极速直逼100亿 黑马顺驰试图颠覆旧有格局

　　极速直逼100亿

　　黑马顺驰试图颠覆旧有格局

　　而后贱卖控股权

　　孙宏斌复出半年后做出了一项艰难的抉择：以最高不超过12.8亿元的价格卖掉了顺驰的控股权。尤为引人注目的是，在其与路劲基建(HK 1098)及其母公司惠记集团(HK 0610)的协议中，买方仍可随时终止这一收购，而孙则没有相应权利。

　　顺驰目前在16个城市拥有42个项目，总计拥有可发展成建筑面积约740万平米的土地(包括合营企业)，路劲却以区区12.8亿元就将拿下控股权。这一消息传出后，外界普遍以“贱卖”论之，甚至认为孙宏斌乃“含泪”、“泣血”而为。据称孙宏斌在签约时曾对路劲董事长单伟豹说，“你买了个便宜货”，“我相信这是你一辈子做的最合适的投资”，而单也点头称是。

　　曾经豪情万丈的孙宏斌居然为区区十数亿元“折腰”，可见顺驰资金链紧张之一斑。尽管该交易尚有不确定因素，但已通过贷款形式向顺驰注入5.7亿元资金的路劲放弃这一收购的可能性微乎其微，顺驰易主已是不争的事实。

　　顺驰2003年〜2004年在全国范围大肆扩张后，从2005年被迫进行急刹车，“超过万科”、“数百亿元的销售额”等目标已不再提起。而在路劲介入时，据说“三年内做到第一”仍是孙宏斌和单伟豹的共同目标。相形之下，万科(SZ 000002)在2005年销售收入增长52.3%至139.5亿元(确认营收105.6亿元)，并将继续保持快速增长的势头。

　　诚然，与万科比较对顺驰而言并不公平。顺驰最早起步于1994年，那时万科已经10岁，正在进行其第一轮的全国扩张，并经受“君万之争”的考验。但是在顺驰决意进行全国扩张之际的2003年，其在天津一地的销售额便达到惊人的40亿元，万科2002年的营收则不过45亿元。两家相差10岁的企业这一轮的起点基本相同。

　　顺驰控股权的出让被很多人认为是孙宏斌的溃败，从商业模式、资金链、操作手法乃至产品设计、内部管理等各方面都被找出了“致命的”漏洞，似乎顺驰“必死无疑”。一贯高调的孙宏斌这次选择了沉默以对，倒是曾在10年前经历全国扩张之惑的王石在博客上表示，“如果把握好节奏，顺驰能够成为一家非常优秀的公司”。

　　瞅准机会的“黑马”

　　正如孙宏斌后来给外界的那种印象一样，顺驰一开始就是以“黑马”的挑战者姿态出现在世人面前。远离北京转而扎根天津9年，孙宏斌带领顺驰从一家名不见经传的销售代理公司成长为这一城市市场占有率30%的房地产商；而后在2年间以业内前所未有的速度走向全国，并将目标直指公认的龙头老大万科，不断公然“冒犯”。

　　孙宏斌在这两个过程中都瞅准了机会。最初的顺驰并无过人之处，真正的大发展始于1998年，这一年国家停止了福利分房政策，并多次出台降息和延长贷款期限等措施。孙宏斌看到了商业住宅市场的急剧膨胀的前景，凭借前几年积累起的人脉，迅速开发了一系列项目，奠定了津门市场第一的位置。

　　2002年，机会再一次降临——5月9日，

国土资源部签发11号文件《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》，叫停沿用多年的土地协议出让方式，要求从当年7月1日起，各类经营性用地必须以招标、拍卖或者挂牌方式进行公开交易。此前的协议出让过程被形容为“黑幕重重”，没有深厚关系的房地产公司则很难获取土地资源，正因此，房地产公司很难到异地扩张，大多都固守植下人脉的区域。

　　尽管“11号文件”出台后各地并没有立即严格执行，但土地市场公开透明的趋势已不可逆转，孙宏斌认为这是由区域性公司升级为全国性公司的切入点，而随着各个城市土地出让程序不断规范，地价将会被抬高并持续上涨，因此获取土地乃当务之急。

　　2003年7月，顺驰以长达17个小时的“蟒山会议”明确了全国化战略，并提出了要坚定、坚决地进行土地储备的要求。2003年9月，顺驰在石家庄成立公司五周之后便以5.97亿元的价格拿下第一块地；1个月后，又在苏州工业园区以5.9亿元取得金鸡湖地块；随后在南京以6.5亿元拍得河西奥体中心地块；年末以9.05亿元的天价拿下了北京大兴区黄村的地块，“北京世纪第一拍”轰动京城……以近乎咄咄逼人的姿态，顺驰在一年多时间内迅速高价拿下近千万平方米土地，从天津伸向了华北、华中、长三角等区域，需要支付的地价款超过100亿元。

