数字烟草的关键一战

　　带有浓重计划经济色彩的专卖管理制度，现在却要靠信息化的手段强化执行力

　　互联网周刊记者｜徐龙建

　　最近一个多月的时间内，国内现存的44家烟厂的领导们都显得异常忙碌。当然，和他们一样频繁奔波于会议现场的，还有国家烟草专卖局的政府官员。

　　到6月底，国内卷烟工业企业即将完成新一轮的合并重组。这是继今年1月初昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂合并改制组建红云烟草(集团)有限责任公司后，国内烟草行业又一轮大规模的整合，整合对象包括浙江、贵州、湖北等省内的卷烟厂。

　　也就在今年初，国家烟草专卖局新闻发言人邢万里曾公开表示，要在现有44家卷烟厂内组建十大烟草航母集团。本月底之前的这一轮动作，可以看作该计划实施的第一个步骤。值得注意的是，作为企业间整合的第一步，信息化部门的工作人员已经合并改制动作之前，开始了密切的沟通。

　　走过建设期的烟草信息化

　　杭州卷烟厂和宁波卷烟厂在6月底之前完成合并的消息，在业内已经算不得新闻。然而，在这一消息正式对外公布前，两个企业的信息化部门之间早已展开对话。

　　杭州卷烟厂信息中心的工程师王宏吕告诉《互联网周刊》，两个企业之间已经完成包括计划、生产、销售、物流等系统的整合，目前正在进行财务一体化的工作。

　　1999年浙江大学博士张思荣调入杭州卷烟厂主管信息中心工作以来，杭州卷烟厂的信息化工作获得了长足的进步。办公自动化和ERP系统在2000年的时候已经完成，是最早一批使用两大系统的卷烟企业。7年的时间，张思荣从当初的信息中心副主任升任现在的副厂长，随之杭州卷烟厂的信息化工作也逐渐进入稳定期。“主体架构已经完成，接下来只是一些小环节的开发。”王宏吕说。

　　2003年4月3日，安徽中烟工业公司的成立，在拉开中国烟草业改革大幕的同时，也将烟草行业信息化带入一个更加明晰的发展阶段。这场工商分离的改革，将省公司负责本省卷烟生产的管理职能与负责卷烟销售的经营职能分离开来，成立新的工业公司负责卷烟生产企业的管理。单就工业企业而言，信息化工作的重中之重就是ERP系统，而在卷烟厂被“收编”至工业公司或者烟草集团，从而把管理权完全“上缴”之后，ERP在卷烟厂信息化工作中的重要性更加明显。国家烟草专卖局烟草经济信息中心副处长耿刚勇告诉本刊记者，目前44家卷烟企业中，每个厂都已经有一套自己的ERP系统，“总的来说用的都还不错”。

　　国内的卷烟厂，目前使用的ERP系统主要有三种类型。“一种是国外的系统，比如红塔集团使用的SAP的ERP系统。”耿刚勇说，“不过，使用国外的系统，一期工程的投入太大，一般的企业难以承受。另一种是国内厂商的ERP系统，比如武汉烟草集团、广东中烟工业公司、杭州卷烟厂等众多企业使用的是金蝶开发的烟草行业专版ERP系统。还有一种是工业基础软件，这是在国家烟草专卖局领导下开发的一套行业ERP。”

　　这套“行业ERP”倒是有些来历。2002年的时候，国内仍有一些卷烟厂没有上马ERP系统。针对这种情况，国家烟草专卖局联合中科九辉、成都四凯和百联优利三家软件厂商，要开发一个具有行业特性和共性的ERP系统。在此之前，三家厂商曾分别为青岛颐中、成都和武汉三家卷烟厂开发了一套ERP系统。“这次，我们从三套系统中共抽取出13个模块，重新编写代码，重新组模。”耿刚勇说。

　　这次封闭开发持续了3个多月的时间，耿刚勇也“封闭”了3个月时间。最终有十多家卷烟厂使用了这套软件。

　　相比之下，地处湖北省的武汉卷烟厂的信息化之路则要复杂一些。武汉烟草(集团)有限公司信息部副部长张立冬告诉本刊记者，他们的信息化有明显的阶段特征。第一阶段是在1999年之前，针对工业方面进行了一些MIS系统的开发，“主要是对生产管理方面的一些提升”。1999年到2003年是第二个阶段，这一阶段他们在卷烟销售等商业方面的信息化工作下足了功夫，并一举创下在烟草行业被视为标杆的“武汉商业模式”。

