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走进中国对外贸易运输(集团)总公司张斌的办公室，立即被浓浓的古典氛围所包围，整个屋子里，前后左右都挂着名家书法作品。特别是张斌董事长座位后，由唐汉生写的四个条幅，字迹更是俊秀清雅。
张斌在中外运从一个普通科长做起，到今天的集团总裁、两个上市公司的董事长。在其任职的几年间，中外运集团发生了巨大的变化。张斌回答记者中外运人均劳动生产率与国
际上有何差别时说：“这一切是可以算出来的。中外运2004年相关业务经营的财务数据具体如下：主营业务收入，341亿元人民币；主营业务利润，52.4亿元人民币；全员劳动生产率，17万元人民币/人。”
但随着物流业的对外全面开放，中外运也同样面临“围攻”，且将与国际物流巨头直接竞争。特别是航空快递业，以前中外运合作伙伴的世界物流巨头DHL、UPS、FeDEX、TNT中的大部分都纷纷独立单飞，这一变化中外运只能直接面对。
张斌说：“面对来自外忧内患的压力，我不敢说可闲庭信步，但我们只要练好内功，就没什么怕的，我们最大的敌人是自己，保持自身健康很重要，在变化中生存下来才是最强的。
我们且看张斌怎样练内功,怎样在变化中求生存……
内部“升级”
接手中外运集团总裁的张斌，面对的是拥有50年历史的大型国有运输企业向现代物流转型的关口。尤其是经贸体制的改革、国际知名物流集团蜂拥而入、还有入关在即，这些都使本土企业面临产业整合的考验。在此背景下，张斌对中外运的内部整合和“外科手术”都吊着心。他在当时提出一个观念，制定了中外运的战略定位：中外运要升级、要转型，从传统的对外贸易运输企业转向现代国际型物流企业。
首先是对原有计划性的结构进调整，当时是从省到地区都有中外运，一个省里存在多个二级公司，二级公司多达57家。结构调整就是对这些分散的布局进行合并同类项，一个省一家公司，把人员整合在一起。经过重组，二级公司由原来的57家精简为37家。
中外运业务有6-7条产品线，海陆空都有，也分别归类成专业性、区域性的。
张斌说：“以上是企业结构、产业方面的调整，我们磨练内功下了很大的功夫，也花了很多钱。”
比如：人力资源的改造从核心公司开始，请了两家美国公司：HIY和美智。从人力资源管理,岗位评估、岗位确定、人员上岗到业绩考评，建立了一套绩效考评系统，解决增效分流的问题，用了三年时间。这套系统到现在还在完善中,一共花了5千多万人民币。
在IT方面，因原来开发的较分散，后来请了甲骨文来做ERP系统的建立，完善从财务到营销方面的体系建设；然后用惠普的来做海运和船代的操作标准化，IBM做服务体系。张斌说：“以上，我们前后算了一下，花了5个亿人民币。在完善操作流程的标准化和营销体系一体化的同时，我们谋划并成功上市，一个在香港，一个在上海，两个合起来共融资50多个亿。”
这些硬件上的更新最终落实到人，也就是减员增效。都说管理的最高境界是无为而治，张斌也认为是，比如大家都有共同的目标，都各司其职，且有很强的执行力，但实际操作的难度很大。特别是增效分流肯定要有人下岗，目标永远是对立的。员工从7万到4万的分流是经过很激烈的变革而来的。
张斌说：“也许很多人都认为中外运是在国家的扶持下一路走过来，其实中外运是最早下海的国有公司之一。一直是在国际、国内一体化的市场上与中外企业进行着竞争合作，进化成现在完全市场化运作的公司。从1984年以后，公司基本上没有太多的得到国家优惠政策，中外运是在市场经济大潮中栉风沐雨，一步步成长过来。”
中外运从1999年下半年提出升级的观念，但当时确立的时间表是自2000年开始，用3年左右时间基本完成企业转型，加速实现向综合物流产业升级。此举，我们选择的是“旧城改造”，张斌说。
从规模的角度上看，中外运的货代业务、快件业务都居国内首位，船代业务居于次席，船队排名在国内居第三位。2002年下半年至今，是业内认为海运市场有史以来最好的时期。张斌庆幸：“中外运利用这个机会适时调整了船队。”但即便是全力改革的这两年，中外运的销售总额中，仍有约80%来自传统业务。所以中外运的人表示：“我们不会放弃传统业务，不仅如此，我们还要继续做好传统业务，用其积累的资金，支持新业务发展。”
