蒙牛奇：高速成长的模式

　　2006年2月的塞外，乍暖还寒，而位于内蒙古自治区首府呼和浩特南郊的和林格尔蒙牛集团生产基地里却温暖如春，在液态奶生产线车间里，全自动流水线一刻不停地转动，一袋袋新鲜的牛奶从这里“转”出。而在液态奶生产线几公里外的蒙牛国际牧场，号称“五星级”温暖的奶舍里，从澳大利亚引进的黑白花奶牛，有的在晒太阳，有的在蹭痒痒，有的躺在暖暖的“沙床”上半闭着眼睛休憩，一片田园景象。

　　回顾7年前的蒙牛集团，处于“三无”(无市场、无奶源、无厂房)状态，在全国1000多家的乳品企业中排名最后；经过6年的发展，蒙牛的销售收入从3700万元飞速增长到超过100亿元。在1999年时，蒙牛还是伊利的三十分之一，而到2003年，蒙牛是伊利的三分之。2002年蒙牛公司以1947.31%的成长速度名列中国超速成长百强企业第一，成为中国民营企业的“成长冠军”。

　　在全乳制品行业日益激烈的拼杀当中，蒙牛乳液集团从1999年的4365万元销售额到2003年的51亿元销售额，短短5年内，销售收入增长120倍，在全国同业排名由第1116位上升至第2位。

　　“蒙牛奇迹”是属偶然成功，还是市场的必然选择？蒙牛在6年间快速成长奇迹背后的动因何在？有媒体称“事件营销成就了蒙牛增长奇迹”，这是不是事实？

　　带着上述问题，作者对蒙牛集团副总裁孙先红先生进行了专访。

　　只有淡季的市场，没有淡季的思想

　　孙先红副总裁介绍，蒙牛从一开始向消费者传递的信息就是我们是专业做乳制品的一个企业，蒙牛发展除了有一个优秀的管理团队，强烈的愿景，企业发展的明确战略目标工作也是至关重要的。

　　郄永忠：在全乳制品行业日益激烈的拼杀当中，蒙牛乳液集团在短短5年内，销售收入增长120倍，在全国同业排名由第1116位上升至第2位。是属偶然成功，还是市场的必然选择？

　　孙先红：蒙牛企业发展时间短，成长快，所以人们感兴趣。为什么会成长为今天的规模？实际上我不理解它仅是6年，牛总在伊利工作了16年，来了蒙牛6年，在乳业里工作了22年。我们整个高层管理团队，平均乳业的年龄都是在十几年，甚至二十几年，包括中层的一些干部在乳业的工作年限也都在五六年以上，整个团队基本上都是从伊利过来的。实际上这就造成了整个团队对消费者心理的把握及对消费者心理的研究，以及对乳品行业大的发展趋势、生产质量的控制、渠道的建设、甚至渠道的管控，这个能力实际上不是6年的时间。

　　我感到不一定要建议企业家从发展速度方面去学习，，你只是向企业宣传神速，说他6年能做成这样，企业都有自信了，弄上一个行业大张旗鼓地做，有时候恰恰把企业害了。其实同样有这样经历的人出来，6年的时间能做成怎样也说不定。但是对蒙牛的发展史不能从6年来认识，确切地讲至少是15年以上的。因为你做市场营销，产品的研发，产品质量的控制，渠道，对市场、对消费者，这实际上不是企业在短期内可以做成的，而这6年仅仅是资金的积累，但在营销的技术层面的积累不是6年所能完成的。

　　郄永忠：蒙牛的发展的战略目标是否始终如一？还是在不同阶段或者在企业发生困难之时在不断修改或者修正？

　　孙先红：蒙牛有一个非常强烈的愿景。对于中国企业来讲，有些企业今天生产矿泉水，明天生产可乐，后天生产童装。纵观它的发展轨迹，似乎好像没有太大的目标，我指的目标是在某一个领域里坚定地做成什么样，这个目标相对来讲是模糊的，不明确的，而往往什么目标明确呢？就是投机的心理目标明确，觉得这个行业挺好，赚点钱而已。实际上把企业的发展看成一种积累资金，或是赚钱的一种投机行为。而一个企业真正要想发展，它必须从始至终有一个坚定的信念，坚定的目标，始终如一。这样的话，在企业发展的过程中，才能抵御很多诱惑，集所有的人、财、资金精力沿着一个目标，沿着一个方向去使劲。

