谁能打破利乐90%的市场占有率

　　文/韦 巍

　　最后关头，山东泉林包装有限公司还是决定放弃参加4月18日在北京举行的世界包装大会博览会(下文简称：世包会)。展会当天，北京国际展览中心三号馆几乎变成了无菌纸包装巨头利乐(Tetra Pak)的专场秀。利乐中国企业传播总监杨斌甚至开玩笑地说：“包装协会不会担心我们抢了他们的风头。”

　　泉林的副董事长兼市场总监洪纲此前为利乐服务长达十年之久，因为两年前他带头发起的一场对老东家利乐的反垄断诉讼，他和泉林进入了公众视野，并一直被认为是目前利乐“垄断”地位最大的国内挑战者。除了泉林，利乐在中国乃至全球市场的主要竞争对手——国际纸业和瑞士工业集团的康美包(以下简称SIG康美包)也都双双缺席世包会，洪纲对于后两家的缺席也并不感到意外，“在中国无菌纸包装市场，还有谁比利乐做得更好呢，谁也不想仅仅只当个陪衬。”目前，在国内无菌纸包装市场，利乐仍然保持着近90%的市场占有率。

　　此次世包会上，利乐执行副总裁、研发与技术工程部的新负责人葛若山博士从瑞典带来了几十人的团队，同时带来了利乐的一个重要调整信息。上任不久的新总裁Dennis Jonsson将利乐的组织架构整合成三个主要的部分：商业运营，技术与工程部门以及

供应链管理系统。“以前，利乐的组织架构是围绕不同业务领域的。现在，利乐围绕客户成立团队，为客户提供加工和包装全面的解决方案。我们现在所有的工作都更加强调以客户为中心。”葛若山解释称。

　　这个拥有5000多项技术专利，并有2800项正在研发和申请当中的“垄断者”从不缺乏创新的激情和能力，但是在何处创新，将运用到企业运营的哪个环节却“相当讲究”。相对于发现新的市场空白点，利乐现在的策略是牢牢把握住紧跟客户的每一个机会，“没有什么比在贴进客户的需求的基础上创新更加重要。”葛若山指出，“相对于短期的市场行为的易复制性，没有什么比利乐不断的领先创新和不断延伸的价值增值服务更难以替代。”

　　洪纲甚至早于记者知道利乐的新战略，“利乐的部署很大意义上决定着行业的走向。”

　　跟随者的脚步

　　尽管爱好中国文化的格·劳辛早在20年前就已经将其父亲努宾·劳辛发明的利乐无菌灌装包带入中国，但是，利乐却花了足足20年时间培育中国的常温液态奶消费市场，没有利乐的幕后推手，恐怕就没有今日的蒙牛和伊利。在其最风光的时候，利乐掌控着这个由自己开创的乳品行业细分市场95%左右的市场份额。但如今，跟随者的脚步已经越来越紧。

　　后来者SIG康美包在2003年进入中国，并制定了三步战略计划，短短三年时间，它声称已经蚕食了10%以上的常温奶包装市场份额，康美的算盘是通过后发制人在中国重演其在泰国突破40%的市场占有率的好戏。而由出走员工毕桦和洪纲执掌的泉林显然也不会甘心于目前的5%的市场份额。泉林最近的数字显示，其销售已经突破10亿包。当然，这个数字离利乐还差很远。2004年，利乐的在华产销量就已经超过了135亿包。

　　利乐的将来很大程度上还取决于伊利和蒙牛能否继续领跑上。有专家认为，保鲜奶将在2006年发起绝地反击，而这个市场上的领导者光明乳业正是在3年前与两家草原乳业巨头的竞争中丢掉了乳品行业的头把交椅。如果光明能够借助保鲜奶东山再起，与之结盟的国际纸业无疑将挑战利乐的优势地位。

　　绝对不能放弃中国。这里是利乐最大的单一市场，占集团包材销量的11%。泉林的洪纲称，“中国乳品市场在经历了爆发式增长之后，仍然保持着30%的增长率，而且还将持续数年，而这些是仅保持6%的增速的发达国家市场所不可想象的。”

