百思买来了

　　转型还是投降？对于一直用自杀性降价手段扩张的国内家电零售企业来说，这是个问题

　　文·本刊记者 汪若菡 刘婧

　　南京，六朝古都，兵家必争之地。

　　今年7月的一天，一群金发碧眼的老外出现在山西路军人俱乐部的“五星电器”——国内排名第四的家电连锁零售商——的旗舰店，其中一位在卖插线板的地方停下来，问销售人员那些不同品牌的插线板有什么不同。

　　他们并非来购物，而是在巡视自己未来中国同事的销售行为模式——两个月前，美国最大的家电零售巨头百思买(Best Buy)宣布以1.8亿美元收购南京五星电器的51%控股权—在徘徊了近三年后，这家零售巨头终于在中国市场出手。

　　“我们大家只能说出价格、型号、品牌的不同”，陪他们一起巡视的五星电器南京分公司总经理黄寿宝回忆说。

　　这是在中国家电零售卖场里最常见的回答，这个答案会满足那些想买便宜插线板的人，可以想见，如果按照这个逻辑以此类推，为了卖出自家的插线板，厂家会争相把价格降到没有利润的地步。但是百思买的总监们并未罢休，他们中的一位卷起袖子把不同插线板拆开，并且用刻丝钳子把电线外的绝缘胶皮剥开。他提醒中国同事观察一下不同插线板电线的粗细，和它们可能适用的范围，然后说：“这就是你要告诉用户的真正不同之处。”

　　这一幕给黄寿宝和所有在场的人都留下了深刻的印象——尽管听上去稍嫌戏剧性，但是这就是百思买做生意的方法。

　　对其它的本土家电零售巨头来说，这种崭新的销售理念对他们只意味着两个字：恐慌。

　　【百思买的阴影】

　　在过去的五年里，中国本土家电零售巨头的财富和权势与日俱增，硬币的一面是，消费者因此受益，但另一面则是家电制造商“被侮辱与被损害”的命运——他们不得不学会接受盘剥：每个月，制造商都要为突然降价或被索要新的费用而与卖场艰苦谈判。以至于一位外资家电厂商的中国区总裁曾对《环球企业家》哀叹：“与国美相比，我们就如同大象身上的细菌一样渺小。”

　　这样的抱怨是近两年媒体热衷报道的话题，但真相是，随着2003年9月百思买在中国上海正式设立代表处——这是百思买集团跨北美之外的第一个分支机构，故事已向另一个结局演进。

　　从那时候开始，关于百思买，国内的家电零售商在内部有过无数讨论。“说不出具体在担心什么”，一位接近国美创始人黄光裕的人士证实：“但他(黄)还是担心(百思买)的。”

　　黄光裕和他的同行们最终选择了“先发制人，跑马圈地”。 2005年，国美新开辟的城市高达44个，新增门店总数143家，连锁面积比去年同期增长158%，略略高于苏宁；苏宁新开辟了32个地级以上城市，新增140家门店，连锁面积较2004年增长154.88%；第三名的永乐将其势力范围由34个城市扩张到72个，门店数增加了101家，几个巨头在很多城市几乎是前后脚地到达。国美给自己定下的扩张大计是：在2008年内把店面数量扩大到1200家——你可以理解为这种速度是被百思买“吓”出来的。

　　我们需要从两个层面对国内家电销售巨头的恐惧心理进行解读。表层的是数字问题：国美、苏宁乃至永乐、五星圈地的成绩急速飙升，但在那些更被零售业经营者看重的数据上，他们都表现得令人尴尬。零售行业最主要的考量指标是单店面积每平米销售额。过去两年内，国内所有主要家电连锁商的单店面积每平米销售额平均下降了30%——国美每平米销售额只是百思买的1/3。中国连锁经营协会公布的2005年统计数字表明，家电连锁业的门店平均毛利率为8.5%，这与百思买超过25%的毛利率相去甚远。

　　深层的恐惧则来源于商业模式：在百思买进入中国之前，零售卖场跟家电厂商之间的关系已经演变成了斯德哥尔摩综合症─即人质最终与劫持者合作的现象─人质先是反抗，随后精神崩溃，最后索性站到了劫持者一边。厂商们开始越来越顺从国美们之所想。而国美们之所想一向就不是秘密：租下店面，召来所有有影响力或者没有影响力的品牌，强迫它们用尽可能低的价格来销售商品。一位TCL家电卖场的负责人说，家电厂商在国美、苏宁这类国内家电连锁卖场中，不但要交纳进场费、延迟罚款、门店管理、返利等一系列费用，合同外的促销费用多如牛毛。从供应商处收取的这些费用占到了国美毛利的31%，永乐毛利的45%。同时家电制造商们自己还要负担从售后服务到前端促销人员的一切成本，事实上，他们从卖场那里除了销售额外，几乎什么也没能得到。

