商务周刊：海尔加速国际化 15年探索后的轮回

　　不管成败如何，海尔的国际化依旧充满争论

　　□记者 袭祥德

　　在经过长达15年的探索后，海尔的国际化之道终于转回到最简便也最有效的道路上。6月中旬，海尔集团对外承认，正在考虑并购美国第三大家电企业美泰(Maytag)。

　　据海外媒体报道，6月20日，海尔美国公司与两家美国私人资金运营基金Blackstone Capital和Bain Capital已共同向美泰开出每股16美元的收购申请。按照这个报价，海尔等3家企业至少要支付12.5亿美元，同时要承担美泰留下的9.75亿美元债务，整个收购完成至少需要22.5亿美元。

　　美泰是美国三大家电制造商之一 ,年销售收入在40亿美元以上，但近两年效益每况愈下，2004年净亏损达到900.6万美元。

　　海尔的竞争对手是一家名为Ripplewood控股公司组织的财团。此前，Ripplewood公司已经与美泰达成每股14美元、总金额21亿美元的收购协议，但股东方考虑到谈判过程没有第三方介入，因此允许美泰30天时间寻找出价更高的收购方，随后海尔宣布介入竞购。

　　不过，海尔在国内对此事异常低调和谨慎。6月22日，海尔集团企业文化中心在给《商务周刊》的回复中表示，“海尔集团非常关注Maytag的收购，但至今尚未对收购事宜做出任何决定。”

　　海尔的国际化起步于1991年。当海尔品牌在国内市场取得初步成功后，开始策划把冰箱、彩电、洗衣机等家电产品出口海外，并采取当地建厂推广品牌的策略进行国际化。与其他企业不同的是，海尔选择了“先难后易”之路，即先在欧美发达国家开拓市场，后向发展中国家进军。

　　为此，海尔在拓展国际市场方面制定了三步走的战略，第一步是“走出去”，进入国外的主流国家、主流市场；第二步是“走进去”，走进国外的主流渠道，销售主流产品；第三步是“走上去”，也就是真正成为当地的一个主流品牌。

　　15年时间里，海尔在德国、美国、菲律宾等国家开设了13个海外工厂和22个贸易中心。尤其在美国，海尔于洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，实现“三位一体”，并成功进入了沃尔玛等美国大型连锁店。

　　这些成就一直被海尔引以为豪。海尔集团董事长张瑞敏反复强调自己的战略设计：“首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。”

　　不过，海尔的国际化战略一直饱受争议。尤其近年来，推进缓慢和迟迟难以赢利都给海尔15年漫漫国际化之路带来压力。从海尔集团宣布的2004年业绩来看，当年集团全部销售收入1016亿元人民币，而来自海外生产销售的收入仅10亿美元，不到其总体收入的8%。

　　有业内人士告诉《商务周刊》，海尔“当地设计、当地制造、当地销售”的国际经营思路付出了高额的成本。在美国，海尔缺乏对手那样的强劲研发能力、设计能力、经销与服务网络；海尔难以找到像样的经理人，因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手；再加上缺乏打造品牌的雄厚资金，至今海尔在美国依然是中低端产品，其进一步发展难度很大。

　　张瑞敏也承认：海尔走出去可能做到了，但进入主流渠道，并成为主流产品的竞争品牌还有差距。4月底，张瑞敏在“中国企业走出去2005国际论坛”上表示：“海尔的国际化到了一个关口，正遭受国外竞争对手的阻击，过去了就是成功人士，过不去就将成为烈士。”

　　与此同时，TCL、联想等企业去年以来掀起的国际并购潮，也让习惯于在国外单独作战的海尔意识到新方式的必要。支持海尔并购的分析师认为，美泰是一个合适的收购对象,这对提升海尔在美国的形象，并使海尔品牌从中低档向高档延伸大有帮助。

　　但巨资并购美泰对海尔来说也的确是一个考验。除资金筹集外，海尔的经营能力受到部分业内人士质疑。根据“第19届电子百强排行榜”的数据，2004年海尔以1016亿元的销售额第三次蝉联桂冠，销售收入高出第2名的京东方集团(451亿)1.25倍。 但其利润率却仅为1.78%，列第78位，同时，R&D(研究开发)经费只占产值的4.29%，列30位。

　　这几项指标既反映了一家公司目前的经营状况，更是公司整个组织的运作能力和运作效率的直接体现，也从深层次反映出一家公司持续发展的能力。海尔的低利润率说明海尔目前的管理和运营中确实存有关键性问题。

　　一些分析师认为，尽管如果成功收购美泰，确实对海尔国际化战略大有帮助，因为美泰在品牌和渠道上都非常成熟，而其高制造成本的短处又可以用海尔的长处来弥补，但目前海尔在技术方面仍是传统技术，公司应该把有限的资金更多投入到技术研发和工业升级中去。