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华晨的管理层人来人往。业绩却一降再降。
朱琼/文
2002年6月3日，华晨中国汽车控股有限公司(华晨中国)创始人仰融出走。此后，沈阳华晨金杯汽车有限公司(华晨金杯)便滑入产权纠纷、高层变动的旋涡中。纷争演绎到2005年
6月，实际操盘者已换到第4任。
华晨金杯是华晨中国的核心生产企业，华晨中国是先后在纽约(CBA)和香港上市(股票代码：1114)的公司。华晨金杯的前身沈阳金杯客车制造有限公司，是华晨中国与沈阳金杯汽车股份有限公司于1991年合资成立的企业，前者占51%股份，后者占49%。2003年1月，金杯客车更名为华晨金杯。仰融离开后，“从学校毕业起就跟随仰融左右”的吴小安、洪星、苏强、何涛成为第2代掌权者，苏强任华晨中国总裁和华晨金杯董事长，吴小安任华晨中国董事局主席，洪星任副主席，何涛任华晨金杯总裁；然而，2004年12月，除吴小安外，其余3人均被蔺晓刚取代。但从2005年6月开始，华晨金杯的副董事长何国华开始频频出现在前台，蔺晓刚又显出退居幕后的迹象。
频繁换帅的背后，活跃着各种诱因，而产品销售不力则是每次更替的公开理由。仰融离开3年来，伴随着当家者的3次更替，华晨内部一些关键部门也不可避免地经历着人员更替的不稳定状态，而其通往产品市场的渠道更是经历了4易销售公司总经理以及由此向下的连锁动荡。
动荡带来的结果，是华晨越来越槽糕的成绩单。根据华晨汽车(1114.HK)公告， 华晨2004年年底利润已从去年同期人民币9.36亿元降到4860万元，而2005年上半年则亏损2.99亿元。在这个亏损额中，除了华晨宝马“贡献”的人民币5700万元外，其余主要来自华晨金杯两大品牌，金杯客车和中华轿车。上半年，金杯客车共售出29471台，同比减少6.2%；中华轿车售出4598台，同比减少45.3%。
在汽车市场需求由“井喷”转向理性的2004年、2005年间，销量减少、利润下降甚至亏损的汽车厂商并不只有一家，但在利润急剧下降的同时“负面”动荡新闻不断的，却只有华晨。因此，对华晨的盈利恢复能力，人们不能不产生特别的疑问。事实上，来自华晨内部的消息证实，华晨现在的确很脆弱，资金短缺已经让它们举步维艰，维持由产品销售而来的现金流已经成为唯一能做的当务之急。
人员频繁变动的主要目的之一是为了取得销售好成绩，然而，人员的频繁变动又成为产品和企业形象的“负面”广告而阻碍产品销售。就这样在一次次围绕人的恶性循环中，映射出华晨今天的窘迫和混乱。
职业经理人和国企思维的碰撞
2004年12月9日，华晨中国宣布苏强和何涛辞职，而他们的职位，则由辽宁省副省长刘国强钦点的蔺晓刚来接任。
“苏强他们败退是必然的。”辽宁省一位官员说，“当时以那么高的待遇留下他们，是省政府情急中迫不得已的举动，在当时没有其他人能玩转华晨。但长远来看，他们不是省政府放心的企业经营者。而他们在华晨两年半的业绩，也没有证明自己是取代不了的人。”
仰融与辽宁省政府矛盾激化后，2002年4月，辽宁省华晨资产接收小组成立，组长由辽宁常务副省长担任，辽宁省省长助理、辽宁派驻华晨行使股东权利的法人代表杨宝善任副组长。然而，6月3日，就在杨宝善的工作组对华晨“像天书、像蜘蛛网一样复杂的产权构成”一头雾水时，仰融不辞而别。为了让华晨金杯正常运营，为了完成资产接收，杨宝善唯一能抓住的就是追随仰融10多年的苏强等四位高管。
2002年6月18日，在还没有来得及思考离开仰融后如何独立工作时，苏强等4人就被推到撑起华晨门户的位置上。不过，在这个位置上他们也没有完全独立。2002年9月代表国有资产的华晨汽车集团控股有限公司(华晨集团)成立。吴小安、苏强成为华晨集团董事会成员，杨宝善任董事长。