　　他指责说：“这简直就是1980年代农贸市场的经营模式。”最让人感到沮丧的是，目前在被国美们掌控的城市里，厂商们别无选择。

　　相比之下，百思买的方式完全不同，它从一开始就为家电厂商负责物流配送、销售、服务等一揽子工作，并在细节披沙拣金。至于它擅长的那些管理手段，比如对消费者信息的挖掘、定向营销、采购体系的管理、风险监控系统的建立……国内零售商几乎还没来得及系统考虑——他们的精力现在暂时都耗费在圈地和搞促销上了。

　　没有人能准确估算出，百思买留给国美们喘息的时间究竟有多少。事实上，现在的跑马圈地给企业本身带来的压力比百思买大，一位苏宁的管理人员估算，由于租金、装修费用以及客流不稳定等因素，新开门店都需要一个大约半年左右的止损期。经历了一年多的提速扩张，你甚至可以下结论说，无须百思买动手，中国家电零售企业是自己把自己累垮的。比如，业内人士认为导致永乐股价大跌的一部分原因就是经营管理问题：吞下太多企业无法消化，消化不良又导致业绩不佳增长乏力——“有一段时间，听说永乐内部乱到连会都开不下去了。”

　　“就像用跑短跑的方式去跑长跑，”接受《环球企业家》专访时，五星电器董事会主席汪建国这样形容自己和大多数家电销售企业的两难境地：“既停不下来，又跑不下去”。五星最后的选择是向更有力量的百思买求助，得以退出比赛，重整业务。和国美做交易的永乐，是另外一个在想办法取得喘息之机的企业。

　　现在，留在跑步机上的国美、苏宁将面临真正的选择——如何抵御百思买？是继续抵抗，提速扩张，复制出一个个“农贸市场”，还是从根本上改变商业模式？前者会在这个行业里导致更多的并购，后者其实是在自觉或不自觉中追随百思买的脚步。就在百思买并购五星的2个月后，7月25日，国美宣布以“股权＋现金”方案，用52.68亿港元收购永乐电器。对于接下来可能发生的并购，黄光裕拒绝多谈。但他近日曾表示：“对于苏宁也好、大中也好，下一步的(并购)计划，我觉得要看事态的发展，现在并没有确定的目标，我们愿意去极力争取。”

　　苏宁电器连锁集团董事长张近东在接受《环球企业家》专访时明确否认了被并购的可能。国美与永乐一合并，苏宁这部战争机器已经开始提速，张经常在晚上1、2点钟还留在办公室。在论及国美与永乐合并后要求诸多厂商停止给苏宁供货时，他像听到了世界上最荒诞的故事：“苏宁跟国美都是过百亿的公司，在这个量级上，做事情多少要尊重商业规律。国美想垄断就垄断吗？他愿意家电厂商也不愿意！”

　　就像网络热兴起时的那个笑话：狮子到来时，羚羊比的并不是谁比狮子跑的快，而是不要成为最后一名。一旦百思买发力，未来的家电零售业有可能成为一个两极分化的世界：积重难返的本土冒险家继续并购和扩张，以求把自己的规模和价格优势发挥到淋漓尽致，卖得更便宜，管的事情更少，成本更低；百思买则有可能催生一些为高端消费者服务的商业模式，有魄力的企业会模仿它，迅速转型。既扩张乏力，又在转型上迟迟下不了决心的企业，就只好落得被吞并的下场。

　　在这个世界里，最可怕的是“沦落到中间”：如果它不是采购量最大，或者成本最低者，很可能被处在极端的两家公司夹击而死。这正是现在所有人都在逃避的一把“热凳子”。

　　【向百思买学】

　　南京的家电市场年容量近23亿元，号称“价格盆地”。这里已经聚集了中国家电渠道排名前五名内的国美、苏宁、 永乐、五星家电四巨头。他们的争战之激烈，在面积仅1.6平方公里的中心商圈“新街口”一带可见一斑，这里不但有苏宁、五星的大本营，永乐的店面与五星仅一墙之隔，而国美距离苏宁不过500米。

　　进入夏季，家电厂商的促销活动比这里的气候还要灼热逼人。8月18日中午12点，在玄武珠江路600号的苏宁电器店里，一位店员提醒消费者：“本周末商场又有促销。”有关降价细则的邮件在1小时20分钟前刚刚由总部发到各个店面的邮箱里，这位员工瞟了一眼终端PC，小声告诉顾客：按照他的需求来看，创维一款32寸等离子彩电最适合他。而且这个产品在第二天的促销中要从6999元降到5999元，因此，“明天过来买最合算”。