　　但价格战已经造成了国内乳品行业利润率急剧下降，2000年至今，中国的乳品产量从124.57万吨激增到2005年的超过1000万吨。然而，随着产量的增加，乳品企业的利润率却没有相应的提升。根据国家统计局的资料，我国乳制品行业的销售收入利润率2001年是6.3%，2002年是6.8%，2003年是6.1%，2004年是5.4%。而伊利公司的财报曾提及，其包装成本占到总成本的40%。对于包装成本继续降低的诉求不断增长，泉林就是凭借其在包材成本上低于利乐9%的价格渗透到了蒙牛，伊利的部分业务中。

　　这样的市场竞争状况让原本坚固的利乐同盟也出现了裂缝，最早与利乐建立合作关系的伊利在去年新建的新工业园区中新增了18条生产线，其中14条线来自康美，另外的4条来自利乐，“成本是我们考虑选择康美包的主要原因。”伊利副总裁刘春海坦言。此外，匿名的分析人士认为这是伊利用来制衡利乐的一招棋。“引入新的战略合作伙伴，自然能够增加与同利乐的谈判砝码，这样，包装的价格将会有可能继续降低。”

　　洪纲认为，“利乐已感受到了压力，中国对于他们具有太重要的战略意义。”

　　可怕的创新

　　2005年，利乐保持着6.7%的增长速度，新兴国家市场对其整体利润的贡献日益增加。除了中国，保持高速增长的还有巴西，埃及，菲律宾等。2005年利乐年度报告也显示，巴西已超越德国市场成为利乐的第二大市场。而来自利乐内部的调查也显示：低价区存在巨大的市场机会。

　　“面对挑战，我们需要的不仅仅是新的做事方法，而是新的思考方式。”利乐公司前任CEO Nicholas Shreiber在给西班牙IESE商学院全球MBA课程的学员授课的时候这样说。

　　在利乐研发与技术工程部的新负责人葛若山博士看来，利乐中国其实在很多方面是利乐的榜样。“我们从中国客户身上学到不少东西，因为中国的客户是全世界要求最高的客户之一。”

　　在发展中国家市场，对于低成本包装产品的反应极为敏感，“利乐枕”在发达国家反响平平，但是却在中国取得了空前的成功，最重要的原因就是“相对廉价”，相类似的情况也发生在埃及，菲律宾市场上，利乐最为古老的传统三角包因为“低价位和独特造型使使用这种包装的乳品企业获得了6倍的增长速度”。

　　怎么样才能降低成本呢？葛若山拿中国举例说明：“我们中国的客户很看重产能和设备的速度，因为中国对运营成本的看重，远远高于其他国家。我们刚刚推出了全世界最快的无菌灌装包装设备，就是A3/高速线灌装机，这一个设备如果用来生产家庭装，也就是500毫升以上的包装，每小时可以达到15000包；如果用来生产个人装，一般是指250毫升、300毫升的包装，可以达到24000包/每小时。”这样的生产速度远远高于SIG康美, “第一台灌装机将很快商用”的泉林对此速度也只能表示惊叹。

　　利乐并没有选择一般企业在包材或者其他原材料成本上的节约方式，而是在工程技术上进一步改进。这种“成本导向”的节约办法，可怕之处就在于，“你可能永远没有办法找到跟他进行价格战的打击点。”洪钢承认。利乐这样的“成本”模式无疑给竞争对手当头一棒，单纯在包材或者细节上的成本下降，远不如其提高运营效率来得快，通过这样的方式，利乐不仅开始给乳品企业创造了单位生产“成本”的高效率，更重要的是把住了乳品企业长期的管理命脉。

　　除了在旧有工程技术上进行效率的提高。利乐基于低成本的创新甚至延伸到由于每一个创新产品诞生而带动的整个生产链条。这样的改变同样反映在一般人认为不可能太过节约成本的“高端产品”上。

　　在世包会开幕前一天结束的德国食品工业展会上，利乐展出的一款名为“Aptiva”的无菌包装。通过将纸筒瓶身和塑料顶部及螺旋盖结合起来，这款看似越过单纯纸包装界限的产品借助“塑料”的透明效果满足了消费者尤其是儿童们对于视觉效果的要求，但是却保持了无菌纸包装的技术效果。最主要的是，这款利乐Aptiva无菌纸瓶是专门用以替代塑料瓶的，与无菌塑料瓶和无菌高密度聚乙烯塑料瓶的包装线相比，可以给饮料生产厂家节省20%至50%的运营费用，以相同的产能计算，总投资可以节省一半多。这又给了PET瓶拥护者们一个警告。