在掌门之初，现实就和苏强开了一个大大的玩笑。中华，这个于1997年起被仰融斥资40亿元人民币打造的、指望“2010年占华晨总销量50%以上”的产品，竟然在上市不到一年的时间里，爆发了影响极大的质量风波。2003年下半年，在气候炎热的省份或地区的高速路上，常常可以看见熄火趴着的中华车。上海到无锡的高速路上一天最多曾趴过10多辆中华车。然而，华晨内部并没有就此采取得力措施，因为当时中华在市场上颇受欢迎——2002年8到12月，新上市的中华车总共销售8816辆，而2003年前6个月，销量则蹿升为15498辆，单月销量最高达到过4000多辆。市场的红火让华晨高层忽略甚至掩盖了质量问题，以至于2004年4月华晨捐献给博螯亚洲论坛的50部“精品”中华车，竟然在现场验收时还发现有些车一动底盘某处的螺丝就哗哗作响。
“导致这样的失误，是华晨领导者头痛医头脚痛医脚的结果。”华晨内部一位不愿透露姓名的经理说，“虽然华晨的质量会每周都开，但是，何涛在会上一般只就事论事，很少根据问题现象追根求源，系统解决问题。”财务出身的何涛，2003年1月就任华晨金杯总裁，此前，他几乎没有实际管理汽车企业的经验。就在2004年年初的员工大会上，他还在念别人为他准备的稿子。
然而，不能因为出现这些问题就否定了苏强等人的努力。2003年1月，苏强提出了一个宏大的目标：在未来5到10年间，华晨力争成为具有国际竞争力的现代化汽车制造集团；在商用车领域，使金杯海狮成为中国轻型客车领域的领导者；在乘用车市场，使中华成为国内轿车市场的重要参与者；通过广泛合作，使华晨成为国际知名企业在中国重要的合作伙伴，创造国内汽车自主品牌发展的新模式。
为了实现这个目标，苏强开始实施华晨中国的战略转型，从“汽车为手段，金融为目的”转到“金融为手段，汽车为目的”，他收缩了在医药和一些零配件产业的投资。而对于华晨金杯的经营，苏强等四位高层则开始借用外脑，以迅速弥补其在管理、研发、采购和销售方面的短板。从2002年11月开始，他们利用猎头或熟人关系，用足以吸引被猎者不得不来的待遇，陆续引进了原摩托罗拉高级人力资源经理张少林(任华晨金杯副总裁兼人力资源总经理)、原一汽大众销售公司总经理周勇江、波士顿咨询集团中国汽车业务负责人郑豫(两人先后任华晨金杯副总裁兼华晨销售公司总经理)、福特全球采购中心中国区的采购策略总监宁晓阳(任总裁助理兼华晨金杯采购总监)和戴-克集团技术中心研究总监赵福全(任华晨金杯副总裁兼研发中心总经理)。从2003年4月开始，这些人所带来的变革陆续展开，除了销售管理的整合外，华晨内部开始建立制度流程而不是人的管理，每个岗位开始追究权责；同时，研发方面也正准备雄心勃勃地兑现着“既有知识又有产权”的承诺，而供应商体系也开始按照核心供应商的理念进行整合……
然而，就在这一切变革开始进入状态时，2003年6月，苏强他们与华晨集团之间由期权兑现而引发的矛盾开始出现并逐渐激化。
2002年12月18日，为了吸引苏强等四位高管帮助华晨集团完成对华晨中国原第一大股东中国金融教育基金会(这是仰融认定属于自己的资产)的股份收购，华晨集团应允向他们售出期权，约定2003年8月后他们可按每股0.95港元向华晨集团认购总计约3.46亿股普通股。但是，到2003年6月时，苏强他们却发现政府并没有兑现期权的意思，于是，他们以辞职为由向政府叫板，此后10月份，他们又闹了一次。终于，在12月份，除了吴小安外，其余三人都被政府拿下。而他们4人分别于2003年和2004年两次抛售手中的企业股权，共套现约3.3亿港元。华晨刚刚开始的变革，因为这些高层的动荡而几乎处于停滞。
在杨宝善看来，期权问题不应该成为激励机制的核心，不应该成为是否完成销售任务的借口。对杨宝善的这个说法，熟悉国营体制做法的人不以为奇；但作为职业经理人的苏强他们，却也有理由认为期权是他们为华晨工作的基本前提。显然，这是两种很难协调的意识，而这也决定了苏强们不能继续留任华晨。况且，在他们领导下，华晨利润从2001年的9亿元下降到2004年的4860万元，也让已经完成华晨资产接收工作的政府对他们失去了耐心。