在张斌看来，企业要想占领市场或扩大市场份额，必须要降低成本和实施差异化的优质服务。
入世后必须实现物流业务模式的变革：旧的服务模式正在被淘汰，而新的成熟的物流服务模式正在建立，当前我国物流服务模式正处于艰难的探索和变革过程中。按照以供应链管理思想为核心的现代物流管理的需要，客户的需求已经不满足于单一的港到港甚至门到门运输，而是从降低物流总成本的目标出发，要求物流供应商提供涉及海陆空运输、仓储、配送、信息管理乃至其他增值服务等一揽子物流解决方案。然而，中国相对薄弱的基础设施条件，第三方物流的社会化程度的不足，又给提供上述完全解决方案带来了种种风险和不确定性。
另一方面，入世以来更加宽松的市场准入条件，打破了过去中外物流企业之间建立的既有的行业分工格局，也使中国物流企业旧有的以代理、分包、转运服务方式存在的业务模式受到了前所未有的挑战。
因此，张斌认为更需要练好“内功”，使企业从财务到人力资源，到营销系统一体化、操作系统的标准化都健康高效地循环起来。“企业只有被自己打败，不可能被别人打败。”
“特别在营销这个环节上，你拿到项目，你要整合资源把它做好，你做不好，就永远失去，永远拿不到。这其中，联想的案例最典型，当时就是把公司的，区域公司的，还有没上市的，把所有的可提供的资源整合起来，然后做一整套的配送方案，最后以绝对的优势拿到了联想的整个上游采购的供应链，年营业额几千万。”
联想于2003年中下旬开始整合他的供应链采购，并把它成品和原材料仓库进行了公开招标。有10多家国内外著名的物流企业参加竞标，如：伯灵顿，香港嘉丽等。
但经过激烈的投标，只有中外运和伯灵顿中标，中外运负责国内的原材料供应链，伯灵顿负责国外的原材料供应链。
中外运是在充分分析内部资源的基础上，结合集团内部合资公司中外运-金鹰(EXEL)在高科技行业的经验，外运发展在航空运输的资源，专业子公司久凌储运的仓库、陆路运输资源以及H股上市公司中国外运股份有限公司的供应链IT技术等优势，进行了由集团牵头，内部各专业子公司和合资公司协助参与的方式进行了统一的一体化营销。最终获得了联想项目。
通过一年多联想项目的运作，中国外运和联想在各自的专业领域都取得了长足的进步，最终达到了双赢。从联想角度看，联想改变供应链的模式不仅降低了内部的管理成本，使得联想可以专注生产与提高自身的核心竞争力；而且联想供应链的库存天数也由原来的十几天缩短到目前的半天，在财务角度上看，库存时间的缩短直接体现在库存成本节约和现金流的增加，这也为联想如今和IBM的整合打下了良好的基础。
对中外运而言，和联想的合作一方面增加了公司的营业额和利润，扩大了公司在高科技行业的业内影响，而且通过联想项目，中国外运掌握了目前高科技行业供应链管理的一些创新技术(如VMI-供应商管理库存)，并在实际运作中积累了相当的经验。
1亿美元的得与失
中国对外贸易运输(集团)总公司始建于1950年，开始是两个牌子，一个中国对外贸易公司，一个是“中租”公司。其业务范围涉及货运代理、海洋运输、船务代理、航空货运、航空快件、铁路运输、汽车运输、多式联运、仓储服务等诸多领域，为客户提供全方位的综合物流服务。经过几十年的发展，目前拥有远洋运输船舶800万载重吨；128个仓储企业，仓储总面积490万平方米，装卸设备1000台；铁路专用线77条；自营码头20座；公路营运汽车4000多辆。该公司是中国最大的国际货运代理公司，第二大船务代理公司，第三大船舶公司，中国进出口企业50强。“中国外运SINOTRANS”在国内已经成为一个知名的品牌。中国外运集团目前员工总数为4万多人，集团总资产300亿元。
对以上这些，张斌很淡然，他说：“市场在变，企业也在变，就像达尔文的进化论里所论述的，最后能够繁衍生存下来的不是最大的，也不是最强的，而是最能够根据环境的变化而变化且生存下来的。其实生物进化和市场进化都是一样的，对于中外运来讲，要思考要解决的不外乎两个，一是如何有效地去整合资源，二是如何用低成本的方法去扩张。”