　　这种以成本为导向的创新对于利乐继续挖掘成熟市场的潜力十分有益；而在“十分在意价格”的新兴市场国家，也能有效引导乳品和果汁市场走向高附加值和差异化竞争。归根结底，利乐策略调整的目的只有一个——增大与客户之间的粘性。

　　密封式控制

　　泉林在2003年投入市场之时，洪刚发誓“要为争取一个公平的市场竞争环境而斗争”。他矛头所指的正是利乐对于液态食品包装中涉及无菌常温包装整条产业链的密封式控制，后来者要想进入这一领域十分困难。

　　原因在于，“利乐不仅仅提供能够看得见，摸得着的机器和设备，还提供全流程管理的有价值的服务，我们提供的是一个全系统的解决方案。”葛若山告诉记者。

　　利乐的这种产业链的控制行为被洪纲形容成“既造胶卷，又造相机，还管冲印”。利乐最新的一套软件解决方案为洪纲的这种说法作了最好的例证。这让人们不得不“认真”对待这个本已被很多企业滥用的“全系统解决方案”。

　　在这套名为工厂自动化管理系统解决方案——Tetra PlantMaster(工厂管理大师系统)中，其中的“生产过程追踪模型”可以实现产品追溯功能。

　　换言之，如果顾客从超市买回去的一盒牛奶出现了问题，那么，根据产品所存储的信息，可以将它的生产过程重新检查一遍，包括灌装、冷却、分离、混合，甚至直至提供原奶的奶牛。这个系统可以使整个生产过程以数字化的形式存储下来，使生产过程可视化。此外，一旦产品出现差错，利用产品追溯系统，生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围，从而有针对性地召回差错产品，而不是当日的所有货品，这样的结果不仅为企业节约了成本，也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。

　　这套系统的可怕之处恰恰在于，它可能让液态食品生产企业对于利乐依赖性的进一步加大。

　　曾经有人抱怨“利乐的关键客户管理系统以及他们的销售策略限制了客户的选择和发展”，认为这样的方式让乳品企业选择的灵活性大大降低，不过，利乐似乎并不打算买帐。“新的A3灌装机，开始运用柔性的方式服务，如果你觉得这种包装不在合适你的市场需要，那么你可以方便的利用另一个”，这无疑又进一步加大了其他企业试图在利乐机器平台上“推销包材”的难度，“如果客户已经可以随意选择他们包装的样式，那么，他在利乐这么多包装的品种上更换他想要的样式更轻松方便。”

　　不过，仍有不少人想要挑战利乐封锁得很紧的产业链条。在德国食品工业展会，泉林的国际合作伙伴之——Alternative公司宣布，他们在利乐的灌装机平台上衍生出了新的“开关”技术，并成功地绕开了利乐地专利壁垒，可以在利乐的机器上选择其他地包材，而此前，利乐的机器中绝对只能接受自己的包材。Alternative宣称的“开关”技术引起了利乐大客户的注意。

　　要保证从包装原材料一直延伸到食品终端的长长的链条坚不可破，也就意味着在产业链的每一个节点都要牢牢控制住。 “我们在全球有一个100多人的团队，他们分布在不同的地方，他们的工作就是去感应市场，好象是公司的探测器或感应器。我们必须在客户提出要求之前，比他们早一步知道这些趋势。”葛若山骄傲地指出。

　　2004年，蒙牛开始打造亚奥牧场，在奶源上试图寻找差异化路径，已经深度参与蒙牛市场决策的利乐关键客户管理经理建议其发展高端乳品，于是，特仑苏和特六乳的高端乳品进入市场。

　　2005年，极少出现在幕前的利乐开始增加与客户联合的形象推广，这些利乐付费的广告中仍然重点突出客户的形象，利乐的企业传播总监杨斌认为这一做法正如同“软件巨头Intel和思科帮助他们的客户成功”。

　　目前，利乐生产线在中国的产能已经出现富余。利乐中国区总裁李赫逊的下一步是让这些产能转向海外——帮助中国乳业巨头实现往完扩张的梦想。

　　来自瑞典的隐形巨人

　　利乐在全球共有58家销售公司，拥有20905名员工，2004年度的净销售收入约为 75.25亿欧元。利乐的产品在超过165个市场上销售。2004年，公司共生产了1108亿件包装，为全球消费者提供了607亿公升的液态食品产品。