柯达式的和平演变下乐凯胶卷终将成为历史

　　当巨变来了的时候只有柯达掌握了主动，此时乐凯已无任何手段包括民族感情来保护自己了

　　撰文 苏比

　　与2003年的击掌相庆、美好期许不同，如今的乐凯陷入了真实的发展困境：埋怨之声 早已萦绕在乐凯周围，更有甚者，还指责柯达不守“商业道德”，欺骗了“乐凯人”对民族品牌的感情。

　　事实上，情况可能会比现在更加糟糕，因为按照行业发展趋势及柯达和乐凯的现状，乐凯在感光行业发展自主品牌这条路上将会更难前行。做出这样的结论并非危言耸听，当乐凯最终没有坚守住自我，选择柯达成为自己股东的那一刻起，乐凯实际上已经宣告了自身的落败。

　　乐凯的归宿

　　传统感光行业的技术含量到底有多大？

　　一直以民族品牌为骄傲的乐凯认为，技术差距是乐凯落后于柯达、富士的根本。但是，这样的观点只能局限于胶卷产品层面，对于整个行业而言，没有人会怀疑数码相机对胶卷的彻底颠覆。从根本上讲，这种颠覆并非简单的产品互补，而是突破性技术发明所带来的彻底的消费行为的改变，当这一改变彻底完成之时，胶卷将告别历史舞台。任何基于卤化银技术的投入都很难取得理想的市场效应，这一点从德国老牌胶卷生产企业爱克发的破产中可见一斑。遗憾的是，乐凯在数码产品领域无所作为，胶卷生产技术落后成为乐凯市场窘境的惟一解释。

　　当乐凯充满希望的将柯达变成自己的股东，以为就此可以解决自身胶卷生产技术低下的问题之时，情况可想而知。对于只能在传统胶卷产品领域内生存的乐凯来讲，其就像“扶不起的阿斗”，自救与他救都已没有了意义。在这场产业革命的过程中，乐凯只能成为被革命者。

　　因此说，乐凯出现的经营困境并不是偶然情况，也不是与柯达合作后被人“陷害”的结果。无法把握行业发展趋势是乐凯落后的现实写照，可以毫不客气地说，乐凯被市场所淘汰是必然的结果。虽然说这样的结果让我们对一直以民族品牌自居的乐凯有些惋惜，但市场不信奉民族品牌。而在全球化背景下，能够成功占领市场的优秀品牌已无所谓民族概念，因为它一定集合了全球各地最优秀的资源，从人才、技术、生产材料到资本等。

　　柯达的演变战略

　　十年前，刚刚接任柯达总裁的裴学德面对记者时曾经说过他看好中国的理由，“只要中国有一半的人口每年拍一个36片装胶卷，已经足可以将全球影像市场扩大四分之一；中国每秒多拍摄500张照片，便相当于多了一个规模等同于日本和美国的市场。中国的潜力比任何地方都要大。”这也是裴学德为当时深陷危机的柯达找到的新的战略选择。1996年，裴学德正式布局柯达中国。十年后，柯达以70%的市场占有率大获全胜。

　　柯达取胜之道在于对中国市场的足够重视和成功的市场竞争策略。1998年，柯达与中国政府达成“98协议”，实现对国内感光行业的整合。七家国内企业中，除乐凯外都被柯达要么并购，要么给予一定经济补偿后关停并转。“98协议”使中国感光行业三分天下，柯达从中受益匪浅，它不仅获得了中国市场战略实施所必须的人才、生产基地等要素，还扫清了那些会引起市场无序竞争的低效率中国竞争对手，使柯达中国战略可以按照市场化的准则推进。更为重要的是，这样的机会没有落入竞争对手富士手中。不过，“98协议”并没有让柯达拿下最想得到的乐凯，柯达对此存有遗憾：一来乐凯具备一定实力，可以真正帮助柯达强化中国市场实力；二来柯达的中国战略也需要在中低端市场消灭乐凯这样的竞争对手，同时可以完全与富士竞争。

　　按照“夕阳产品”通常的市场经营策略来看，如果感光行业的传统企业无法成功转型数码产品，便应该将更多的精力集中于采取怎样的市场策略来维持胶卷的使用寿命，同时尽可能的扩大潜在市场。其中最为关键的是，企业应能够改变传统的以产品为核心的营销模式，转而实现营销革命。

