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作者：谭洪安
目前在全国流水作业般开Shopping Mall(购物中心)的铜锣湾集团，绝对是近几年国内商业圈里的一个另类。
7月17日中午，深圳华发北路铜锣湾广场(这是迄今为止全国近40个铜锣湾Mall的鼻祖
)二楼的会所里，刚刚在不到三天时间内先后巡视呼和浩特、沈阳、天津及广州四地项目后匆匆赶回深圳的铜锣湾总裁陈智，接受了本报记者近一个半小时的专访，话题涉及外界最关心也猜测颇多的铜锣湾的扩张策略、合作模式、资金链风险防范等等。
扩张策略：为何转攻一线城市？
集结重兵主攻二三线城市，曾是铜锣湾一贯的战略。但自去年10月与北京新燕莎合资进驻金源Mall，今年6月与上海大华集团联手开发商业面积31万平方米、号称上海最大商业航母之一的铜锣湾广场，这一战略已经发生了明显变化。
陈智表示，这种扩张策略的调整，一年前已经敲定，因为“公司做的是主流品牌，肯定要进入主流城市”。他解释说，当初努力拓展二三线城市，主要考虑到自身资本实力有限，而这些城市进入门槛较低，但经过一段时间的品牌和运营积累，铜锣湾底气已经十足，全面进入一线城市。
此前铜锣湾曾提出打造“100个Mall”的惊人说法。至于这一目标具体实施的时间表，他表示最快明年初会公布。
目前城市商业网点规划和大型商场开发强制听证制度将在全国范围内推行，外界有质疑铜锣湾急速抢摊各地Mall之举，是不是在跟新政策赛跑？陈智回应称，铜锣湾在二三线城市里做的大都是最优秀的项目，不大可能受到商业网点规划的冲击，至于目前在一线城市的拓展，也会努力研究和适应当地的规划要求，绝不存在抢时间、对着干的想法。
核心模式：借助外力 四两拨千斤？
一般来说，每个具有一定规模的Mall，都涉及数十亿甚至更多的巨额投资，照此推算，铜锣湾旗下现有40个Mall涉及总投资至少也有几百亿元。
但即使按陈智自己的说法，现在打造一个与当年深圳华发北铜锣湾广场同等规模的Mall，公司大约只需要投入2000多万元，粗算起来，短短时间内做40个Mall，陈智自掏腰包的资金，至少也高达10亿元。对一家没有任何财团背景、主要靠自身积累发展的民营商业企业而言，这似乎有点不可思议。
但陈智认为，账不能这么算。
“我们的拓展方式主要有几种：一是合资控股，二是参与投资但不控股，三是整体租赁，四是输出品牌和管理团队，协助整合供应商网络等各种资源，后两种方式加起来大约占了80%的比例。”他透露。换句话叫“轻资产重运营”理念。
众所周知，通过对物业整体租赁后，再包装策划分租出去获得差额租金回报，铜锣湾无疑成为一位“超级二房东”。而品牌和管理团队输出这种方式，甚至一分钱现金不用投入，只要合同一签，就可以从拥有土地、物业及资金的合作方那里获得收入。
陈智认为，品牌和管理输出的模式再科学合理不过了。“我们虽然没有现金形式的直接投资，但输出的都是多年来巨额投入所积累的无形资产、人力资本等等，这些不都是钱吗？”他反问道。
但对直接参与投资项目的具体合作方式和条件，陈智显得颇为敏感，一概以“商业机密”为由避而不谈，只是透露“近期公司还在考虑第五种发展方式，即自己出资买地开发，已经有具体的项目土地在商谈”，不过他强调这类项目比例很有限。
资金链条：铜锣湾缺钱否？
尽管在陈智为铜锣湾设计的Mall拓展模式中，自有资金投入远没有外界想像的那么多，但急速扩张下的资金链风险，仍然是一个无法绕开的话题。
去年市场上一度传闻铜锣湾正在积极筹划上市，融资目标定在2亿～3亿元。陈智承认，上市确实在公司的战略框架之内，也有一些实质性的操作，但今年有关计划暂时会缓一缓。
“今年我们业务发展很快，公司管理层把大部分精力都放在这上面了，不想错过最好的时机”，陈智的解释听起来让人感到有些意外，“但与此同时资金需求量却没有明显增加，不像去年预计的那么缺钱，而且我们银行贷款很少，基本上靠自有资金运转，上市是为了做大做强，不是为了解决眼前的资金压力。”
照他的说法，铜锣湾旗下早期投入运营的项目，陆续获得租金回报或百货经营收入，加上品牌输出、管理软件捆绑销售等收益，资金回笼状况比较理想，而且现在单店开发运营投入越来越少，管理越来越顺畅等，这都令整个拓展成本明显下降。
“我们1997年做第一个Mall深圳华发北项目时，全部投资9000多万元，那时候花了很多人力物力去宣传推广，简直像脱了好几层皮”，他不无感慨地回忆说，“现在同等规模的Mall，只要原来的1／3到1／4的投入就行了。”
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