　　蒙牛从开始起步的时候，就确定了要打造百年老店。企业的发展战略从蒙牛的一些策略上也可以看出来，研究蒙牛的广告，你可以注意到，从1999年开始，对比我们的竞争对手在广告中的称谓，伊利叫“伊犁集团”，光明叫“光明科技”，三鹿叫“三鹿奶粉”。但是蒙牛从一起步的时候，所有的广告，哪怕是5秒的广告，15秒的广告，后面结尾的时候都是“蒙牛乳业”，所有的广告结尾的LOGO为“蒙牛乳业”。为什么要这样做呢？主要向消费者传递的信息是我们就是专业做乳制品的一个企业，反映了我们从整个战略上来讲，从一开始要做成百年老店就不会离开乳业，这种企业发展的强烈愿景至关重要。

　　在危机的时候，如果说这个企业倒下去了，我们仍然会再创造一个，但从来就没想过修改企业的战略，实际上这就是蒙牛的文化，目标一旦定了，只修改手段，不修改目标。从企业理念来说，只有淡季的市场，没有淡季的思想。

　　大战略看市场，小战略看对手

　　孙先红副总裁在外出讲课中，经常引用比德.圣吉博士的一句话：未来的企业是学习型组织。唯一竞争的优势，或许是比你的竞争对手学习得更快的能力。在访谈中，他强调：大战略看市场，小战略看对手。企业把乳业

蛋糕做大，每个人都有机会，当然谁生谁死，这也是一种市场规律。

　　郄永忠：在蒙牛企业成长之初，你们是如何分析乳液行业市场的竞争状况？

　　孙先红：纵观全世界看，一个地区有两家的企业快速成长，实际上最终的结果是两家企业都发展。拿我们国家来说，深圳的华为和中兴，青岛的海尔、海信、呼和浩特的蒙牛、伊利，包括从国外的可口可乐和百事可乐，奔驰和

宝马，没有说因为谁竞争了，就把谁给弄下去了。实际上有一个竞争对手，就跟跑步似的，有一个在前面跑，一个在后面追，他总是有一个目标，你争我夺，让你一个人跑的时候，你会发现速度不会有两个人跑得快。在企业管理里面，设定一些竞争目标，一些竞争对手，实际上这就是竞争多赢，不仅仅是存在两个竞争对手的这种行业、社会、消费者。因为竞争的结果都把暴利排除了，让消费者得到了实惠，竞争的结果把产品品质提高了，价格反倒下来了，把服务也提高了。

　　从1999年以后，中国的乳业成长迅速。另一个角度来看，乳业这个蛋糕市场做大了，消费者赢了，国家赢了，也就是带动了整个乳业大的发展。任何一个行业通过一轮的竞争就把竞争对手大量发展起来，把一个行业整个带动起来。

　　郄永忠：您是如何看待竞争对手的？

　　孙先红：我们经常讲大战略看市场，小战略看对手。每个企业的市场都有机会，谁生谁死这也是一种市场规律。因为这种市场不可能说进来多少企业就容纳多少企业。优胜劣汰，对消费者、对国家都是好事。但是总体来讲，实际上纵观全世界来看，竞争是双赢的。我们常说的一句话，蒙牛、伊犁，亲如兄弟，草原品牌是一块，蒙牛、伊犁各一半。

　　竞争使得消费者得到好处了，企业也得到好处了。凡是通过竞争活下来的企业都是优秀企业，伊利也好、光明也好、三鹿也好，以及其他行业，从某个层面上都是竞争的关系，竞争的结果是多赢的。

　　郄永忠：面对区内有伊利这个强有力的竞争对手，区外有光明、三元等不同竞争对手，在全国不同的市场上，蒙牛的战略定位是作为一个全国性的品牌还是作为一个地方性的品牌？

　　孙先红：从一开始蒙牛就把自己定位成一个全国性的品牌，从起步的时候，就是胸怀祖国，放眼世界。在经济管理学里面，有经营企业的关键环节，其中谈到战略，蒙牛的战略定位在地域上为全中国销售。