实际上，在上世纪80年代进入中国之初，DHL、FedEx、UPS、TNT和OCS的中方合作对象均是中外运，也都经历过先做代理再向合资演变的过程，分别成立了中外运-DHL、中外运-天地、中外运-OCS和中外运北空-UPS等合资公司。后来，除DHL、OCS外，其他国际巨头都另作他嫁。
近日众说纷纭的是中外运向UPS移交23个城市的业务操控权，这23个城市的国内生产总值约占中国内地80%的份额，进而为中国内地200多个城市直接提供国际快递业务，而不再像以往合作中的由中外运来代理。UPS为此次业务移交向中外运支付1亿美元，对此结果,UPS非常满意。外界也评论中外运这样做亏了，UPS是赢家。
但个中得失张斌自有他的打算，他对记者说：“这次UPS以1亿美元的价格，从中外运手中获得国际快递业务和合资企业中外运-联合包裹国际快递有限公司50%的股权，对于中外运的影响不是很大。因为，国际航空快递业务带来的收益在整个集团中不足10%，而这其中与UPS合作带来的收益所占的份额更少。再说我们只是结束部分的合作，23个城市以外我们依然合作。此举将为公司代理业务结构的调整赢得时间和资金上的优势。
我在上上月与川航签了协议，买了川航的一半股份。昨天我与美国的朋友交谈时也说，你回过头去看二十年，或者三十年，七十年代中期的美国市场容量和今天的中国差不多，现在的物流巨头UPS、DHL、联邦等也是那时成长起来。联邦也是在八十年代买了一个航空(飞虎)公司的基础上发展起来的，我们现在的状况与他们当时很相像。我整合陆上的资源再加上手里有航空公司的话，中外运离像联邦、UPS那样的公司就更近了。
在做收购航空这件事时，一些跨国公司纷纷试图加入进来，他们看中的无外乎是成本。
也就是不管那一家跨国公司作战略选择，任何一家公司做一件事情，唯一的一个因素就是自己做这件事成本低，还是采购别人的成本低。这一点不容质疑的，我做出来比他们的成本低。”
以上是张斌的大算盘，再者张斌心里清楚地知道中外运在国际航空快递业务上的主要收入还是来自于与DHL的合作，外运发展2004年47%的利润都来自与DHL的合作。
外运发展的国际快件业务主要由中外运-DHL合资公司运作，公司拥有其50%的股权。与邮政EMS相比，快件业务具有速度快、效率高、网络全、进入门槛高的特点，目前全球市场主要为FedEx、UPS、DHL、TNT等几个国际著名快递公司所瓜分，这些快递公司由于具有广阔的海外网络资源和市场资源，目前几乎垄断了国际快递市场，呈典型的寡头垄断市场。
中外运-DHL借助中外运集团的网络目前在国内市场占有50%左右的市场份额，具有明显的规模优势。规模和效率的竞争优势使得公司的快件业务近几年一直保持较高的增长速度。从中外运-DHL合资中受益颇多的DHL公司就在合资期满后，与中外运续签了50年的合资协定。很难设想，DHL公司会放弃已有的50%市场占有率将来会去选择独资经营。
张斌说：“中外运到现在为止都还是与国外巨头走进来的合作，我们还要‘借船出海’只是还在谋划怎么借，具体还不便透露。未来3-5年内中外运会有突破性的发展，今年第一季度完成营业额103亿，比去年同期增长22%，今年做好可以达到400多亿，明年营业额至少在500亿以上。至于目前世界经济增速减缓对中外运的影响并不大，市场容量不会减少，只是量增长速度降低了。并且中国不仅是制造基地，也是消费基地。唯一有影响的这一块是做承运，如集装箱船，油轮等价钱都会下调一些，同样散货价格会下降，但这些影响有滞后期。”
加快扩张的步伐
张斌说的上上个月与川航签订协议，入股川航，就是今年3月底，一直众说纷纭的“中外运入股川航事件”。中外运下属的外运发展与四川省国有资产管理委员会(以下简称“四川省国资委”)、四川化工控股有限责任公司(以下简称“川化控股”)三家共同签署了《四川航空集团公司改制重组出资人合作意向协议书》，三方出资人一致同意，以增资形式对四川航空集团公司进行整体改制。外运发展，四川国资委各占49%股权，四川化工控股有限责任公司占2%股权。
外运发展对外发布的公告中，涉及“重组目的和影响”一栏也指出：“本公司在多年的航空货运代理业务发展中深刻体会到，逐步进入航空承运人领域，整合‘运输’与‘货代’这两个航空货运价值链上最重要的环节，可以大大提升国内货运服务层次，降低成本，从而在国内货运市场赢得竞争优势。控制运力之后，公司可以继续控制进而整合其他环节，从而参与货运价值链上更多利益的分享。因此，逐步进入航空承运人领域是公司的战略选择。”