　　从2003年开始，武烟集团每年斥资3000多万元，对卷烟厂的信息化工作进行“恶补”。这一次，武烟集团把ERP和MES(制造执行系统)以及集控三大系统一起上，到今年年底之前，二期工程即将完工。“三大体系完成后，集团的信息化工作会再度跨入行业的前列。”张立冬说，“2004年至2006年是集团信息化建设从基础设施建设阶段向企业应用管理阶段跨越的转折时期，也是信息化建设逐步实现集团多生产企业服务模式的时期，同时是ERP实现集团财务、物流集中管控模式和MES实现生产闭环管理、生产过程有效控制的攻坚时期。”

　　同样在河北省的张家口卷烟厂，也将在今年年底前完成信息化整体架构的搭建。张家口卷烟厂信息规划处处长刘建明告诉记者，系统建设已经实施到收尾阶段。

　　可以说，与其它大部分行业相比，烟草行业的信息化水平已经领先不少：从1999年至今，经过了大量的资金投入，卷烟工业企业的信息化建设已经跨越系统建设期，朝系统整合阶段甚至更高阶段迈进。然而，正是相对领先的信息化水平，使烟草行业信息化在面对企业整合时的问题更加突出。

　　行业整合冲击信息化建设

　　2006年，“强强联合，合并重组”成为我国烟草企业重组的主题。实际上，烟草企业间的重组，早在1999年2月红塔集团北上兼并长春卷烟厂便初露端倪。不过，无论是省内的强强联合，还是省际间的合并重组，无论是母分公司的重组模式还是五五出资的合资模式，企业间信息化的整合问题都将不可避免地凸现出来。

　　这个问题，正是耿刚勇目前思考最多的问题之一。

　　针对目前卷烟企业间的重组给信息化工作带来的巨大难题，耿刚勇认为，一方面企业自身应用信息手段进行管理才刚刚起步，对信息化的理解和认识都处于探索阶段；另一方面，每个厂几乎都有一套相对完善和独立的系统，但每个厂之间的系统可能都不尽相同，这给整合带来巨大的挑战，舍弃哪一个都可能带来资源和资金的巨大浪费。“成立集团化公司之后，此前卷烟企业的管理和经营职能将集中到集团去运作，单体烟厂就成为集团的一个生产车间。但集团化管理本身也在探索阶段。”这也是耿刚勇的担忧所在。

　　不可避免的是，集团化运作后，信息系统产生的庞大数据和信息流，使烟草行业信息化即将迈入一个全新的整合期，相应的速率和准确性成为信息化工作新的关键所在。武汉烟草集团目前正着手数据库的建设工作，以期集团化运作过程中各种数据交换的顺利进行。

　　针对这一现状，在今年3月的全国烟草行业信息化工作会上，国家烟草专卖局局长姜成康对下一步信息化工作也作了明确指示：要充分利用现有资源进一步加强集成整合，建设统一的数据中心。

　　“今后一个时期，行业信息化建设要紧紧围绕做大做强企业，提高中国烟草总体竞争实力。”姜成康说。

　　国家烟草专卖局最终将组建“3~5个生产规模1000万箱~1300万箱的烟草大集团”，按照这一目标要求，信息系统的整合工作任重道远。

　　维护专卖的利器

　　信息化动作不仅在地方烟厂。为了维护国家烟草的专卖管理制度，国家烟草专卖局早已开始利用信息化手段，着手加强对地方的管理和规范。

　　国家对各大卷烟厂实行严格的定产制，在销售方面则实行专卖制度。然而，要真正执行两种制度，在可以利用信息化手段之前几乎不大可能——高额利润对各大烟厂和当地政府的诱惑，“天高皇帝远”的现实，都使得“定产”和“专卖”在执行过程中有时“有心无力”。

　　针对这种情况，从2004年开始，作为《数字烟草纲要》的三大体系之一，“生产经营决策管理系统”开始上马。这个在业内被称为“一号工程”的业务系统，实则是对卷烟厂的物流控制。

