步步为营100亿 老大万科老谋深算宏观调控

　　步步为营100亿

　　老大万科老谋深算宏观调控

　　22年间两个轮回

　　与顺驰形成鲜明对照的是，万科更多的是将房地产视为制造业，一直注重产品的标准化及模块化，如今又在进行工厂化探索。在万科的计划中，未来生产的住宅部件90%以上都是在工厂生产完毕，然后运到现场组装，这就意味着要在布点密集的区域形成规模化发展，使生产和运输的成本降低。

　　由此，万科在2005年和2006年两次共斥资36亿元收购南都地产显露出其两大目标：其一，极大地增加了在长三角的土地储备；其二，“浙江是一个可以在全省范围内密集布点的省份”，可以进行房地产工厂化的试验。

　　长期顶着中国房地产业老大帽子的万科规模并不能算大，尤其以市场占有率来看，“老大”之名似乎并不符实。2001年〜2002年，万科的营收徘徊在45亿元左右，这也在客观上给

顺驰超越的勇气。但随着2004年以来宏观调控的逐步深入，万科反而加快了步伐，在2005年增长50%以上的基础上，2006年上半年继续保持这一增速。尽管其全国市场占有率仍仅在1%左右，但万科此时则真正显露出老大的气质。

　　在受到“黑马”顺驰的挑战时，万科并未心浮气躁，针锋相对，反而对其进行认真研究；在以顺驰为代表的部分房地产企业遭遇宏观调控带来的生存危机时，万科却选择了向上突破，借机加速前进。一收一放间，人们不能不感叹：12岁的顺驰怎么跟22岁的万科比？毕竟顺驰刚刚起步时，万科则正在经受上一轮煎熬，看着眼下的顺驰就如当年的自身，正因此，王石才有资本以平和的心态论及顺驰和孙宏斌。

　　22年两个轮回

　　从贸易起家的万科于1988年介入房地产行业，充其量只是其多元化投资之一，根本谈不上产业支柱。1990年〜1993年初，万科全体员工讨论最热烈的话题是：如何成为一家中国特色的国际化综合商社？翻阅1992年的《万科周刊》，“向全国进军”、“集团化”、“综合商社”等关键词不时闪现。

　　经过10年发展后，万科已经拥有55家附属及联营公司，业务遍及数十个行业和全国各地。但始于1993年的宏观调控令使整个中国经济为之色变，也让王石开始反思：万科的发展方向和模式清晰吗？还要不要继续走多元化之路？房地产业值不值得全力去做？1993年1月，万科在上海召开务虚会，曾意欲放弃“综合商社”发展模式，探讨将城市居民住宅作为今后的核心业务。

　　但务虚并没有带来明确的行动，直到1994年爆发的“君万之争”，当时锐气十足的新生证券公司君安携4家股东的委托，向万科发难，认为一家上市公司的主营业务应该高度集中和稳定，并成为主要利润来源，而万科的业务多元而分散，房地产作为主营项目，其利润只约占到总利润的35%。王石顶住了这次危机，甚至在《万科周刊》一篇题为《关于君安改组倡议的冷思考》的文章中得出结论：“总之，中国国情复杂，多种经营，风险分散，亦不失为好的战略选择之一。”

　　事实上，万科1988年开始进入房地产远谈不上战略定位，只是将其作为机会之一，真正大举进军是在1992年邓小平南巡之后。万科1991年进入上海，接着顺势杀入青岛、天津、北海、武汉等10多个城市。这时万科以写字楼开发为主，占其房地产业务总量的75%，住宅仅占25%。

　　在1993年〜1995年间，与中国海洋石油南海西部公司合作开发深圳海神大厦一事，则直接导致了万科此后的系列变革。受到宏观调控的影响，万科提议将计划中的写字楼更改为高级公寓项目，并降低设计高度，由于跟合作方达不成协议，最终万科收购了其持股，独立完成了这一更改。虽然万科在1998年终于将海神项目成功发售，但其中的艰难让王石得出了若干教训：不做高层，只做住宅，甚至不再主动选择与他方合作开发。

　　1995年，万科决定退守京、津、沪、深四大城市，并提出将深圳作为重中之重，最终创造出城市花园、四季花城这样的系列城市住宅产品。直到1999年，万科再次开始全国化尝试，上述系列产品则成为杀入异地市场的利器。从1个城市迅速扩张到13个城市，又收缩到4个城市，到2005年末万科已进入20个城市。22岁的万科玩了两个轮回，在2001年卖掉万佳百货后，万科明确将自身定位为专业的城市住宅开发商。

