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文/陈 茜
“五粮液”有两部历史:一部是酿酒史,这可以追溯到3000年前,其现存的明代地穴式曲酒发酵窖,已有637年之久;另一部是品牌发展史,而1994年则是这部历史的一个关键转折点。11年前,福建省邵武糖酒副食品总公司成为“五粮液”的第一个品牌买断经营商,同时也产生了中国白酒的第一个经销商买断品牌——五粮醇。“五粮醇”上市后的巨大成功,拉开了中
国白酒业OEM时代的大幕,五粮液股份公司(以下简称“五粮液”)旗下的品牌也以爆炸的速度增长。
然而,前一部历史给五粮液带来的是悠久的名声,而后者却让五粮液着实走了一回弯路。近10年间,五粮液旗下的子品牌曾高达上百个,由于品牌价值资源的过度开发,五粮液的品牌价值也因此滑过了一道抛物线。
2004年11月,经历了“割袍断义”的五粮液重新召开经销商大会,开始重新打造五粮液的品牌阵营,这是否意味着五粮液的历史又要翻开新的一页？
“五粮液式OEM”
在国内白酒业内,五粮液一直是品牌开发的先锋。在五粮液初登白酒榜首时,其品牌结构中仅有价格二三百元一瓶的“五粮液”和几元一瓶的“尖庄”、“翠屏春”三个品牌。随着市场结构的不断变化,五粮液开始了品牌系列化之路。首先,将传统的五粮液名牌本身系列化,在全国率先开发出52°、39°、29°和25°等口味相对较淡的系列酒;其次,将五粮液系列酒进一步细分,逐渐开发出“五粮春”、“五粮醇”、“五粮神”等新品种。不过,让“五粮液”在市场中“人气陡升”的,当属最为神奇、有效的一招——“五粮液式OEM”。
当“五粮醇”成为第一只被吃的“螃蟹”后,其第二年即1995年的销售量就达到1670吨,1000多万元,1998年销量高达8580吨。接着,“五粮春”也被相继买断经营权。
尝到了买断经营的甜头,五粮液继续挖掘其品牌的潜在价值,开始突围“五粮”系列,寻找新的合作伙伴。1998年,五粮液分别与北京新华联、湖南浏阳河共同开发了“金六福”和“浏阳河”品牌。背靠大树好乘凉,五粮液的品质有口皆碑,在其强大的品牌号召力之下,“金六福”、“浏阳河”凭借雄厚的资金和营销攻势,在短短5年内成长为中档白酒市场的双子星座,其年总销量占到五粮液年总销量的1/5左右。
如果说北京新华联拥有的“金六福”品牌是一只风筝,那么“五粮液”就是将其送上蓝天的劲风。1998年之前,“金六福”默默无闻,而和五粮液合作之后却名声大振。虽然“金六福”并没有直接贴牌生产,但不可否认,五粮液品牌的强大势能是“金六福”们迅速崛起的重要因素。因此,五粮液与其他厂商合作开发子品牌,前者提供品牌支撑,后者买断经营,这种模式其实是一种间接的OEM,在国内酒业内则被称为“五粮液式OEM”。
在“五粮液式OEM”中,五粮液除了提供品牌支撑外并无其他风险,只负责生产及相关标准的检验,其他一切推广费用(包括产品设计和包装)皆由合作方承担。而合作方不但需向五粮液交一定数额的信誉保证金,还要全权完成双方制定的年销售目标,并与五粮液按照协定的比例分享利润。合同到期后,如果合作方没有违背合同,五粮液将保证金如数退还,而合作过程中,如果合作方没有完成年销售任务的前提下,五粮液有权单方终止协议。另外,自2001年起,所有新开发的品牌,无论由谁提供,其所有权均属于五粮液。
不但五粮液从中获益匪浅,这种坐拥品牌,但经营权被买断的模式迅速在业内被复制,其他白酒生产商纷纷开始了品牌再造工程。然而,正当“五粮液”成为摇钱树,为五粮液带来无尽利润之时,也是险象埋伏、伺机爆发之际。