　　降价的喧闹暂时遮住了苏宁私下的小算盘，事实上，珠江店中的一些尝试让它在不知不觉中在向百思买靠近。苏宁的珠江店正式启用于2005年5月1日。因为身处南京最热闹的电子一条街，一开始，这个8000平米左右的卖场的定位就跟之前的综合电器店概念有所不同。它在实验的是所谓的3C卖场概念，除了传统家电产品以外还主推数码产品、电脑、音响和各种电脑DIY配件(有些数码产品的毛利比家电产品要高)。2006年5月，苏宁又特地花600万元改造了这个店的购物环境，把楼层、室内色彩整体设计等项目都交给了日本专业卖场设计公司ITOKI操作。小到四层楼上分别采用的青、紫、蓝、橙颜色，大到把商品陈列方式改成超市的开放式，苏宁珠江店都跟以前那些被厂商品牌展台挤得满满当当的综合电器卖场完全不同。

　　但是最大的变动并不是陈设的改变和空间的增大。像珠江店这样面积的卖场，按照惯例，至少要塞下200多人，他们80%以上都是厂家派来的促销员。促销员在常规的1000多元工资之外，绝大部分收入是从卖出的商品中提成，因此，他们唯一任务就是热心地拉住顾客，不管对方爱不爱听，不断推销自己的产品。

　　事实上，在珠江店之外的卖场里，任何一个美的空调促销员在夏季空调残酷的竞争终端里起到的作用都是至关重要的。她要想尽办法说服顾客买美的的产品，而不是其他厂商，比如格兰仕或者海尔。一般情况下，她们是厂家的市场信息收集员。在卖场试图把厂商的某款产品强行用低价卖出时，她们还可能变成厂家跟卖场翻脸的筹码——不少厂家以撤出促销员来抵制卖场搞过了头的降价活动。

　　美的的这位促销员忙里偷闲，会从被商品和人流挤得满满当当的嘈杂环境里中跑出来，坐在消防楼梯上打打手机，喝点水喘口气，然后回去继续游说想买空调的顾客。她的说服力大半来自价格——“现在，空调价格战比2003和2004年理性多了，”她回忆：“那时候国内有的品牌能把价格降到1000元，谁都知道这样是赔本赚吆喝，但是谁也停不下来。”

　　苏宁把变革集中在销售模式的改变上: 珠江店中与顾客谈话的销售人员全都是苏宁自己的员工。他们从苏宁拿薪水，收入构成中不再有提成一项，而是变成了辅之以奖惩制度的固定工资。这里的商品也不再按照品牌杂乱陈列，而是按顾客的需求有了一定细致的分类。原先挤了200个促销员的店面里，现在只有70个左右的苏宁员工在巡视，他们的官方称呼是“家电顾问”。总体来说，顾问们不再喋喋不休地向顾客推销某个品牌，而是要按照顾客的需求，为他们推荐最符合他们要求的产品组合方案。销售量不再是他们脑子里唯一要考虑的问题——低毛利和高毛利的产品有可能被搭配起来销售，比如，一台在价格战里血本无归的彩电毛利可能只有20元，但是，连带推销出去的类似机顶盒或者插线板的毛利就不比彩电低。

　　尝试效果如何？目前尚不好说。

　　“我们比以前的促销员拿的钱要少很多。”那位告诉顾客第二天再来买彩电的年轻员工抱怨。

　　但他也有点自豪，因为珠江店的销售方式有可能会推广到整个苏宁：“这里是苏宁的试验田。”

　　【跟百思买走】

　　或许，连这位店员本人都没有意识到，自己正在一个什么样的试验里担任着重要角色。从百思买的历史上看，它也经历过这样的重要转变。

　　百思买，过去10年来成长最快的零售企业。1995年时，它在Fortune500强排行榜上还只名列373位，到2006年它已经爬升到第76位，年收入达到274亿美元。如其成就所示：这是一家极具进攻性和冒险精神的公司。在百思买明尼阿波利斯总部，CEO办公室附近有五张模拟病床，枕头上躺着Kmart和Woolworth的公司标志，它们都是零售业的病人。这个场景时刻提醒公司决策者，在这个竞争激烈且利润并不丰厚的领域，任何一个错误都可能导致大灾难。