　　郄永忠：作为一个全国性的品牌，蒙牛如何针对一些地方品牌确定一些有的放矢的市场竞争策略？

　　　孙先红：针对不同地域和市场，蒙牛的市场竞争策略都不一样，其中有的是微调。例如，在中国香港市场，当时国内的乳液品牌，我们去的时候当时没有一个，我们是唯一的一个，你面向的是全世界的品牌，日本的、澳洲的，全是国外的品牌。几年下来，我们在香港市场占有率提升至38%。像在上海，针对上海人注重品牌，我们在牛奶定价的时候，上海定的是最高的，你定的低了，他就感到不满意，说你是劣质产品。本来我们的产品好，我们的价格也定到最高。你中间的利润空间大一些，经销商渠道上加的劲也多。另一个从消费者的心理活动上，价格低了，产品品质就不好了，产品品质好，自然价格就是高。他对品牌的认识比全中国的消费者要高。

　　举个例子，在北京市场，当时竞争对手全中国的产品几乎都有，这个时候我们和伊利的产品，基本上在同一个地域，口味是差不多的。但通过我们的细微观察就发现消费者市场的差异，就拿伊利讲，当年在北京市场叫力乐砖，它是拿一个小管这样吸的，这个时候如果我们要占有这个市场，我们要拿力乐产品很困难，因为伊利的品牌、知名度、信任度，甚至忠诚度都在蒙牛之上。这个时候你必须让消费者感觉到你品质是好的，于是我们拿力乐枕打北京市场，力乐枕牛奶喝的方式是撕开一个口倒到杯里来喝。这实际上就是利用了消费者当时口感的一种提高，他就感觉蒙牛很好。到现在很多人依然跟我说，蒙牛和伊利有啥区别？无非你蒸发掉4%的水，我蒸发掉5%的水，但是你完全可以在饮用方式上让消费者找口感上的差别。我在2001年被评为“中国十大杰出营销经理人”的时候，写了一段感言，我说离市场越近的经理人越杰出。谁是我们的老师？消费者。谁是我们的专家？还是消费者。只有消费者才是我们研究的对象和崇拜的偶像。

　　品牌的创立，是对消费者心智资源的争夺战

　　从“内蒙牛”到“中国牛”再到“太空奶”，蒙牛通过介入重大新闻事件、社会活动、历史事件、体育赛事，迅速提高了品牌知名度与美誉度。随着市场竞争的升级，充分利用事件进行营销已成为蒙牛近几年市场运营的一把利刃。从2004年，蒙牛出手阔绰，以3.1亿元的天价成为中央电视台的广告标王，再到“神五”落地公益广告、中国航天员专用乳制品，直至2005年与湖南卫视共同策划超级女生。

　　郄永忠：有媒体称“事件营销成就了蒙牛增长奇迹”。在事件营销背后究竟蕴涵着怎样的生意经？

　　孙先红：事件营销能产生注意力经济，也就是吸引眼球。在我国特殊这个体制下，实际上蒙牛成功还有一条，我们叫政治经济学，也就是企业与政府的关系，这些都需要用事件营销的手段达到。

　　事件营销，在消费者心目当中留下了很深刻的印象，帮助企业赢得发展。我们每年都会结合当年的情况做好多事件营销，把蒙牛逐步从内蒙牛、中国牛、世界牛来推进的。

　　例如2003年10月16日清晨，中国首次载人航天飞船“神州五号”返回舱顺利降落在内蒙古草原，当全中国人民都在为这一历史性时刻振臂欢呼之时，一条蒙牛乳业为中国航天员喝彩的广告迅速登陆全国各大媒体，距离返回舱安全着陆还不到4个小时。通过这一次活动，让自身原来是蒙牛的忠诚消费者更进一步坚信蒙牛的产品品质，那么还有一部分没有消费过蒙牛牛奶的消费者会认为，中国航天员应该讲是中国最值钱最健康的一个人群，他们在日常生活训练当中，选择的就是蒙牛的产品，那么自然没有消费过这个产品的消费者也会消费，当然这会带动一个产品销量，更主要的实际上是对品牌的美誉度和忠诚度有了进一步的提升。