资源共享？
很快,五粮液旗下的品牌已经俨然一派“宜宾旌旗不倒,全国彩旗飘飘”的局面,一时间倒也气势磅礴,蔚为壮观。至2002年,五粮液麾下的子品牌达100多个,各种不同规格的新产品达200多种,价格区间也从数元至数百元不等,良莠不齐,千差万别。不仅有“五粮春”、“金六福”、“浏阳河”、“京酒”等全国家喻户晓的名牌,也有大量充斥市场、低水平运作的地方牌子,这些品牌不仅使得中低端白酒市场的竞争异常激烈,更使“五粮液”的口碑遭到恶性毁坏。
作为白酒翘楚,五粮液的本意可能是共享“品牌资源”,而且这一实践也得到了营销学理论的支持,市场细分后的多品牌策略切实可行,在推出子品牌之前利用母品牌的市场影响力进行销售促进也是上上之策。但五粮液以海纳百川之势,在高、中、低端市场齐头并进,其品牌运作也就陷入了怪圈:除主导品牌“五粮液”是高档白酒的代名词,少数品牌在全国知名外,其余数十个品牌宛如一盘散沙,并无一个较系统的定位。
显然,五粮液将“五粮液”当成了摇钱树,以为只要不断的进行“五粮液式OEM”模式的复制,就能够一本万利。另外,五粮液花大价钱所培育的子品牌非但没有发挥原先设想的市场张力,反而成了寄生虫,吞噬着五粮液原本的品牌无形资产。随着全方位过度开发,五粮液在市场中显得子多为患,其品牌盲目拓展导致了主品牌资源被严重透支,核心品牌“五粮液”的酒尊形象在众多“自家兄弟”的品牌资源共享下大打折扣。
经销商是另一类受害者。除了对核心品牌资源的共享之外,五粮液还对渠道资源进行了共享,所有五粮液的子品牌都跻身经销商渠道之中,使得本来通畅的渠道立刻“交通阻塞”。众多的五粮液经销商都对五粮液的“鸡肋现象”恨之入骨,他们并没有从其子品牌的销售中获得多少好处,只有靠增加五粮液的“市场配额”来赢利,而多数情况是“僧多粥少”,往往是买一斤“西瓜”要搭上数倍的“芝麻”。
这种扭曲的资源共享让人们怨声载道,失去了渠道支撑的五粮液竞争力悄然滑落。恶果不仅如此,一些经销商开始为了生存而另谋出路,不再忠心耿耿地啃“鸡肋”。于是,渠道忠诚度下滑,品牌无形资产缩水,这些都使五粮液得不偿失。
另外,由于“五粮液OEM模式”中的品牌由经销商提供,当该品牌日益做强时,经销商自然会有另一番“雄心壮志”。如“金六福”从默默无闻的白酒新兵成为酒业大亨时,2001年末出资3100万元,收购了云南香格里拉酒业股份有限公司55.97%的股份,2003年底又买下了湖南的地方名牌邵阳酒厂。此时,资源共享逐渐演变为资源外溢。
瘦身运动
五粮液的“多子”现象并没有带来“多福”的感受,其后果只是无尽的烦恼。为了争夺已经饱和的中低端白酒市场,五粮液旗下的各个子品牌纷纷进行杀价促销,最终导致各品牌经销商苦不堪言,而五粮液在人民心目中的高档酒形象也渐渐模糊起来,在很多业内人士看来,在利润率最高的高档白酒市场地位的动摇,才是五粮液品牌危机的开始。
乱极则治。五粮液终于认识到品牌价值的发挥并不是盲目的简单重复,而是需要认真地精雕细琢。五粮液集团的产品,当然是名酒五粮液。但是,产品“五粮液”与品牌“五粮液”孰轻孰重？还是二者并重？为了重新夺回高端市场地位和份额,“五粮液”的品牌重构之路从缩短品牌战线开始,于是,著名的“1+9+8”品牌金字塔应运而生。
对于五粮液的“1+9+8”的品牌战略,白酒营销业内早已不陌生:即1个国际品牌“五粮液”;9个全国性名牌包括“五粮春”、“五粮醇”、“金六福”、“浏阳河”等家喻户晓的产品,这是连接五粮液塔基和塔顶五粮液之间的桥梁;8个区域性名牌包括正在开发中的8大片区品牌,如“长三角”、“两湖春”、“丝路花语”、“现代人”等,它们是五粮液贴近普通消费者的大众品牌,是这个金字塔的塔基。