　　百思买的卖场模式革新比中国企业早发生了17年。在1989年，当它现在的CEO布瑞德·安德森(Brad·Anderson)和领导层决定把售货员们的提成并入薪水之中时，其实冒了很大的风险。百思买现在的首席运营官布莱恩·邓恩(Brian·Dunn)(那时侯还是一个店的经理)还记得自己当时极力恳求安德森不要这样做。他害怕主要供货商们会因为担心销量下降，而不买百思买的账。现在的苏宁在尝试自己新模式的时候，最担心的也是这一点。苏宁电器总裁孙为民对《环球企业家》解释自己为什么选择珠江店的时候，摆出两个理由：一是在国际市场上，百思买以平板电视和多媒体播放器为主流畅销的消费电子产品占市场份额最大，达到25%。其次是计算机数码产品以及个人娱乐市场，而传统家电类比重不大，市场份额只有6%。珠江路是消费电子卖场云集的地方，有利于苏宁调整商品比例。其二，这个店的客流量一直远没有达到新街口商圈的程度，因此，万一新模式一开始实行对销售有影响，家电厂商的反应不会太强烈。

　　但是，这个转变是零售卖场必然经历的磨难，只有这样做，才能够让他们从任由厂商盲目推广产品的吵闹中脱身出来，认真考虑自己的品牌和定位。对于他们来说，之前是在闭着眼睛把货物推销给贪图便宜的顾客。受价格导向和方便与否驱使的购买者几乎没有品牌忠诚度。在南京，苏宁与五星的大本营，这种事情比比皆是。按理说这两家厂商对喜欢降价的顾客是有绝对控制力的。但是一位月薪在1500元左右的出租汽车司机却在附近的家乐福买小天鹅空调。“家乐福离我家近，所以顺便就买了。”他解释说：“小天鹅空调现在价格上又差不了几块钱。” 同样，他的彩电是在百货大楼买的，“因为有次去逛的时候，遇到了降价，我觉得很值。”

　　这就是国内家电卖场们部分误区形成的原因，过度追求销售使他们忽略了这样一个事实：卖场从来都不能从所有的消费者那里获利，和一些人做交易很赚钱，但是和另外一些人做生意却会亏本。他们的赢利逻辑就是要从蜂拥而至的人群中，找出让自己赚钱最多的那部分消费者，小心地将他们分离出来，然后将店面重新布局，让雇员致力于把产品服务提供给这部分高价值的消费者，由此鼓励他们花更多的钱(买更多的商品)并且时常光顾。

　　百思买转变的逻辑基本都源于此，2003年夏天，它在一些店中试验了这种想法，随即在2004年选择美国西海岸推出了“细分化”的商店转型计划。这就是所谓的“客户中心战略”。百思买为此投入了5000万美元，在全美超过一半的店铺实施转型。

　　它把自己在北美的目标客户群细分为：小型企业主、富裕的专业人业、居家男性、繁忙的家庭主妇、年轻的时尚发烧友，每家转型后的商店将满足5个独特客户群体中一到多个群体的需求。自从将传统的商店经营转变为以客户为中心的运营模式后，这些试点商店的销售额与毛利率都远大于其它商店。

　　在拥有了高度用户黏着度后，百思买的盈利方式丰富了很多。虽然不对外界公开具体数据，但分析人士称，百思买的利润空间并不完全在于销售电子产品本身，也包括卖出产品同时搭售的保修：消费者可以选购保修年限，这就相当于针对电子产品的保险业务。外界估算，每单保修50%到60%的收入归百思买所有，仅此一项就为百思买提供超过1/3的利润。

　　强大的零售终端提供给其巨大的产业链话语权：百思买能够对工程师、设计师和工厂直接下命令，要求在120天内生产特殊电子产品。它甚至告诉好莱坞大亨们，哪些电影适合变成DVD，哪些DVD能够热卖。它还可以选择一些被看好的产品，先于其他零售同行数个月在自己的连锁店内销售。

　　【百思买的变数】

　　国美总经理翁向炜最近对外宣布，国美现在“每30小时就能开出一家分店”。相比之下，2003年就进入中国的百思买给人的印象实在过于慢条斯理。百思买解释说，过去三年，它几乎把全部精力集中在收集市场数据、调查消费者偏好上。收购了五星后，以它过去的行动规律看，百思买仍旧不会在对五星的整合上急于求成。

　　实际上，在与百思买合作之前，五星已经开始了卖场改造。当不久前百思买的几位总监级别人物来到五星电器位于南京山西路的旗舰店访问时，他们所看到的卖场环境，已经比之前国内通行的拥挤嘈杂的家电大卖场好了很多。一层手机的陈列柜台换成了合金框架，玻璃台面的边角都被磨圆以防伤到顾客，柜台在不知不觉中被调整成了最适合人把胳膊撑在上面观看的高度。为了保证采光，4层楼里的卖场天井上从栏杆直铺到