　　此后针对各大城市房价快速上升的势头，宏观调控随之而来，直到2004年下半年，土地市场供应量减少，顺驰此前所谓高价拿地行为反而像是“歪打正着”，有人称“顺驰因此赚钱了”。孙宏斌则表示：“这只能说我们对形势判断是对的，对于土地市场的判断以及金融的判断是对的。我们在这两年成为全国性的开发商的努力是坚决成功的。现在我们已经是全国性的开发商了，在一个城市的开发比重已经下降到30%。”

　　而万科则针对顺驰出了一份研究报告，其结论是：孙宏斌在赌博，高价拿地的时候就没有准备按时还钱，同政府公信力博弈，属恶意竞争行为。据王石称，他曾经专程飞往天津与孙宏斌就此沟通，但孙对顺驰的急速扩张仍充满信心。

　　全国化理想

　　就在正式确立了全国化战略的同时，孙宏斌开始频频高调出场，并提出“超过万科”的目标。一时间，顺驰之名随着这位“口无遮拦”的领军人物迅速为人知晓。

　　在2003年7月的中城房网重庆会议上，孙宏斌提出，一个城市应该能支撑一个50亿〜80亿元年销售额的房地产公司，“顺驰今年销售额要达到40亿元，我们的中长期战略是要做全国第一。”看了王石一眼后，他继续说道，“也就是要超过在座诸位，包括王总。”王石立马回应:“你不可能这么快超过万科，是不是要注意控制风险？”孙宏斌答：“王总，我们可能超不过，但是你总得让我们有理想吧。”在年末的深圳住交会上，孙宏斌又宣称2004年顺驰销售额要达100亿元。

　　事实上，早在1999年顺驰便进入了大众视野，但并未被人关注。万科、万通、河南建业、合生创展等地产巨头计划筹建一家由全国房地产领头企业所组成的联盟性组织，恰缺一家天津本土企业，当时年销售额只有2亿元的顺驰机缘巧合般地加入了中城房网这一联盟。在王石、冯仑、胡葆森、朱孟依等人的光辉下，孙宏斌并未有更多表现机会。

　　比之1984年创立万科的王石，孙宏斌资历尚浅，但1988年便加入联想的他，位置一度高过郭为，为联想建立全国销售网络立下战功。年轻气盛的孙宏斌后在1990年因故被投入监狱一坐4年，出来后向柳传志低头认错并转到天津发展。

　　在天津市场隐忍了9年的孙宏斌，已经可以傲视当地的所有同行，而政策面的重要变化使得他终于等到了爆发的机会——顺驰走向全国，他则走向各路媒体的显要位置。但孙宏斌绝非冲动行事，在定下全国化战略之前，他已做好了相关的准备。

　　孙宏斌清楚即便已在天津称王，其积累的资金也不足以支撑全国化扩张，遂与天津滨海市政及天津信托结成联盟，共同向外拓展。此外，顺驰一套严格的资金管理系统也逐步建立，孙宏斌告诫各个项目公司的负责人，在顺驰处于大力拓展的阶段，他不能容忍任何项目上趴着闲钱。而更为关键的是，出身于联想的孙宏斌决定将IT业的运作模式搬到房地产行业来。

　　移植IT模式

　　尽管早已离开IT行业，但早期的成功还是给孙宏斌留下了深刻的印记，他试图将IT运作中的经验带到房地产行业来，由此改变旧有规则及格局。就在2001年，创立于1984年的DELL公司以311亿美元的年营收成为全球第一大PC厂商，这家并没有核心技术的公司的成功之处在于其出色的供应链管理能力，将传统IT厂商6〜7周的库存周期压缩到了不可思议的1周。

　　顺驰走向全国之时，其操作手法正被业内外人士称之为“DELL模式”，这一模式中，速度和现金流为核心所在。从拿地到开盘销售，惯常的速度从1年到2年皆属正常，而顺驰的项目一般都可在半年左右实现，比如莱茵春天项目从施工到正式开盘仅用了两个月。依靠着天津市场的出色表现可为全国扩张“输血”，顺驰往往不惜高价拍地，在预付小部分定金后，再以尽可能快的速度启动项目建设，迅速推向市场，以销售回款抵偿所欠土地款及银行贷款。由此循环运作，规模迅速扩大。