战略家，还是能人？
虽然由副省长钦点，但身兼华晨集团总裁、华晨中国总裁、华晨金杯董事长和总裁的外来者蔺晓刚在华晨的日子并不是一帆风顺。蔺晓刚是从辽宁省国防工办调来的，任国防工办主任之前，他是沈阳飞机工业集团有限公司副总经理，重点抓人事工作。从一个国营企业或机关一下进入市场竞争很激烈的陌生企业，“刚来时感觉有点发蒙。”蔺晓刚毫不隐讳。
同时，外界也给了他很大的压力，他高调提出的三年规划(第一年打基础，遏制住业绩下滑；第二年，上台阶，跟国际汽车工业发展同步；第三年，高于汽车工业发展平均水平发展)，被华晨员工认为“口号之嫌多于实际可操作性”；而他信誓旦旦地要整合公司产业，进行集团瘦身，又因不免触及相关人或机构的利益而受到抵制或嘲讽，“这位政府官员根本不知道华晨的深浅，不知道他这个工作的代价。”
华晨集团127个企业形成了错综复杂的关系网。华晨员工私下流传，华晨有的管理层与这些企业关系密切，曾经有华晨高层公开提出这样的要求，“这些供应商报什么价就接受什么价”。而华晨的一个零件采购，有时甚至要经过一家公司倒手再采购进来，以便让这家公司从中牟利。宁晓阳初到华晨时也启动了整合供应商计划，但一位供应商说，宁晓阳的动作只进行了3个月就推不下去了，“阻力太大”。“这不是一个人两个人能做的事，宁晓阳做不了，蔺晓刚也不例外。” 一位旁观者评价，“如果不进行体制改革，他的这些提法只能停留在口号阶段”。
显然，危机中的华晨最需要的不是一个“慢工出细活”的“战略家”，而是一个能让销售立刻上去的“能人”，于是在副省长刘国强面前敢于发表自己意见和建议的副董事长何国华因此逐渐站到了台前。
华晨销售不力促使刘国强亲自上阵，2005年6月，他自任组长成立了华晨集团工作组主抓销售，而华晨集团不敢怠慢，也成立了与之配合的华晨金杯销售整合小组，何国华是作为这个小组的组长进入华晨的，而他的另一个头衔是华晨金杯副董事长，主管华晨金杯整车经营业务。
刘国强每个星期五或星期六来华晨办公，大部分时候都在直接听何国华和总裁刘志刚的汇报，副省长出门时，也喜欢带上这两个人。而蔺晓刚则开始频频缺席华晨一周一次的经管会和省里的汇报会议，有时候是没有通知他，有时候是他不参加。
与蔺晓刚相似，何国华也是一个有政府背景的人，他做过沈阳市计经委、经贸委副处长、处长，沈阳市汽车产业发展办公室副主任及沈阳市汽车工业资产经营有限公司董事长兼总经理；而与蔺晓刚不同的是，他从2000年就进入了沈阳金杯汽车股份有限公司任董事长，由于金杯股份与华晨金杯的控股关系，他一直是以华晨金杯董事的身份参与这个企业的决策。另外，任金杯股份董事长时，他的职权范围除了金杯股份公司外，还有金杯工业公司，后者管理着华晨集团的主要汽车零部件企业。
与何国华共过事的人说，何对汽车行业，对于华晨的发展有比较专业的看法，而且，他也希望到华晨一展身手。
2005年6月1日，原华晨金杯常务副总裁刘志刚被提升为总裁。据透露，这是何国华为自己到华晨工作的一个铺垫。刘志刚，1984年大学毕业后就来到当时的金杯公司，1999年开始介入中华车的打造，以后又回到金杯海狮工厂任总经理。2003年1月中华与海狮合并时，刘出任华晨金杯副总裁。2005年1月升为常务副总裁。这是一个依赖华晨、对华晨有感情的人，同时，他的执行力在华晨高层中也是数一数二的。何国华想施展拳脚，正需要这样的将才。
刘志刚提升后，华晨内部一些关键岗位的部长级位置，也换上了几个出身于海狮工厂的人。因为刘志刚是从海狮工厂起家的，因此，华晨内部对这些“巧合”又议论纷纷，“华晨内部换一个领导，就换一批人，人们哪有心思干活啊，都在想方设法‘站队’”。员工认为换上的那些干部，都是与刘志刚“一队”的。
谁能拯救华晨