天花板的广告位都撤了，五星在这里贴满国际家电厂商20年来的经典广告，这是他们在塑造企业文化与国际接轨上的尝试，虽然目的性有点含混，至少员工和顾客都很喜欢。

　　但是，向百思买靠拢，远非改造环境这么简单。改变雇员的思维方式和商业模型的风险，对百思买这种老手来说也是存在的——就连它自己在美国也并未能顺利快速推行以顾客为中心的改革。在2003年首先试点的店中，同种商品的销量达到普通店的3倍，这样的结果让百思买有点冒进。到2005年11月30日，在仅仅三个月的时间内，它在自己的154家店改变了销售模式。看上去一切都在轨道上，之前的试验使得员工和产品结构基本确定，秋季下发到各店的运作手册面面俱到足有4英寸厚——CEO 安德森和他的智囊团假定接下来店面的转换就像开开关那么容易。但是他们的如意算盘打错了，预料中的那种飞跃增长没有出现，新店中同种商品的销售增长仅仅比普通店的高出一点。“改变的速度太快，我们可能把人有点搞糊涂了。” 安德森不得不承认。

　　零售环境是如此变化无常，一些众所周知的概念也可能发生错误，比如说服务——谁都知道服务的重要。为此，百思买买下了一个从事PC维修和安装的小公司Geek Squad，到2005年，所有的百思买店都有了Geek Squad区，他们为顾客提供从杀毒到搭建无线家庭网络的各种服务。但是在2005年，因为消费者对纯平电视的需求量大增，使得对服务人员的需求也快速膨胀。百思买不得不迅速招募了1万名技术人员，Geek Squad现在员工超过了1.2万人。在它的2007财政年度(从今年2月26号开始)，百思买必须从刚超过10亿美元的销售收入中获利2.8亿美元，才能在服务的利润和成本里取得一个令人信服的平衡。

　　因此，为了稳妥起见，在今年8月13日，汪建国宣布自己要着手改建业绩最好的门店——南京新街口卖场，百思买在其中施加的影响仍旧是有限和谨慎的。五星计划整个改造投入1000万元人民币，但从给外界提供的信息看，新店更多地是在顾客体验和环境上下功夫。百思买向汪建国承诺，他们将“提供像自助餐一样的选择”，这意味着对五星开放自己的所有资源，如信息系统、人力资源的绩效考核系统、培训等。

　　“如果把五星比喻成还在种田，我就是个卷起裤脚的农民”，刚刚成为百思买中国区高级副总裁的汪建国说。在他看来，现在五星的模式变革跟百思买17年前的尝试之间有共通之处。比起之前的疯狂圈地，他现在乐于花点时间在其中精耕细作。

　　“在这个市场上，必须要考虑到所谓的中国特色。”一位跨国家电厂商的中国高层警告说。他的公司在北美地区是百思买最密切的合作伙伴。但是他并未对百思买在国内的行动特别看好，其原因不一而足：中国人对价格特别敏感，中国家电企业的发展本身就是畸型的……举例而言，在中国市场，洗衣机里主宰未来发展方向的产品是滚筒式洗衣机，这种技术门槛相对高、利润也高的产品市场事实上被惠而浦、西门子、

伊莱克斯这几个国际家电厂商主宰着，这些国际标准趋同的产品目前再降价也不会低于3000元左右。而像双缸、波轮这样技术门槛低的产品则是国内家电厂商同质化混战的战场，在这里，他们唯一能想到的手段就是降价——从产品到销售，整个家电产业链条的优化不光是卖场一个环节努力就能改变的。

　　“现在谁也说不准未来，”该跨国家电厂商中国高层半开玩笑地说: “我们又不是职业算命的。”

　　“毕竟这是在中国，这个地方的环境之复杂足以让很多事情在执行的过程中变味。”他说：“改变需要耐心。”

　　似乎是为了证明他这个结论，让我们回到本文一开头提到苏宁珠江店。一个初来乍到的消费者一进店门就被一楼店面超市式的陈设吓了一跳，这个情形迥异于他之前在家电卖场所看到的封闭式柜台。他疑惑地问身边一个“家电顾问”(他们代替了过去的厂家促销员)：“这是超市么？”

　　对方回答：“不，这是苏宁的新模式”——这是一个没有任何差错的标准回答。

　　但是在看到消费者犹豫的表情后，习惯占了上风，这位家电顾问赶紧解释说：“其实这里还跟以前一样，还是家电卖场。”