　　郄永忠：事件营销对于蒙牛品牌的成长有何意义？

　　孙先红：在营销上我们一直把消费者当成我们心中的恋人，就是说像男女之间相爱，男孩子追求女孩子，女孩说不清楚为什么就喜欢上这个男孩子，同样，实际上企业也把消费者当成恋人一样去追求，同样也是求得消费者认同和认可。就是说，用事件营销的点连成品牌成长的线，因为每一次事件营销都是一个点，连起来就有助于你这个品牌从知名度到美誉度到忠诚度都有一个成长。举个例子，任何事件都可以做营销，中央电视台当年有个叫《商界名家》栏目，采访我们牛总，当时我们想，中央台这个栏目采访是不是播出时间不太好，中午12：00，我在内蒙电视台做了一个广告，实际上是这个节目的预告，好多消费者看完了以后，专门那天等着收看，还有一些即使没看过，他觉得牛总成为中国商界的名家，中央台能采访他，自然你的产品品质也值得信赖也放心，所以这个是应该提高美誉度的一个很好的办法。

　　像重大事件营销手段，重大的事件是依附在这个上面的，它可能不是每时每刻都发生的，其实小事都可以，而且小事件营销做得好很有意义。比方说企业员工越来越多，自然年轻人就多，到了结婚高峰的时候，一般年轻人一结婚。其他的年轻人一个月的工资基本上都搭了礼钱了，如果企业通过文化去引导大家进行集体婚礼，像牛总这样的公司的总裁都亲自开车接送员工，我们把这件事也做成一种广告，就是把那一天整个结婚的场面全部拍下来，剪成一个30秒的广告带，向社会呼吁新事新办。这种公益广告的效果更好。

　　觉得市场营销或者是品牌创立，是对消费者心智资源的一个争夺战。从你最初收原奶的品质控制开始，一直到生产包括运输，包括一些售后服务，整体环节应该都在营销范畴里面，所以营销的好坏就是经营企业的好坏。

　　蒙牛面临最大的挑战就是自己

　　孙先红告诉我们，蒙牛面临最大的挑战就是自己，在这位副总裁的营销笔记中，我们可以看到这样一句话：蒙牛不是奇迹，他是不断学习，不断创新的结果。与所有其他企业一样，蒙牛的起步非常艰难。唐僧取经，途经九九八十一难；我们“取经”，也可谓九死一生！但我们坚信只要持续学习，不断创新，就会实现“百年蒙牛”的夙愿。

　　郄永忠：定位为百年老店的蒙牛当前面临的最大挑战是什么？

　　孙先红：最大的挑战还是自己，我们经常讲，包括牛总也讲，起步的时候，你一无所有的时候，伊利这么强大，都没把你“整死”，现在做得这么大；而且乳业这个行业，外国企业即使来也必须在中国建厂，不可能那么远把

酸奶运过来。外国企业具有全球的管理优势、资金优势，实际上这几年中国的乳品企业这方面的差距都在缩短。中国这几家乳品企业，都是上市公司，资金上已经到了很大的缓解，甚至说资金都是充足的。在管理上，包括蒙牛招聘总裁，包括我们4个事业部，有2个事业部都是老外。董事会有3个老外，这是董事会的决策，要全球化。国际牧场的负责人是老外，奶粉事业部的负责人也是老外。蒙牛逐渐要走向全球化，管理不断加强，我们的全球战略，就是请国际著名咨询公司麦肯锡来规划的。

　　郄永忠：蒙牛在高速成长过程中，企业追求利润最大化的目标现在基本上已经实现，作为一个有发展前途的企业，以及作为一个有远见的企业家，你们如何考虑企业的长期发展方向？蒙牛下一步的打算是什么？

　　孙先红：从企业文化来讲，蒙牛的文化就是自己与自己较劲。与自己较劲，表面上是一个细节，表现出来的却是蒙牛整个的企业文化，未来任何一个企业竞争到最后也就是一种文化的竞争。你这个企业是什么样的一种文化？靠文化才能延续企业的理念、愿景，一个企业的发展才会持久。

　　(作者单位为长江商学院案例中心)