　　并无雄厚资本支撑的顺驰企图通过规模制胜。一位不愿透露姓名的业内人士指出：“曾为联想建立分销网络的孙宏斌将‘市场占有’策略移植，为了扩大市场占有率，就会牺牲利润率。一个表现就是高价拿地，另外还要引入合作伙伴开发。”他认为，高价拿地使得成本升高，成本控制难度加大，引入合作者则会直接分流利润。

　　高价拿地的直接后果是顺驰的房价往往明显高于其周边其他项目，这在客观上影响了其竞争优势。有数据显示，一般房地产企业的管理费用约占总成本的比例为2%〜3%，而顺驰高达8%〜9%。更不可思议的是，在一贯被认为是暴利的房地产行业，顺驰近两年的净利润率据称只有3%〜4%，万科在2005年净利润率则约为13%。

　　某位专家曾在私下表示：“顺驰一味强调速度的模式在理论上是完全可行的，但也并无更多过人之处。”他接着反问道，为什么只有顺驰这样做，难道是万科、合生这些实力雄厚的公司更傻？事实上，在最近几年的中国房地产市场，房地产商往往都在有意控制开发速度，以此坐享土地增值带来的丰厚利润。

　　尤为关键的是，在目前尚处于幼稚期的中国房地产行业，试图照搬早已成熟的IT业运作模式，这对孙宏斌的挑战不言而喻。PC制造已完全标准化、模块化，尽管DELL是按客户需求定制，但其中组件并无更多变化。对于区域性特点明显的房地产来说，更强调的是个性化，不同的地块适合不同的产品，不同的城市也有不同的风格。而作为特殊商品的房屋，其生产过程远比PC复杂得多，要与多种管理部门、机构沟通协调，其中的隐形成本很难准确估量，PC制造的成本则一目了然。

　　入不敷出的“蓄水池”

　　当然，标准化和模块化并非不可用于房地产行业，万科近年来的发展基本呈现出这一特征，其不仅将产品定为在城市住宅，而且进一步细分到郊区花园这一概念上(其城市花园、四季花城系列为代表)，其产品往往在不同的城市都能销售得很好。但由于这一定位，万科拿地的范围往往受到限制，也影响到其发展速度。

　　顺驰则将拿地视为第一要务，根本不管某一块具体的土地究竟适合什么产品，其结果是产品包含着普通住宅、写字楼、高档公寓、商业地产、别墅等。产品的多样化考验着顺驰脆弱的研发及生产能力，由于并未深入研究透每一块土地特质，只将产品简单加以复制，业内人士普遍认为，“顺驰的产品比较重概念，但相对粗糙”。最终造成的是销售不畅或者出现质量问题。

　　孙宏斌认为在天津玩转的一套完全可以复制到全国，但他低估了房地产市场的复杂性、高估了顺驰的能力。实际上，中国不乏像重庆龙湖这一类区域房地产商，在一个城市市场、甚至其中一个区域做出不同类型的产品，也可以取得极大成功。这种成功在香港、新加坡这种狭小空间的市场中早有先例。但在目前，尚无房地产商能在全国范围内多个区域进行全方位产品开发。顺驰则在两年内进入16个城市，既有兵家必争的长三角、环渤海，也有2004年开始升温的成都、重庆，甚至有包括榆次这样的县级市场。难怪有人说：“孙宏斌若不是脑子发热，就是有意挑战自己。”

　　一位业内人士将顺驰遇到的困境形象地比喻为有着进水管和出水管的蓄水池，进水管代表销售回款及银行贷款，出水管则代表土地款等各种成本。全国化扩张之始，销售可以正常进行，也能获得银行贷款，蓄水池的水位尚能不断升高；但随着拿地迅速增长，销售却并未如预期般快速，随之而来的宏观调控使得银行贷款收紧，进水管的“流入”已抵不上出水管的“流出”，蓄水池甚至有“见底”的危险。从2005年开始，顺驰终于停下了拿地的步伐，转而关注其现有项目的调整，大本营天津已无法向外地“输血”了。

　　从北京顺驰蓝调项目的遭遇便可窥见其资金链的紧张。蓝调项目只花了4个月时间就正式开盘，且销售状况良好，但原本应在今年6月30日交房的一期被延迟至2007年12月31日，顺驰方面给出的解释是“拆迁问题”。8月19日，顺驰CEO汪浩及北京顺驰董事长荆宏出现在业主维权的现场，他们被问及的问题无一例外是资金问题，“预售款哪里去了？”。在路劲与顺驰的协议中，其中有2.7亿元贷款正是提供给北京顺驰。