　　资源聚集点

　　与上一个短暂而迅速的轮回不同，这一次始于1999年的全国扩张在早期非常踏实，当然客观上与万科拿地能力不强有关。在2004年开始的宏观调控中，由于早有了上一次的经验，万科并未受到很大影响，反而认准了这是行业整合的机会。

　　万科在2004年报中如此表述：“行业发展的广阔前景和集中化的必然趋势，为包括万科在内的领先企业提供了近乎无限的遐想空间。”2004年9月23日这一天，万科在中国大饭店举行了隆重的20年庆典。王石和总经理郁亮都认为，从现在开始，万科的黄金时代开始了，郁亮甚至称高速增长“未来10年是没有问题的”。万科由此定下了10年的目标：到2014年实现1000亿元营收、100亿元利润和3%的市场份额。

　　在2006年中报中，万科的目标进一步彰显：“公司管理层认为自2006 年开始，万科完全有条件进入一个快速成长期。因此公司将继续坚持以珠三角、长三角和环渤海区域为重点的城市经济圈聚焦战略，加大项目发展力度。”而“持续深入的宏观调控是万科自2006 年进入快速成长期的决策前提之一”。对照之下，顺驰却在宏观调控中迅疾滑落。

　　2006年上半年，万科新增项目达36个，按其拥有权益计算的面积合计567万平方米，截至6月末规划项目面积总计已达1565万平方米，其2006年新增目标则为1000万平方米。以此计算，到了今年末万科的土地储备接近2000万平方米，而其2005年度销售量不过231.8万平方米，足可见其实力之深了。

　　在增加土地储备方面，万科选择了收购与合作并行的策略。除了分两次收购了浙江南都绝大部分股权外，万科还收购了北京朝阳区国资委所持朝万中心的60%的产权，这大大增加了其在北京的项目数量。此外，万科还与泰达、万通联合，共同开发天津时尚广场项目；与中粮集团共同参与北京万恒项目、苏州冶金厂项目以及广州金沙洲项目的开发；还与大股东华润签订了共同投资开发的协议。

　　而支撑万科大规模增加土地储备的背后，是其多元的融资能力。2005年，万科先后与新政投资旗下公司及中信资本等投资机构建立合作，引入外资共同开发；今年万科又准备定向增发以募资42亿元，此前两年中通过发行可转债募资35亿元。众多银行也给万科很高的授信额度，其中仅建设银行深圳分行便给予20亿元。

　　精细化制造

　　随着万科实力的进一步增强，各种资源都将向其聚拢，这也使得万科开始愈发重视产品本身的问题。在产品品质普遍不被认可的房地产行业中，万科也遭遇过类似的纠纷，但总体上品牌仍被接受。而业内则有一种说法：“万科地产是一流的设计营销，二流的房屋质量，三流的土地。”

　　这当然是万科无法容忍的。2004年4月，万科举办了一场特殊的会议，宣告“磐石行动”开始，向与会的全国房地产界同行和媒体记者郑重推出改造万科工程质量的战略规划，要让万科建造的房子像“磐石”一样坚固。如今万科又提出了专业化向精细化转变的口号，也意在产品品质。

　　一流的品牌企业为什么做不出一流的产品？万科面临的问题实际上与中国房地产行业整体的落后有关。几乎所有人皆认为这是资源性行业，只要拿到地便万事大吉，很少去关心接下来的产品开发环节。而万科的透明化操作使其拿地能力不强，拿地成本也偏高，这也是万科的项目价格普遍高于周边的原因，这一点倒与顺驰类似。为了尽可能降低成本，万科的产品也难做到没有瑕疵。

　　除了加强产品品质，万科还在技术上下功夫。万科从2001年开始申请专利，到2004年申请的专利已经超过90项，2006年的目标是200项。其专利包括两类：一类是产品专利，例如情景洋房等；另一类是标准化模块技术专利。万科预言，后者将是最具

竞争力和赢利能力的地方。

　　而为了实现全国化过程中的风险可控性，万科实行的是总部集权的管理模式，这是一种矩阵式的组织结构，各分公司职能部门受分公司总经理管辖，但同时也受总部职能部门直线管理，总部由此对各分公司实现强有力的控制，各地分公司实际上只是负责具体项目的经营。在此格局下，各地分公司好比是制造业中的加工厂。这与顺驰分权的做法大相径庭，也正是这一点成为顺驰管理混乱的隐患。