钢铁业重组的加法与减法

　　钢铁企业未来的竞争优势已经不再局限于产能与品种结构,而是产业链、产业布局的完整性

　　文/冀书鹏

　　钢铁工业有两个显著特征:经营高物耗和工艺同质化程度高,二者决定了钢铁企业的竞 争力主要体现在成本优势和行业定价权上。总量大与集中度低的矛盾,既是目前中国钢铁企业提升成本优势和行业定价权的障碍所在,也为通过并购、重组提升中国钢企竞争力留出了巨大空间。

　　目前,坊间关于钢铁企业并购的热议往往局限于产能、产量以及品种结构的增加量。实际上,通过美国钢铁信息咨询机构WSD(World Steel Dynamics世界钢铁动态) 编制的《全球钢铁企业竞争力排序表》的分析,笔者发现,该机构在对钢铁企业竞争力进行评价时,并没有赋予产能、产量太大的权重。例如2005年被WSD排名世界第一的印度塔塔集团(TataSteel) 产量仅为500 万吨,这样的规模在中国充其量只能排到第二梯队的中下游水平。然而就是这样一家产量只有500万吨的企业, 却连续几年在WSD排序表中名列前茅。据最新消息,塔塔集团2005年第三季度经营毛利高达42.7%！原因在于,塔塔集团拥有自己的铁矿石和焦煤资源以及原材料采购的地域优势, 使其能免受今年全世界铁矿石价格暴涨影响。由此可见,以产业链、产业布局的完整性来考量钢铁企业并购的加法效应,远比单纯着眼于产能的增加更有意义。

　　此外,除了加法效应,钢铁企业之间的并购同样存在做减法的得分机会。合并同类项获得协同价值,通过淘汰落后产能换取增量升级的政策空间,以及裁撤冗员、分离非主业等等,都是钢铁企业并购的得分项。2005年排名第三的俄罗斯谢韦尔公司就是通过做减法得分的例证。通过并购、扩建、改造等多种手段的结合运用, 困扰谢韦尔公司的退休职工负担得到了极大减轻。与此同时,冗员负担降低直接刺激了谢韦尔公司的股市表现,使其在融资指标上的得分提升到了接近满分。

　　尽管WSD给出的钢铁企业评价体系未必准确,但至少给出了一个远比吨位增加更丰富的观察视野。以此看待近来中国钢铁行业重组大戏,会获得更新的感观。

　　宝钢主导的区域性重组

　　1998年,国务院的一纸批文拉开了宝钢集团重组的序幕。上海宝钢集团公司以原宝山钢铁(集团)公司为主体,吸收上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)有限公司,成立了中国最大的钢铁集团。

　　宝钢在建设之初,就把目标定位在了高附加值的薄板、厚板以及不锈钢等特种钢材市场,主要供应汽车、造船、家电以及高强度、耐腐蚀性的用板行业。宝钢的高端差异化战略定位确实充分利用了其装备水平高、区位消费密度高的特点,同时有效缓解了所在地物耗成本高的不足之处。但是,随着城市化和中心城市基建用材结构的快速演变,华东和华南地区建筑用钢市场愈来愈不可小觑。宝钢在长材产品线上的空白点不但不利于其发挥区域经营半径的辐射能力,而且有可能成为竞争对手抢滩登陆的立足点。上钢和梅钢原来主要生产长材,供应华东和华南建筑市场。宝钢收购上钢和梅钢,不但在吨位上跻身世界钢铁企业前十,更重要的是,构筑了完整的产品线阵地,增强了自身抵御下游市场波动和竞争对手入侵区域市场的能力。

　　重组也是一把双刃剑。在重组过程中,宝钢集团必须做减法。原上钢、梅钢有巨额负债和超过6万人的剩余劳动力。根据宝钢集团提供的历年年报显示,合并后1999年年底宝钢集团总资产比合并前增加了502亿元,而总负债就一下抵掉了388亿元。当年合并报表显示,集团资产负债率比合并前上升了10个百分点。与此同时,为消除合并后的负面影响,宝钢集团1999年通过债转股消化掉60多亿元的债务负担,用3年时间淘汰了总计341万吨的落后生产能力,并通过各种渠道减员达6万人,整个集团总体盈利能力大为改观。

　　宝钢合并上钢和梅钢之初,标准普尔由于看淡整合前景而将宝钢评级从BBB＋降为BB＋,前景展望为负面,3年后,又是这家评级机构将宝钢集团前景展望由负面转为正面,并明确说明在未来有升级可能。上海宝钢合并的阶段性成果得到了标准普尔的承认。

　　武钢的“飞地”扩张

　　1958年投产的武汉钢铁集团公司,是新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业。集团的主要产品包括热轧板卷、冷轧板、硅钢材和轧板材,这四大产品占公司主营业务收入的80%以上。走高端产品路线的武钢一直强调不求在数量上取胜,这让武钢错失了一些扩张的机会。在国家宏观调控带来的产业重组契机之下,武钢开始改变保守的态度。

　　2005年两次大手笔收购改写了武钢在中国南部乃至全国的产业位置。2005年1月,武钢集团以无偿划转方式收购湖北鄂城钢铁集团,重组后,加上鄂钢现有的300万吨生产能力,武钢集团将拥有1700万吨综合生产能力。2005年年底,武钢集团以合资设立新公司的方式拿下柳钢。武钢与柳钢的联合重组,是在我国钢铁产业政策颁布后实施的第一个钢铁企业间跨省市、跨地区的联合重组。