　　“系统在每一台卷烟生产机器的前端设置一个打码机，每生产一件卷烟，都打上一个唯一的标识码，算是入库。”耿刚勇告诉本刊记者，从烟厂出来到省公司进行销售时，也要分别对标识码进行扫描，并将信息传至国家烟草专卖局。这样一来，国家烟草局便对每件卷烟的来龙去脉一清二楚。号码段由国家烟草专卖局按照各厂的生产配额统一分配。

　　“这样做，一方面为了防止卷烟企业的超计划生产；另一方面，防止销售过程中卷烟的体外循环。”耿刚勇说。

　　不过，这个数据充其量只能体现卷烟企业的生产情况，各分公司的销售情况仍然不被掌握，专卖的管控落实仍然不够。于是，作为“一号工程”的后续工作，国家烟草专卖局正在启动“打码到条”的前端设置，“打码到条后，通过销售公司上传来的数据，我们就能对每一条卷烟的销售情况一目了然。”

　　除此之外，《数字烟草纲要》还对电子政务系统进行了明确部署。主要包括国家烟草专卖局的机关办公自动化系统、网上审批、公文远程传输以及网站的建设维护。

　　基于B2B和B2C两大平台的电子商务系统是耿刚勇津津乐道的另一个话题。

　　烟草行业是一个横跨农(烟草种植)、工、商三大领域的特殊行业。工商分离后，行业内工商业之间的卷烟交易和烟叶交易，都要在这个B2B的平台上进行。其中还包括交易商务合同的签订、资金结算(正在完善)以及专卖准运证的发放。

　　经过几年的建设，国内有90%以上的地(市)分公司已经建设了基于B2C的交易平台，开展电话订货和电子结算业务。然而，这一系统由各省自己开发，距离“统一平台、统一数据库、统一网络”的目标相去甚远。因此，针对销售网店，国家专卖局正在进行规范改造，同时加紧制定《中国烟草商业企业电话订货规范》。

　　“希望最终实现电话订货、网上配货、电子结算、现代物流这一目标。”耿刚勇说。

　　当然，和卷烟厂、分公司相比，在包括烟叶种植、辅料供应商在内的烟草生产环节上，信息化水平仍显稚嫩，这在一定程度上拖延了整合行业信息化水平的提升。

　　2002年，我国在加入WTO的谈判桌上保住了烟草专卖制度，但4年后的今天，随着国际烟草巨头的兵临城下和烟草业自身发展的迫切需求，烟草业改革的步伐正在加大。在这场变革中，信息化正成为一把双面利器，在维护国家和人民利益的同时，兼顾企业自身发展利益。作为烟草行业市场化的另一个重要标志，“按订单组织货源”试点工作的稳步推进，也将对企业的响应速率提出更高的需求。而这，自然也离不开信息化的强力支持。

　　整合中的商机

　　本刊记者｜徐龙建

　　并非所有人都对烟草业整合给信息化带来的巨大挑战忧心忡忡。

　　金蝶(国际)软件集团首席运营官章勇告诉记者，随着烟草工业企业的合并重组，客户数量表面上看呈下降趋势，但这在加剧市场竞争的同时却把一些规模较小的服务商挤出了竞争队伍。“集团化整合过程中，烟草行业信息化对技术和产品服务提出了更高的要求，一部分中小厂商对此有心无力，只能选择退出。”章勇告诉本刊记者，“行业的门槛在提高，包括对面向服务的体系架构(SOA)要求。这也对金蝶提出了更高要求，但更是金蝶的机会所在。”

　　在章勇看来，烟草行业的竞争对手目前还有四五家左右，一大批原来活跃在这个市场的软件厂商已经相继淡出。不过，国家烟草专卖局烟草经济信息中心副处长耿刚勇认为，实际数量比“四五家”还要少一些。

　　如果说此前看中烟草行业是因为“它们有的是钱”，那么，此番软件厂商的退出实则是无奈之举。行业整合带来的信息化服务商的洗牌是一个必然趋势。

　　“烟草行业信息化很难做，每一个项目都有不同的需求，而且信息化实施后企业的效益需要很长一段时间才能看到。加上这几年烟草行业变化频繁，大家每做一个项目都是举步维艰。”耿刚勇说。

　　

清华大学自动化系教授范玉顺认为，就ERP市场而言，“供应商进一步整合，大宗交易减少”是一个必然趋势，供应商的收入将更多来源于后续的服务。