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【记者手记】
□ 钟华
一位金融界的前辈曾说，以前人事制度的核心是人管人，这样只能用好人，寄希望好人能管好银行。但事实上，好人和坏人常常难以分辨，其结果往往事与愿违，金融腐败案
件频发。
4天的江苏实地采访，记者看到，作为四大国有商业银行人力资源改革最早的一家，中行江苏分行将金融领域的用人制度推向了一个新阶段，那就是制度管人。
改革的设计不仅在于用制度来选好人、管好人、用好人，还对整个银行的业务流程进行了重新梳理，科学的界定岗位职责和绩效，致力于从机制上“人尽其才”。
但数十年官本位的制度设置，像在中国金融界回荡的幽灵，致力于职业经理人建设的银行人事改革并非能一蹴而就。
本次改革重在提升“人岗匹配”的价值，但改革初期还很难看到股份制银行和城市商业银行所具备的灵活机制和快速反应能力。
人力资源管理改革，首先得创造良好的流程环境。
中行江苏分行人力资源部总经理黄建忠在接受《财经时报》专访时透露，目前进行的人力资源改革，实际上不局限于人事领域，而是对江苏分行全方位的改革。
如果没有一个好的组织结构、业务运作体系，员工会被不清晰的管理所拖累，这样会浪费大量的人力物力。以人力资源管理改革为切入点，实现江苏分行业务流程的再造，至关重要。
据黄建忠介绍，人力资源管理改革小组在对原有人事管理和运行流程进行梳理中，发现其中存在大量灰色领域。比如职责分工不明，缺乏监管；同时也存在一些职位重叠，浪费了不少人力物力，造成成本增加。
整合原有管理流程迫在眉睫，这花费了改革小组3个月的时间。
改革小组找到了一条解决途径，那就是按照充实前台、加强中台、集中后台以及前中后台相分离的原则，对原有管理结构和业务流程进行重新设计。
“前台、中台、后台”的管理原则，就是前台负责经营，中台负责管理，后台负责支持。中国国有商业银行普遍存在的问题是前台业务发展不足，中台管理力量不强，后台支持偏大。
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