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——专访华南理工大学工商管理学院副院长陈春花
-本报记者 杨兆清 北京报道
经济观察报：国内家电企业最大的软肋是什么？
陈春花：技术。现在家电业产品、成本严重同质化，工业设计外形上的差别也不大，导致国内家电产业的产能规模大，但在市场上没有明显的领先者。其根本原因是没有技术。技术积累做得比较好的，有海信和创维。
我一直坚持认为，中国彩电企业可以走购买国际技术，然后进行本土设计的技术集成之路。像电脑公司DELL一样，只做拼装，发展与顾客沟通的长处，满足其定制化需求，一样可以获得成功。当然电视和电脑不太一样，彩电的个性化不强。但国内企业还是可以走集成道路，在技术上采取开放心态，进行技术联盟。
经济观察报：中国彩电企业之前也有过价格等联盟，但好像并没起到实质性的作用，您所提倡的技术联盟能成功吗?
陈春花：在这方面我还是比较乐观的，因为市场会有压力。来自市场的压力会使他们抹掉面子，彼此合作。中国的彩电企业拼了二十年，但没有真正站住脚的企业，都是各领风骚几年而已。
为什么索尼能持久领先？为什么三星能快速制胜？其主要因素就是技术。国内企业购买技术、进行技术结盟是个很好的战略选择。
经济观察报：我们能从日本、韩国企业身上学到什么？
陈春花：迈克尔·波特考察亚洲企业时，得出一个结论：亚洲企业不关心产品，而只关注钱从哪里来。我同意他的这个观点。
国内企业最缺乏的，就是对产品的专注。回归产品本身，才能真正成功。
我本人一直在寻找鹰一样的企业。鹰在40岁的时候，会花150天的时间用嘴把毛啄掉，老化的喙也会褪掉，然后再活30年。我把这些能超越自己，把自己归零的企业称作鹰企。现在我找到了两家：IBM和三星。
鹰企的共同特点是重视产品，努力打造精品。精品的品质是恒定的，给顾客以稳定可靠的感觉。
而国内企业的很多产品给顾客的感觉是不可靠。顾客在购买时特别强调要求售后服务好，正是因为对产品品质的期望不高。
而企业花很大精力做服务，承诺包修包换，实际上是预先知道自己的产品会有问题。那为什么不能把精力花在产品上呢？
服务可能会吓跑消费者，因为他们要的是产品的体验。
经济观察报：国内的家电市场已经成为一个高度国际化的市场，面对强大的国际竞争对手，国内企业应该如何追赶并超越？怎样才能提升在全球产业链条中的地位？
陈春花：国内企业在家电行业里有机会成长，是因为品牌并非第一要素，彩电作为日常用品，价格可能是第一要素。但随着国际国内分工的全球化，成本的差别也越来越小。国内企业已经不再具有成本优势。
随着代工和相互贴牌的深入，产品和价格已经严重同质化。这时就需要寻找新的出路。
我坚持认为，国内企业应该延伸供应链管理。因为国内企业拥有较强的配套能力，早一点在这方面觉醒，还有很好的机会。
在渠道上，家电企业必须放弃与渠道的对立，与渠道牵手。随着商业资本的抬头，苏宁、国美等卖场势力渐增，制造厂商却到了无法讨价还价的田地。GE与沃尔玛的合作是个成功的典范。
在品牌建设上，国内家电企业也要反思是否销量第一，即意味着你是第一品牌。
而在技术突破上，我主张在搭建技术平台时先购买国际技术，组成技术联盟。三星、明基等起初都经历过购买技术的阶段。
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