华晨的销售公司经理已经成为一个火山口，因为每一任掌权者都知道只有止住销售的颓势，才能为自己赢来进行下一个动作的时间。因此，临阵换将成了最容易想到的也是最无奈的一招。
原一汽大众销售公司总经理周勇江2003年4月被苏强请来任华晨金杯高级副总裁兼华晨销售公司总经理， 但到了9月就被“拿下”。尽管在这5个月里周勇江把华晨彼此割裂的销售部门整合到一个销售公司中的作法，得到渠道的肯定，但这并不能避免他成为中华轿车质量风波引起的市场滑坡的替罪羊。
“何涛已经容不下他。”华晨销售公司的一位员工说。对于何涛，华晨内部的不少专业人士都有感觉，“他提的工作意见中外行成分不少。”由于意见相左，他们常常与何涛有或多或少的冲突，如果不采取迂回战术，工作起来很困难。然而，生性直率的周勇江却不擅长采用迂回手段，因此常被何涛抱怨，“我跟周勇江说了的很多事他都顶着不做。”这样做的后果是何涛对周的工作也干脆不支持。周勇江下课的原因还不只如此。因为政府采购是销售的一大渠道，因此周勇江需要跟杨宝善甚至省政府的更高层政府官员接触，而这却触犯了苏强的禁区。对于华晨经营，苏强一直不想让政府插手，因此他们对所有与政府“走得很近”者都很敏感也很反感。
在蔺晓刚上任后，郑豫也离开了。出身咨询的郑豫在华晨并没有用到其擅长的战略制定，因为何涛当政时，华晨几乎没有战略规划。而郑豫在销售和渠道管理方面的一些理念，又不被销售部门一些中层干部接受，因此，当蔺晓刚在华晨销售部门举行高管测验时，郑豫得票最少，而当时负责华晨售后服务的销售副总经理池冶则得票最多。“池冶是华晨的老人，一直在售后干，没得罪过销售部门的人。”一位华晨销售人员这样解释池冶胜出的原因。而蔺晓刚用池冶替代郑豫，依据的就是这个投票结果。对于蔺晓刚此举，不少人不能理解，池冶经常不修边幅的随意形象，让人对他的销售领导力产生怀疑。而不久后事实也证明，池冶确实不适合领军销售。就任一两个月内，池冶忙乎最多的是调整销售班子，更换大区经理，而对于郑豫所做的工作，他基本上没有继承。然而，当经管会让他拿出销售策略和计划时，他所换上的这些人却让他栽了跟头。根据这些人思路攒起来的东西，连续两次都被经管会驳回。就在他束手无策时，时任销售总监的沈毅帮他解了燃眉之急。于是他在经管会过关的同时，沈毅也被提成销售副总，成为他的全面辅助者。
然而，2005年上半年无情的市场还是没有让池冶过关。2005年8月，渠道又一次迎来了伤筋动骨的变动，不仅池冶被杨波替换，连沈毅也不能幸免地被袁鸿替代。
对于这个变故，一位熟悉杨波的人很惊讶，虽然池冶不称职，但生性内向不爱说话、“老实”的杨波也未必能坐好这个位子，“销售的领军人物应该具有一股冲劲，要能煽乎”。杨波来华晨就任前，与何国华同在金杯股份，任金杯股份副总经理，主抓车辆公司(主营金杯卡车)。沈毅的变动则更让人费解，沈毅在华晨销售队伍中算专业的了。因此，员工想不出让袁鸿这位一直负责海狮研发的高级经理替代沈毅的其他理由，除了前者与刘志刚一样出身海狮工厂。
又是一次否定前任的销售、渠道变革。华晨的经销商认为，“与往届一样，这还是华晨当政者短视、急功近利、心情浮躁的表现”。每次销售折腾，渠道也难免波及。这些跟着华晨没有赚到几个钱又无法抽身的经销商们，现在最盼望的就是华晨稳定。“我们的日子已经够难了，别再给我们增添负面广告吧。”北京的一家华晨代理很绝望。
直到现在，华晨的销售数字并没有多少起色。虽然销售不畅的问题并不仅仅是销售本身的问题，但是，现在除了保护销售链不断、维持现金流以支撑公司运转外，华晨还能做什么？
华晨的今天，是多年积重难返的结果。其中，有何国华早年作为华晨金杯董事时就预料到的E2发动机包袱。投资人民币10多亿元的发动机项目现在每天都需要投入上万元人民币的贷款利息费用和运行费用，而量产发动机却还遥遥无期。