　　2004年,武钢的钢产量已超过1000万吨,2005年达到1300万吨。重组前鄂钢产量将近400万吨,柳钢的年生产能力是400万吨,并正在进行600万吨钢生产规模的筹建。三合一之后,武钢产量将向2000万吨迈进,和龙头老大宝钢不相上下。若防城港企沙千万吨级钢铁基地建成投产,几年后武钢将成为一个年产钢3000万吨的庞然大物。

　　除了吨位上的增量效应外,武钢收购柳钢的”飞地”扩张将有利于其从内地走向沿海的战略布局。2004年以来,随着东南亚各个国家纷纷加快了国内基础设施的建设,钢铁、有色金属等产品在云南、广西等地的出口量也出现了大幅度增长。联合后武钢柳钢(集团)有限责任公司将向国家申报核准防城港企沙千万吨级钢铁基地。防城港市拥有防城港、东兴、江山、企沙4个国家一类口岸,且其地处沿海、沿边区域,为西南诸省提供了最便捷的出海通道,是我国商品进入东南亚市场便捷的陆路门户。

　　攀钢的“巧取豪夺”方略

　　攀钢地处川、滇交界处的攀西区域,矿产资源、水源和能源丰富,但是交通不便、市场闭塞等等原因,严重制约它的融资和市场开拓。自从控股子公司新钢钒1996年在深市挂牌起,攀钢就在酝酿走出攀西。

　　在1999年到2004年的5年间,攀钢先后收购成都无缝钢管厂、成都钢铁厂、渝钛白和

长城特钢。第一仗发生在成都。当时省内,攀钢能看中的只有成都无缝钢管厂和成都钢铁厂两家。1999年10月攀钢完成对成都无缝及其旗下10余家直属单位的承债式兼并,并对成都无缝注入资金进行彻底改造。值得一提的是,攀钢在处理成都无缝旗下资产时,果断卖掉了“工益股份”的“壳资源”,只相当于斥资8800万元,收购了“工益股份”的钢铁资产。而在收购渝钛白和长城特钢时,攀钢一再施展“四两拨千斤”技术,从金融资产管理公司手中接盘,几乎是兵不血刃地完成了在钢钒、钛白粉、特殊钢的产业链布局。

　　攀钢的扩张之路有两大特点:一是属地化并购。攀钢选择的收购对象一般都在其经营半径有效覆盖的范围内。这样可以最大限度发挥川西地区铁、钒、钛矿以及水利资源丰富的优势,同时也能尽量缓解交通运输成本高的限制;二是市场化并购。与宝钢和武钢的区域性重组不同,攀钢的收购很少有行政划转的方式。的确,行政划拨是收购方交易成本最低的方式。但是,正因如此,行政划转后的整合难度非常的大。无论地方利益,还是职工、管理层的安置,都会牵涉整合方相当大精力。而攀钢市场化的“巧取豪夺”不但在并购交易成本上所费不多,而且为下一步的战略集权化整合扫清了障碍。应该说,攀钢的扩张之路是中国钢铁业由分散走向集中的可望而不可求的境界。

　　“大鞍钢”,松散的价格联盟

　　辽宁省是我国钢铁企业最集中的地区之一,包括鞍钢、本钢、北台钢铁、营口五矿中板公司、抚顺特钢、新抚钢以及辽阳县小钢铁企业群。龙头企业为鞍钢和本钢,全国排名分列第二和第五。鞍钢集团是特大型央企,钢材年产量在1100万吨左右。本钢为省属特大型钢铁联合企业,年产钢材在500万吨左右。

　　辽宁省也是我国发展钢铁工业资源条件最好的地区。当地

铁矿石资源丰富,已探明铁矿石储量约占全国储量的四分之一。周围还蕴藏着丰富的菱镁石矿、石灰石矿、黏土矿、锰矿等,为黑色冶金提供了难得的辅助原料。中长铁路和沈大

高速公路穿过市区,大连港、营口港、鲅鱼圈港与海内外相通,交通运输条件便利。鞍钢拥有亚洲最大的露天铁矿——长岭铁矿,本钢自身的铁矿石供给量也在2000万吨/年以上。铁岭、抚顺的电力、煤炭亦为鞍钢和本钢提供了充沛的能源保障。

　　与此同时,辽宁省所辐射的东北重化工业区为区内钢铁企业提供了广阔的消费市场。随着东三省汽车制造、装备制造、新型建筑三大产业的迅猛发展,对钢铁的需求量激增。鞍钢仅在沈阳地区的年销售钢材就在百万吨以上。

　　辽宁地区得天独厚的钢铁产业发展环境一方面孕育了一大批钢铁企业,同时也构成了区内企业重组的障碍。正因为在原料、能源、市场以及运力方面不存在现实的瓶颈,区内钢铁企业纷纷制定了以我为主的发展规划。就在行政主导的鞍本联合紧锣密鼓地开场之时,鞍钢的主要精力投在了营口港鲅鱼圈港区1000万吨炼钢项目上,几乎相当于再建一个鞍钢;而本钢集团整体上市计划亦在此时浮出水面,本钢的独立上市会增加其在辽宁省钢铁重组中的要价地位,显然也会加大鞍本实现战略资源配置集权化的难度。

　　现实的问题是,辽宁地区钢铁企业产品线和战略规划的同质化现象严重,所依托的都是区域成本优势。同质化产品和同质化战略必然带来同质化竞争,这样做的一个直接后果是,辽宁地区普碳钢产业重组的步伐将远远落后于宝钢、武钢和攀钢主导的华东、华中和西南地区。

　　因此,2005年中声势浩大的鞍本联合,其实质必然是价格联盟形式的松散组合。鞍钢、本钢以及其他参与重组的涉钢企业,很难通过联盟在成本优势和行业定价权上获得加分。