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文/杨云高
光彩49被赋予拯救民企的新使命,但它是一个精英化的工商联盟,也代表不了中小民企
一个小圈子里有关光彩49集团的动议,引起庙堂之高与江湖之远的广泛关注。
2005年12月29日晚,中国光彩事业促进会理事会会议增设了一项特别的议程,听取“光彩49集团联合资产经营公司”筹备通报:先由49家民营企业投资组建光彩49集团,再由光彩49与中央企业中承担资产经营的中国诚通合资,组建诚通国际,光彩49持股49%,以示不求控股地位。诚通国际将实施大规模的国资与民资重组。
2006年1月20日,太平洋建设集团董事长严介和向《董事会》杂志透露光彩49的进展时说,31个省市各出一家,18个行业推选出18家,这49家大型民企以平均股权的方式合资。已有部分民企出资,表现出极强的热情。江苏有2家,分别是雨润和太平洋建设,前者代表江苏,后者代表工程建设行业,严本人将出任49集团的副董事长。
3月19日,光彩49在京成立,股东由原计划的49家扩大为52家。成立会上,光彩49集团与山西能源产业集团、美国波士顿产业园和香港先锋投资公司分别签署了合作协议。值得注意的是,原德隆董事局执行主席向宏出任光彩49集团执行总裁。
德隆是迄今为止最大的民营企业集团。2005年下半年,德隆系最终分崩离析,成了民企的空前之死。德隆的爆炸燃烧如流星般远逝时,另一民企集团格林柯尔系也随着顾雏军的锒铛入狱而走向解体。这成了2005年民企阵营中最悲壮、最具冲击力、最具观赏性的两次演出高潮。
其间,朝华系、鸿仪系、迪康系、斯威特系等知名民企危机四起,它们爆炸不断,像宇宙中耀眼星系与黑洞的奇特混合体。这些民企集团的危机既归咎于自身运营的不规范,亦缘于外部环境对待它们的不公平。最显著的例证是,有“德隆第二”之称的老牌央企华源集团,被国资委钦定由央企华润重组。同为巨额负债面临破产的德隆与华源,却因身份不同,命运迥然。一个共识是,2005年是“国进民退年”、“洋进民退年”,是对民营企业最不利的一年,是改革倒退的一年。
这正是光彩49集团诞生的大时代背景。光彩49也由此被赋予拯救民企的新使命,它的第一次出手,就是重组流星般燃烧的飞天系。
49集团既充当了一个行动主体,也将成为一个利益游说集团。它能在多大程度上改善民企的生存环境呢？
新角色与新使命
众“系”纷纷出事,原因几为清一色——违规担保、大股东占用上市公司资金,因不能及时还款导致债务纠纷大量案发。飞天系亦概莫能外,其实际控制人邱忠保已被上海警方刑事拘留。
2006年3月22日,飞天系下的中油龙昌(600772,SH)发布《邱忠保及西安飞天科工贸集团有限责任公司与光彩49控股股份有限公司签署之资产重组框架协议》的公告,光彩49的身份及传闻其对飞天系的重组终于浮出水面。
据公告,重组方光彩49集团的注册地址为北京市东城区北三环东路36号北京环球贸易中心一期B座25层,法人代表为全国工商联副主席金会庆,注册资本2亿元,经营范围为投资及投资管理、资产管理和信息咨询。
其中对光彩49的性质描述为,光彩49是顺应广大民营企业要求联合、合作、转型、发展的强烈愿望,组织推动50家左右具有良好商业信誉,有行业代表性,区域代表性和高成长性的民营企业,以等额股权形式组建的公司型“公共平台”,作为民企间战略合作互动型公司组织,是所有制新形式的重大探索。光彩49是具有类似基金管理公司、投资银行、资产管理公司组织及功能特性的战略投资控股公司。宗旨是借鉴新兴市场的成熟商业模式,通过中国特色与国际惯例、市场化与行政协调相结合的机制安排,探索构建政府与民营企业间、全球市场资源与单个企业间的“战略中间层”的途径,尝试扮演“协调人”的角色,解决困扰多年的推动民营企业成长的操作机制缺失问题。
至于“战略中间层”,光彩49执行总裁向宏举例说,“例如我们正在操作一个煤气公司的收购项目,股东中正好有做煤气的,我们就把这个项目交给他们来做,从中收取服务费。”
收取中介服务费,成了光彩49当前的一个商业模式。比如整合山西焦炭,先由光彩49出面与山西省政府谈判,然后交由股东公司重庆燃气集团牵头成立项目公司具体操作,光彩49再抽身退出。
有了这个“公共平台”,地方政府无需与单个民企谈产业整合,避免了国资流失的舆论风险,使政府免责。此时,光彩49体现了某种程度上的“小工商联”角色。
至于投行与“类基金公司”角色,此间人士说,发起时就像一个基金公司,今后根据项目需要,会发起一些产业投资基金。