　　乐凯没有这样做，但柯达做的十分坚决。从战略选择角度看，柯达比乐凯、富士更加重视对潜在市场的开发。其中，西部经济欠发达地区是其市场开拓的重点。毕竟，那些处于消费升级阶段的消费者很容易抛弃传统胶卷而选择数码相机。

　　为了迎合进入西部战略，柯达实施了“相机播种计划”，消费者只需购买4个柯达MAX400度胶卷便可获得一台价值99元的相机。照完相后，消费者需要将相机和胶卷送到柯达彩扩店才能够冲洗出照片。从表面上看，“相机播种计划”是一种市场营销策略，但实际中却体现出很强的柯达中国战略：其一，在经济欠发达地区，阻碍胶卷消费的因素并非数码相机的冲击而是没有相机，“相机播种计划”不单解决了这一瓶颈，还会因相机在欠发达地区的巨大乘数效应带来胶卷消费的井喷；其二，那些潜在的消费升级型消费者既不想购买传统相机，暂时又无力购买数码产品，“相机播种计划”使他们很好的解决了这一矛盾；其三，从相机设计的角度限定冲洗地点的做法是这一营销方式最具价值的环节之一，这既保证了送出去的相机的柯达属性，不成为竞争对手的“嫁衣裳”，同时还将照相产业链延伸至柯达价值体系内部；其四，“相机播种计划”在不同地域和不同层次消费者之间实现了柯达系列品牌的推广，柯达数码产品也从中获益不浅。

　　“KEX狂潮”是柯达整个中国战略的核心内容，从1994年在徐州降生第一家KEX(柯达快速彩色冲印店)开始到今天，柯达KEX在中国的网点数已经达到近10000家。这个数字相当于肯德基中国店的10倍，是麦当劳中国店的18倍。在整个中国内地，只有依靠国家力量培养起来的中国邮政网点能够与之争锋。KEX采取加盟的形式，统一店面设计风格，既推广了柯达品牌又低成本的实现了柯达销售胶卷网点和冲印网点的迅速扩张。更为重要的是，万家KEX为柯达全面进军数码产品领域打下了坚实的基础。

　　从照相到冲印，从胶卷到冲印设备、底片、药水……柯达中国战略体现出了全面的以潜在市场开拓与全面控制为核心的竞争策略。对于富士、乐凯及柯尼卡、爱克发等胶卷生产企业来讲，虽然产品本身的性能与竞争力并不一定逊于柯达，但这些企业都没有摆脱买产品的市场竞争策略。但事实上，当企业越是注重对产品本身的宣传时，胶卷产品的“夕阳性”就越发突出，消费者也无法从根本的思维角度和实践的比较中去感受数码到底离他们有多远。相反，柯达采取有针对性的细分市场营销策略，从激发或创造消费行为入手，通过技术的方式使其围绕在柯达概念的周围，既保证了自己市场开拓策略的有效性、安全性，又很好的增加了下游产业冲印店的收益；同时，柯达的品牌效应在产业链的不同阶段得到强化。

　　如今，消费者提及照相，无论是胶卷式还是数码式，都会想起黄红搭配的KEX。可以说，柯达已经成为这个行业内最有力的竞争者。

　　乐凯的未来

　　我们没有必要担心柯达在中国胶卷产品领域目前的市场优势会被取代，因为即使是富士，也不可能投入任何的精力与财力去挽回“夕阳产品”的市场颓势。面对行业发展趋势，数码更为重要。因此，中国乃至全球传统感光行业内，柯达胶卷会随着行业整体的终老而成为最后一个参与者。传统感光行业的厂商集中度也许会进一步提高，柯达的市场优势也许将更加明显。对于柯达来讲，剩下的工作是如何更大可能的开发潜在市场，维持胶卷的生命周期。而竞争对手，它们会自然的选择数码或者被淘汰。

　　至于乐凯，也许连跟胶卷说声再见的必要都没有了，因为胶卷时代已不可能再回来，“乐凯胶卷”终将成为历史。但是，乐凯这个企业也许还会存在。同当年“98协议”后三家国内企业借助柯达成功生存下来一样，乐凯最为现实的选择是借助自身良好的生产条件，纳入柯达中国战略体系。行业仅存的时间与可获得的利润将决定乐凯的最终选择——成为OEM生产外包企业还是成为柯达的控股子公司。