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作者：谭洪安
说到好又多，难免让人想起前段时间震动国内零售界的“普马黑洞”案。
这两家零售连锁企业有不少相似之处：都是在相对较短的时间里进行全国范围的“井喷式”扩张；都因占用供应商货款而在“零供关系”环节面临相当沉重的压力；都是与沃
尔玛、家乐福这样的跨国零售巨头同场竞技，但资金实力、管理能力以及核心盈利模式等又没法跟后者处在同一水平线上。去年好又多福州永升店还因欠租被业主停电而关门。
关键的不同在于，好又多还没有出现普马那种门店倒闭的连锁反应。因为从运营机制上说，好又多采用“零售区域卖场”模式，偏重于地区单独采购，各分区之间管理相对独立。而普马“零售全国卖场”的色彩更浓，以全国统一渠道采购，这样一旦出现供应商集体索债局面，普马就会发生无法控制的骨牌效应，牵一发而动全身，好又多则相对而言连锁反应没那么明显。
值得庆幸的是，在本报记者近期对好又多现状进行的调查采访过程中，发现这家企业的决策层似乎已经意识到企业存在的种种痼疾，并着手对发展策略、零供关系和内部管理加以调整，企业的整体状况还没有进入更凶险的状态。
所以，尽管普马最终在供应商愤怒的讨债声中不支倒地，目前还不能轻率判断好又多会成为“普马第二”。而关键是好又多的内部调整是否见成效。
但是，普马也好，好又多也好，它们曾经或正在面对的困局，几乎是国内大中型连锁零售企业都正在面对的。在中国充满诱惑的巨大零售市场面前，过度扩张导致管理失控、经营规模与实际效益不成比例，最后激发“零供矛盾”令资金链断裂，导致局面一发不可收拾这一“普马式”商业悲剧，谁又敢打包票不会再上演呢？
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