光彩49的初始角色与早期的设计出现偏差。2005年12月1日,光彩促进会收到诚通集团的邀请函,邀请光促会组织相关民营企业以联合公司的名义,参与发起诚通国际资产经营公司。按设计思路,由光彩会出面,49集团与诚通再建合资公司,有组织地参与央企乃至地方国企的布局与结构调整,将民企的“做大、做强”与央企及地方国企的“改革调整”有机互动。
其时,光彩49是作为一个产业整合与国资重组的投资执行主体,被赋予的重任远远超过了中介人的角色。
不过,这一重任仍被列为光彩49的主要功能——参与以央企为主的国企布局调整与改制,构建起政府与民企间的“特别通道”;配合政府,建立市场化的民营企业危机处理与服务机制;推进民营企业“走出去”战略,充分利用全球资源、全球市场。
难以承受的重
与光彩49的宏大使命相比,在内部治理机制上,设计的痕迹也很重,看上去都很美。光彩49更像个时代的试管婴儿。
均股制是一大创新。目前的52名股东,每人均等地享有一股权利。这突破了通常公司的股权不等、一股独大现象。也因为均股制,使光彩49的治理结构与民生银行有根本的不同。
光彩49的创意从提出时,就让人联想到它是否会成为民生银行的“公司版”。民生银行的主要股东是大型民企,董事会也主要由民企代表人士组成,故而在股东构成与董事会构成方面,光彩49与民生银行存在某种神似。民生银行的董事长经叔平与光彩49的董事长金会庆,都是全国工商联的领导人士。所不同的是,民生银行各股东的股权是不均等的。此外,由于光彩事业还有港澳台侨工商界人士参加,光彩49的高层也引入海外华侨,台湾中华开发银行前总裁胡定吾出任独立董事。
与民生银行的“公司版”相若,光彩49集团又像浙江中瑞、中驰财团的“全国版”。一个有趣的现象是,温州中瑞财团董事长郑胜涛出任光彩49的副监事长,而监事长要职,则由光彩事业促进会秘书长孙公麟出任。
之前,浙江已成立了中驰、中瑞两家地方性财团,但后期运作都不理想。光彩49集团以一种全国选拔的方式,打造一个精英董事会,其平台已然高过中瑞、中驰。自然,光彩49不再是某个人的企业,与各个民企“系”有本质的不同,这有助于提高公众对它的信任——用民企的整体信用,来代替单个民企的信用——正如一根筷子与一把筷子的关系。但也不能高估光彩49的后期运作,是否重蹈中瑞、中驰财团之“覆辙”也未可知。此间有人士向《董事会》透露说,人心不齐是49集团最难克服的难题。
值得注意的是,德隆宿将向宏出任49集团的执行总裁,显得意味深长。
向宏在德隆危机时,曾规划了一套整体重组方案,即把整个德隆打包,家族的股权缩小,新增300亿的投资,其中国企、外资各一半,德隆从一个民营企业变成一个混合所有制,国有占30%、外资占30%、民营占30%、德隆管理层占10%的现代企业。不过,这一方案并未得到采纳。向宏认为,在全球竞争日趋激烈的环境下,中国民营企业打造具有承接大资本能力的大型民营企业的必由之路是产权多元化。这与全国工商联副主席胡德平的看法吻合,胡认为民企要更多自觉地与国家宏观战略相结合,例如和国企的关系,和国企的混合是一个新命题。民企也要向混合所有制方向发展。
德隆坍塌后,光彩49集团俨然德隆的转世。49集团的诞生,表明大型私企某种共同的诉求。这种诉求在德隆个体身上没能实现,而改由民企的集体性再度试验。在此意义上,德隆是先烈,并以身先死的试错个案,为民企的草根之力开辟上升通道。德隆之死并没有吓退民企的进攻性,反而引发民企的集体性反思,并进而引发集体性行动,这种行动的成果就是光彩49集团的出生。
按计划,光彩49还将创办工商建设研究院,即“49集团俱乐部”,强化以行业研究为基础的研究能力,帮助加盟企业提升战略能力。实际上,光彩49本身就是个富人俱乐部,是一个精英化的工商联盟,其董事会构成即可印证这一观点。比如独立董事蒙代尔,是中国政府的座上宾;副董事长严介和,行业客户就是各地方政府,与政府有密切的联系。
因而,光彩49集团构成了民营企业的金字塔尖,它将成为富豪与官方打交道、向政府表达话语权的平台,也将促使大型民企与政治相结合,促使资本权贵化。故而,49集团代表不了中小民企。
有人观察到,中国正悄然出现一种不利于经济长期增长的苗头,即中小民企与强势国企发生竞争与冲突,大型民企与地方政府达成结盟。当大型民企以光彩49集团的形式进行资本粘连与战略结盟时,它们将左右逢源、强者愈强。相形之下,中小民企的自我救赎,只能凭己力自寻出路了。
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