显然,在五粮液品牌规划上,五粮液更加偏重于品牌“五粮液”,只有品牌“五粮液”站住脚跟,才能对其旗下众多子品牌具有担保、增值作用,并极好地节约品牌建设成本。同时,重点打造以“五粮”标识的诸如“五粮液”、“五粮春”、“五粮神”、“五粮醇”四大核心品牌的“五粮”系列酒。“五粮液式OEM”的过度实施几乎使五粮液对其子品牌的“背书”近乎失灵,而实行“1＋9＋8”品牌战略,五粮液旨在增强对其子品牌进行“背书”的有效性。
除了品牌瘦身,五粮液在产量上也很有节制。2005年,五粮液产量为8000吨左右,并且今后也不会有太大的增长。五粮液董事长王国春也表示,物以稀为贵,好酒酿多了,也就不值钱了。
2005,决战终端
2004年12月18日,四川宜宾,五粮液召开了一次低调的大会,邀请了700余名全国各地的经销商,而他们都是年销量超过500万元的精英。据介绍,这次会议桌也一反常态地换为了圆桌,这让经销商们有点“受宠若惊”。五粮液的意图也非常明显,就是要团结经销商,增强经销商队伍对五粮液的向心力。
正是在这次会议上,五粮液高层宣布了2005年即将实施的新政,主要内容则是重新整合营销渠道,以配合新的品牌战略。
2004年销量下滑的局面谁都不能逃避,2005年更是五粮液关键的一年。如何补充经销商的动力,继续在白酒市场领跑,并顺利完成2005年既定目标,成为该次会议的中心议题。因此,新上任不久的销售总经理刘中国实话实说:“2005年销售的工作重点是抢占终端,扩大五粮液的市场份额,把五粮液的营销网络织得更密更结实。”
是次会议,五粮液宣布了首先在股份公司内部进行的机构改革,取消了原有的十几个职能部门,代之以三个各有分工的部门:新成立的自有品牌事务部主要负责股份公司自有品牌的相关工作;品牌经销商事务部负责买断品牌经销商的协调工作;经销商事务部主要负责五粮液经销商的相关事务。其目的就是更好地服务客户,提高办事效率,让经销商把精力用到市场上,而不要在集团内部牵扯过多的心思。
王国春表示,对大力推广五粮液品牌的经销商和忠实于五粮液集团的经销商,会给予奖励,希望与其合作的经销商都能与五粮液本着互利互惠的精神,竭尽全力为五粮液做好市场。
对于经销商,五粮液采取的是“集中统领,重点扶持”的策略。在强化“五粮液”品牌的同时,精耕细作区域性品牌,只要被列为区域重点品牌,就能得到集团的大力支持,经销商也将获得比较多的关照。缩水品牌阵容后的五粮液,希望通过打造品牌经销商,扶持重点经销商以提高他们的获利水平,从而提升每况愈下的渠道忠诚度。因此,五粮液八大片区的经理在此次会议中收获颇丰。
不过,并不是每个与会的经销商都笑容满面,因为“新政”的实质就是强者留下来继续游戏,弱者应有自知之明。“2005年将把扶持重心向区域重点品牌倾斜”是一个明确的信号,这让许多不在此列的经销商顿时感到压力巨大。“这是一个强者通吃的年代,如果不能适应规则,生存就很艰难。”一位经销商不禁忧心忡忡。
其实道理很简单。五粮液若想再度崛起,经销商的作用不可忽视,而“拉拢”经销商最好的办法莫过于让他们多赚钱。在这个前提下,五粮液大刀阔斧地进行品牌重塑,将鱼目混珠的子品牌清除出市场,为主力品牌的畅行无阻提供便利,则在情理之中。
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