　　成长的代价？

　　顺驰的产品开发能力及销售能力的薄弱与其人员结构有着密切关系，人力资源从根本上不足以支持其快速扩张。顺驰的高管首选那些“富有激情的年轻人”，这些年轻人可以“无成见地去感知和行事”，他们手中掌握的资金和资源对其他公司的人是无法想象的，孙宏斌认为“年轻人有的是激情，缺乏的是经验，但重要的是有锻炼的机会”。

　　在此背景下衍生出了“信任与放权”。适合顺驰文化的年轻人很快就获得提拔的机会，能够从销售员迅速成长为分公司经理，甚至“只要你在某次公司讨论上发表的观点得到认可，你就有可能立刻从一名普通员工提升为项目公司副总经理甚至总经理。”而对于各地的分公司，孙宏斌则充分放权，发展目标和规划都由他们自身确立。

　　据称，顺驰在2004年销售将达到百亿时，甚至为2005年定下了500亿元的目标，而后这一目标渐次纠正为200亿元，100亿元至80亿元，据称也远未完成。这种盲目的激情很容易营造出“大跃进”的气氛，不敢报出大目标的人不被上级认可，敢于“放卫星”者则被重用。

　　激情和内部控制混乱使隐藏的问题逐渐暴露出来。一位前顺驰中层称，“营私舞弊、中饱私囊的现象开始出现，很多员工将工程包给自己的关系户。不乏进来时还是穷光蛋，出门已变成腰缠万贯者。”某业内人士颇为极端的评价说：“一群强盗在做事，能做出什么公司？”有同行向孙宏斌提出这方面的问题，孙则认为这是成长应付的代价。

　　顺驰很快便付出了惨重的代价。人员流动频繁，一些创业元老先后离去，而销售不佳和内部腐败交织，进一步吞噬了顺驰微薄的利润，其精心设计的资金管理系统形同虚设。孙宏斌在今年3月复出后，曾如此表示：“现在回想当时的放权没有错，今后还是要信任员工。但是信任不等于没有管理，今后要做的，是加强管理。”

　　而内部失控增大了潜在风险，这使得外部人士很难评估顺驰的真实价值，由此其募资行动一直悬而未决，直到如今路劲的出现。但出资不过12.8亿元的路劲将收购分解为三项期权进行，同样是为了防范可能隐藏的风险。

　　“破坏者”的下场

　　对于顺驰即将迎来的新主人路劲而言，强化管理自是应有之义，而其看中的当然是顺驰已在全国拿地的规模，这种姿态之于目前正处在整合前夜的中国房地产业，更是别具意义。同是从联想走出，也短暂领导过一家房地产企业的陈惠湘曾认为另类的顺驰破坏了行业的三大旧规则：其一，利润丰厚，顺驰则将土地成本抬了上去；其二，开发速度慢，坐享土地增值，顺驰则推行高速度；其三，要尊敬老大，顺驰则屡犯万科。他由此颇为欣赏以“破坏者”姿态出现的孙宏斌及顺驰。

　　毫无疑问，若孙宏斌安于天津一地做殷实的诸侯，未来的一切几乎都可以预见。但生性张扬的孙宏斌明知有风险，却偏要“试一试”，不试试又怎么能知道自己真的不如万科呢？何况土地出让政策的改革确实在客观上留出了切入全国市场的机会。

　　顺驰本是在天津市场摸爬滚打出来的，应深知房地产行业的操作内情，尽管政策面趋向透明化，但人脉依旧不可忽视，这又怎能从天津快速复制到全国？一位业内人士分析说，目前的中国房地产业资源依赖色彩浓厚，拿到土地就行，但正在向制造业的方向转型，产品将会变得越来越重要。他认为，顺驰只清楚房地产业的资源特性，而其具体操作又试图进行标准化、模块化，这些则是制造业的特性，但顺驰并未充分认识，最终导致其受挫。顺驰本想颠覆旧秩序，却因缺乏能力，未能改天换地。

　　值得注意的是，在顺驰高价拿地的过程中，受益最大的无疑是出售土地的地方政府，他们事实上是欢迎顺驰的。而支撑顺驰胆量的除了“预期”的销售回款，依赖甚重的是银行信贷。但当顺驰未能达到“预期”速度时，未能拿到全部土地价款的地方政府也如孙宏斌般沉默着，银行却收紧了信贷。这种政策风险是孙宏斌无论如何也控制不了的，甚至他并没有这种“预期”。

　　事实上，现在面临类似困境的中小房地产商并不在少数。一家恰逢2004年宏观调控时进入内地市场的香港房地产商称，“如果政府持续采用计划手段进行调控，将会尸横遍野。”但愿是危言耸听。