔尔集团是中国钢铁行业社区的好公民。做中国市场的老大不是我们的目标。我们希望藉此展现如何发展钢铁企业。

　　谈到政府的作用，其实历史上政府对钢铁产业起到的间接和直接的作用都相当重要，政府也完全有权利干涉这个产业的发展，因为其中涉及的利益是非常关键的。在欧洲也是这种情况，政府会有一个战略性的全局考虑。所以，政府限制政策是完全不可避免的，这不仅仅在钢铁行业适用，在其他的行业也适用，但是，我们也会从这种干预中获利，比如控制我们的落后产能，同时进行一些重组也是非常有益的，总体说来我们对中国政府的这种态度是非常支持和赞同的。

　　中国对加紧钢铁行业的控制，并不意味着会阻止我们与湖南华菱管线以及莱钢的合作，因为这些合作都是与政策走向完全一致的。另外有一点，我们安赛乐—米塔尔的合作在社会上及在外界引起了一些恐惧，尤其是在没有充分解释说明之前，这些都是非常自然的。因此我们不但要举行内部路演，同时还要进行一些外部宣传，比如向中国说明，为什么安赛乐—米塔尔并不是对中国钢铁产业的一种威胁，反而对中国以及世界都是有益的。你们可以看到，其实中国钢铁产业具有很强的活力，比如说你们报道过的沙钢，还有宝钢等等，他们是具有竞争力的，可以联合起来，和我们采取相同的策略来发展中国钢铁产业。当然，正如众所周知的谚语“条条大道通罗马”，并非说安—米合并之后中国就将失去产生国际钢铁巨头的机会了。

　　当然，还有一点也是完全可以理解的，如果我们帮助了某家公司的话，可能造成其他钢材生产商市场定位下降，因此，我们要加强与中国钢铁生产商的交流，保持公开透明度，这不是一个惟一的办法，但这确实是一个行之有效的办法，我也很高兴能够承担起这个责任。

　　《中国企业家》：听说您喜欢文化、艺术与摄影，作为一位人文情调浓厚的企业家，您与米塔尔先生有共同爱好吗？

　　罗兰·雍克：我认为我们没有共同的兴趣爱好，但是我们在一起工作的方式是互补的，米塔尔先生观点往往积极而具有建设性。

　　在我的母校苏黎世联邦理工学院，爱因斯坦也曾就读并任教，这所学校也以“盛产诺贝尔奖获得者”而著称，我从没想过自己会成为企业家。我一直希望能够做一位建筑师，因为我喜欢设计，喜欢造型。现在我觉得自己本身也是一位工程师，但是离获诺贝尔奖还差得远。

　　我经常会有一种感觉，其实人的心灵要比科学复杂。不仅仅是出于礼貌的说法，中国的文化确实引人入胜，其中有些要素有时候非常容易理解，而有些方面是非常难以理解的。比如，很多美国企业家的地位是很重要的，但在中国也许教师的地位是更重要的。这是很大的文化差异。