中国电子商务：去欧洲并购支柱产业

　　博吾乐/本刊记者

　　引言：并购欧洲或日本机械制造商的软件或硬件技术带有一定的风险，但却是一个回报率极高的战略决策

　　中国沈阳机床集团并购了德国希斯(SCHIESS)机床公司，一家位于德国东部阿舍斯累本 市的有着140年专业生产重型机床和镗床的企业。当我看到这则消息，联想另外几家中国的机床厂收购海外企业的新闻时，我的第一个反应就是：“了不起！中国的发展速度可真快，他们正快速地加入到世界经济领导地位的角逐中来，并以一种正确和快速的方式来获取这个游戏中的主角地位。”

　　我的想法源于在30年前的一次参观机床厂的经历。至今我仍然清晰的记得工厂老板是如何向我描述他的企业的：“你知道吗？我们生产的机器是作制造其他机器之用的。”

　　这个概念一下给了我很大的启发：在任何一个工业背后，都有着机械行业的支撑，机械工业是专门制造机器以供工厂和企业生产产品之用的行业。我从上面的经历中意识到，要拥有一个强大并具有

竞争力的行业，就必购买卓越品质并极具竞争力的机器或工厂，来制造出卓越品质并极具竞争力的产品。

　　一个显而易见的道理是：一个国家的工业最好不要过度依赖国外机械制造商，而要尽量用本国的机械工业为工业提供所需要的大部分机器。本国的机械工业最好能够为国家重点战略工业提供最好的机械设备。出于这样的原因，我认为机械工业是一个国家的工业支柱。这里所指的机械工业是一个广义的材料加工机械行业。

　　就总体实力而言，最先进的机械生产商集中在欧洲(主要是德国和

意大利)和日本，当然，美国和世界其他国家也有出色的机械生产商。在欧洲，机械行业产生了高达5000亿欧元的产值，大约相当于整个欧洲工业总量的20%。中国机械行业总产值为1.5万亿人民币(大约是1500亿欧元)，占整个中国工业产值的20%以上。

　　二者之间的主要差别在与技术水平。欧洲的技术非常先进，中国相对落后，但是发展迅猛。同时，不可忽视的是，中国工业化的发展使中国市场对机械产品产生了史无前例的需求，以机床为例，中国在2004年已经成为全球机械市场上最大消费地。

　　在这样的背景下，中国机械制造企业应该从

沈阳机床集团并购德国希斯的案例中得到那些战略启发呢？我觉得最大的启发在于为了支撑本国工业的稳定发展，中国亟需提高制造高技术含量的机械设备的能力，以确保各个工业的高速发展。那些拥有上述制造能力的公司将获得巨大的发展机会和高额的产品利润。并购欧洲或日本机械制造商的软件或硬件技术带有一定的风险，但却是一个极高回报率的战略决策。

　　那么企业将会遇到什么样的风险呢？主要有两种风险，第一种风险是，并购的公司不适合企业自身需要。第二种风险是，理论上看似合适的并购对象，在实际操作的时候却难以管理或是无法与并购者融合。

　　那么如何去衡量这些风险对企业的影响呢？我们首先要比较每个风险中潜藏的收益。中国加入世界经济体之后，中国的机械生产商立刻意识到他们的技术和管理水平都落后于国外的竞争对手。在过去二十年里，这些国外的生产厂商很轻易地进入了中国的市场，国外机械设备促进了中国生产水平的提高，加速了经济的快速发展。但是在另一方面，我们也看到，国外的机械制造商垄断着这个市场并控制着相关技术，使得中国的机械购买者更加青睐国外产品，而对中国机械质量仍抱有置疑态度。

　　中国的机械生产商任重道远：在需要快速学习新技术和完善管理能力的同时，还要提升企业管理者和技术人员的能力和素质。他们在高速发展和市场认同方面已经取得了长足的发展，像宁波海天集团，沈阳机床集团，山东工友集团等一些公司证明了中国机械生产商的能力，这些集团不仅仅经营中国本地市场，其出口比率也很高。

　　撇开已取得的成绩不谈，接下来中国机械企业还有更多艰巨的工作要做。依靠内部能力来发展，也就是战略行话里所谓的“自然成长”式，这种方法是有一定根据的，也是低风险的，但如果要达到和欧洲及日本机械生产相同的管理和技术水平，至少需要十年到二十年的时间。快速成长式的战略，如沈阳机床厂的策略:购买一家欧洲或日本的公司(值得注意的是：日本公司难以购买，也不好管理)。根据我二十多年的国际战略咨询经验，我认为后者是非常可行的。

　　并购海外公司，可以让企业获得先进的技术、成熟的管理方法，并且能进入国外的市场。另外，如果能够教会并购对象中国式的高效模式，企业就成功地为自身的国际化拓展创造了一个强大的竞争优势。

　　为了降低风险，我的第一个建议是，企业首先应该不遗余力对当地市场进行调查和研究。甄选合适的并购目标是企业的第一个关键任务。在欧盟25个国家里，共有20万个机械制造商。其中很多中小型的公司掌握很好的技术，但是由于自身的局限性，它们难以应对激烈的国际竞争。企业必需在如何挑选最佳目标时倍加小心。我发现，并购中常犯的一个错误是：企业往往在发现第一个看似合适的目标时就停止搜寻其他的可能目标，而急于开始进行谈判和并购。第一步是做好深入研究工作，并同时和几个潜在对象进行谈判。中国企业要注意的是，海外的投资银行很可能试着向并购者推销他们已经知道的公司，而并不会特意地投入精力帮助其挖掘所有的潜在机会。

　　我的第二个建议是，并购者应谨慎考虑如何将并购对象和自身进行整合。这是非常复杂的工作：已并购的欧洲公司会和中国的并购者在各方面有很大的差异。每一项整合工作都需要仔细研究，精心策划。并购者重中之重的任务是如何克服由于文化差异导致的整合障碍。这个问题常常会在开始时被并购者忽视，但它往往是导致并购失败的主要原因。我自己的一些亲身体验也告诉我，一些知名的中国公司开始以并购海外的公司的方式进行国际拓展，但在跨文化管理方面他们也面临着很多的问题，处于危险的挣扎边缘。

　　无论如何，这样的投入是值得的，因为中国的机械制造商将最终能够向欧洲的顶级企业销售自己生产的顶级机械设备。