在产品方面，华晨的当家产品海狮客车已经进入成长衰退期，市场份额已从先前的62%下降到44%左右，目前华晨用来救市的是一款售价人民币5.98万元的海狮车，此前，金杯客车最低售价为6.98万元；而中华轿车则一直没有从质量不好的坏名声中走出来。这个投入人民币40亿元的轿车目前看不见收回成本的希望。而华晨轿车的后续产品，目前能够期待的，也就是面向家用市场的骏捷。然而，“骏捷将是华晨能打出的最后一张王牌，此后，在新产品上我们至少要沉默3年。”一位华晨研发人员忧郁地说。赵福全来华晨后准备依靠自主力量开发代号M4的 A级轿车平台，然而，现在不要说M4，就是已经立项动手的M3也被迫停止，因为“没有研发经费”。零配件供应商也开始对华晨产品的同步研发要求表示冷淡。华晨曾经想通过辽宁省政府担保获得国家一些政策性贷款以资助研发也没有成功。
在华晨内部，至今你还能看见属下帮领导拎包、打伞、开车门的举动，即使是很年轻的领导，在接受这些“照顾”时也看不出有什么别扭。从这些细微之处可以看出，有过硬的工作能力在华晨也许比不上跟领导靠近更来得实惠。跟几个华晨管理层聊过以后不难发现，在华晨内部，由于“时局过于动荡”，大部分管理者想到的是站稳自己脚跟，培养自己势力，工作方向是围绕着升迁而不是责任；而省政府却只盯着销售数据而忽略其他问题。因此，对于影响华晨业绩的深层次问题，没有多少管理者愿意认真思考或认真解决。
华晨的现状已经让省政府不是很有信心了。因此，寻找战略投资已经成为不得不做的准备。华晨资产已经请资产评估公司评估过，华晨高层也开始陆续接触国内、国外投资者。有人说，华晨只有再引入一个像宝马那样在华晨宝马决策管理中起决定作用的合作者才能复苏。不过，何国华却不愿意这样做，他不想失去对华晨的控制权，他对自己的能力还是充满信心。然而，有人却不看好他对华晨的拯救 。华晨的衰落固然有战略失误，管理团队不稳定以及体制问题等方面的影响，但是华晨自身没有形成系统的管理文化也是不容忽视的重要原因。企业的长期发展战略、中高层管理团队的素质和执行力、系统性的激励考核体制(绩效或结果为导向)等方面的问题也是制约企业快速发展的重要原因。因此，华晨需要的是“彻底的革命”。然而，谁能充当这个革命者？-
华晨江湖斗转星移，一代领导一代战略
仰 融 (1991年——2002年6月)
-1991年华晨与沈阳金杯合资；
-1992年引进丰田海狮第4代产品技术；
-1997年斥资40亿元人民币引进德国设备建成年产10万台车的中华轿车生产线；
-通过资本手段分别控股金杯通用、中兴皮卡、三江雷诺；
-2001年与MG Rover合资在宁波建轿车及其发动机制造基地；
-2001年底开始启动E2发动机(取代Rover发动机)项目；
-与宝马谈合资。
苏 强 (2002年6月——2004年12月)
-终止宁波项目、E2发动机项目和三江雷诺项目；
-继续中华项目；
-2002年9月E2发动机项目重新开始，并定位在1.8T平台上；
-引入跨国公司高层管理者；
-实施华晨中国的战略转型，收缩了在医药和一些零配件产业的投资；
-2003年3月，华晨宝马成立合资公司。
蔺晓刚 (2004年12月——)
-更换包括销售、人力资源部门在内的总经理；
-针对集团战略提出7大题目(企业战略规划、构筑集团公司治理结构方案、集团公司营销战略设想、公司产业整合设想及实施方案、集团瘦身扭亏计划、集团质量改进计划、构筑集团公司的企业文化设想)；
-定三年规划(第一年打基础，遏制住业绩下滑；第二年，上台阶，跟国际汽车工业发展同步；第三年，高于汽车工业发展平均水平发展)；
-提出E2发动机项目三开放策略(对外部战略投资者开放、对市场开放、对开发合作者开放)。
本篇文章由《IT经理世界》杂志社和新浪财经频道联合网上发布，欢迎读者参与讨论。www.ceocio.com.cn，www.tech.sina.com.cn
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