中国公司是真正危险的老虎吗

　　文/Eugen von Keller(冯凯乐)

　　很多时间，我给德国的经理人们上课，告诉他们中国竞争者们的优势和劣势所在。

　　近两年来，德国的经理人们对中国公司的成功总不免表现出吃惊。这种成功不仅发生在中国，也发生在国际市场。他们担心这些强大的中国老虎们会对已有的国际大公司造成 威胁。

　　通常，我会先告诉我的听众中国公司的优势是什么。当然要提到的是他们不可否认的成本优势。这种优势不仅建立在低廉的劳动力成本上面，也建立在不高的资本成本上。举一些例子，在化学、药物和机械配件制造方面，中国公司与德国对手相比有百分之六十到七十的成本优势。即使抵消掉较低的生产率，相较于在中国生产经营的外国竞争者，还仍然有百分之二十到三十的成本优势。我的观点：外国公司不要幻想在这一点上能打败中国公司，而明智的做法是与中国公司合作，或干脆就将大规模产品制造部门卖给中国。西门子、Thomson和IBM就是这么做的。

　　另外我也建议不要低估中国公司在国内市场营销方面的实力。他们已经渐渐在收回曾经一度落入外国竞争者手中的市场份额。他们比外国人更清楚本地市场和销售渠道，并且他们更会变通，决策迅速而且敢于冒险。如果他们在融资方面有所需求，通常地方政府和银行也会爽快地给予支持和优惠。

　　当我的听众听到此变得有些气馁时，我会指出中国公司的弱点，试图对他们加以安抚，重建他们的信心。毕竟，正如硬币一样，万物都有两面性。

　　中国公司总是倾向于将他们的宝只是押在他们的优势所在，即成本和价格优势。当中国的经理们遇到某些市场或者

竞争力方面的挑战时，第一念头就是降价，而不考虑这是否是一个对症的良药。有时价格上面的折扣并不能真正解决顾客的问题。当我入住杭州的一间不错的酒店时，我发现我的房间过于宽敞而家具稀少，令我感觉像是住在一个空荡荡的大厅里面。于是我找回前台要求换一个小点的房间，得到的回答却是：“没问题，我们给你百分之二十的折扣。”——可这并没有解决我的问题！

　　降价策略在中国成为一个针对市场份额竞争的常用的方式，即使明知价格已低于可盈利线之下。而且这种策略建立在一个错误的期望上面：对手没有办法和耐力在亏损的情况下与其维持竞争。当然，对手也抱有同样的想法。于是双方的竞争从成本上转移到了现金流的算计上面，最终只会两败俱伤。

　　这种对价格竞争的偏好，有时会令问题更加恶化。大部分中国公司甚至对自己每个产品的单位成本不是十分清楚。而且，很多公司没有把资金成本列入成本账户，更不要说把这些成本分摊到不同的产品上面。结果就是，常常一种产品补贴另外一种产品，而公司对此却毫无意识。只计算了原材料和劳动力直接成本的产品看似盈利，实际上在包含了重新计算的间接成本和资金成本后并非如此。而持续的生产和营销则实际上有可能使公司的总损益表更加恶化。

　　由于他们的成本优势，中国公司在过去和现在，并没有发展出价格以外的创造价值的技巧，比如通过聪明的营销，以及产品、品牌、顾客和渠道细分。他们过多地专注于量产产品、制造规模和标准技术。这就为日本和欧洲的竞争者提供了很大的机会，他们有着娴熟的营销和细分市场技巧，他们的创新和科技整合能力也较强，他们也掌握先进的顾客需求分析方法。中国公司还有很长的一段路要走。

　　当然，中国公司还在其他很多方面弱于欧洲、日本和韩国竞争对手。例如他们试图染指完全不同的生意，只是为了可能的盈利机会——而这种机会通常是虚无缥缈的。他们并不把流动的资金投在其核心业务的产品、流程以及系统的改善上面。他们缺乏系统的内部发展和培训机制，并且过多地依赖强势的领导和个人的决策，缺乏系统的连续的规划。他们过分强调某些重要人物的个人力量和他们的私人人际网络，而不是通过成熟和完善的标准程序和系统。他们的员工对公司的忠诚度有限，人力资源管理体系落后，难以树立公司道德规范和忠诚心。他们在制定公司新业务的程序和战略方面也存在不足，因为他们的中层管理人员不懂得或者不喜欢处理组织上的障碍。他们在制定国际战略上也显得有些稚嫩……林林总总，他们也有很多需要改善之处。

　　但是如果中国的公司不再局限在增长上面，而是系统地根除他们的不足，那么他们将毫无疑问成为真正危险的老虎。

　　(作者系罗兰贝格战略咨询公司亚洲区总裁，陈中/译)