张斌很明白，三大快递巨头纷纷离开中外运自立门户。缺乏航空货运能力的中外运，必须尽快弥补自身不足，赢得空中“话语权”，成功参股川航是张斌非常快意的事。
对掌握话语权，张斌是本着向空中-地面一体化物流运营商发展的战略目标而参与此次重组。而成都市拥有中欧航线的地理优势，四川航空集团公司、四川航空股份有限公司拥有航空运输能力的优势，正好与中外运的发展目标互补。
除此之外，由于目前川航集团旗下拥有航空、房地产开发、航空餐饮、旅游等业务板块，除了拓展运输网络，中外运还可以顺理成章地加入到航空食品加工以及房地产开发中来。
根据初步达成的协议，参与改制重组合作的三方已经一致同意将重组川航后新设的公司打造成西南地区的现代物流平台。新设公司所筹资金将主要用于扩大现有航空运输主业及其与航空运输紧密相联的产业，实现“做优做强，进而做大”战略目标。
外资物流企业经过在中国多年的基础建设，都已成长到可独资的水平，且中国也全面开放了。2005年进入了外企独资的高潮年，势在必然。但是，早在2003年，中外运旗下的中国外运股份有限公司香港上市时张斌就做好准备说：“公司将在未来展开一系列卓有成效的收购，以整合中外运在国内市场的布局，在物流市场全面开放前占得先机……”
因此，从去年开始中外运这艘航空母舰在国内市场上加快了整合的大业。
2004年1月18日，在事先没有透露任何风声的情况下，中国外运股份有限公司突然对外宣布：中国外运股份有限公司与香港鸿光控股有限公司签署《战略合作协议》，通过收购股权与增资的方式取得香港鸿光控股有限公司下属的裕利集团有限公司75%的股权，重组完成后裕利集团有限公司将更名为“中国外运裕利有限公司”。一时间，关于中外运企图的各种猜测充斥业界。
此后不久，3月12日，中国外运股份有限公司和连云港港口集团、江苏交通产业集团共同签署了《关于新陆桥(连云港)码头有限公司之合作协议》。中国外运和连云港港口集团通过对连云港科茵格散货码头有限公司增资2.2亿元，成立新陆桥(连云港)码头有限公司，中国外运、连云港港口集团、江苏交通产业集团分别持有新陆桥公司42%、38%、20%的股份。根据合作协议，新陆桥(连云港)码头有限公司将通过购买和租赁资产的方式，最终取得连云港34号、35号、36号三个散货泊位的经营权，年设计吞吐能力1080万吨。
随后，3月31日，中外运再度出手，发布公告称：公司的子公司--外运发展，与母公司中外运集团公司及中外运房地产开发订立空港物流收购协议，收购空港物流46%权益，作价460万元人民币；空港物流的主要业务是空运货物的分拨、包装和相关咨询服务。
另外，中国外运股份有限公司亦计划以合计8054.5元人民币，向母公司及关联方收购7家目标公司权益，所有目标公司都是中外运集团旗下的公司，主要业务是在上海、浙江和江苏提供物流、货运代理和船务代理服务。
同时，中国外运股份有限公司的全资子公司——中国外运辽宁有限公司，亦与中外运香港物流订立合营协议，据此成立一家合营公司，拟定名称为沈阳中外运国际货运代理有限公司，业务是在辽宁经营国际货运代理及相关的仓储及运输服务。
对这一年多来的频繁运作，张斌对记者坦承，伴随着成功上市，这些运作是中外运在资本市场上跨出的全新一步，也是中外运在布局中的又一枚重要棋子。
张斌同时还表示，中外运将继续利用兼并、收购、合作等多种手段，积极参与中国物流市场的整合，积极摸索和探讨在新的市场竞争环境下企业改革与发展的新思路、新举措，为把企业做强、做大打下坚实基础。
对于中外运在资本市场上的纵横捭阖，张斌并不隐藏他对收购、兼并的兴趣，他不掩饰中外运所拥有的成本优势及其遍布海内外的网络优势，是其实现持续高速增长的原因所在。而在未来，有了海外上市的资金支持，中外运的整合步伐将逐步加快，并且目标锁定在中外运原来的“薄弱”环节。
张斌说：“任何一个世界巨头团队在民族工业化过程中都会经历四个阶段，积累、成长、扩张、主导。”
中外运目前外于第几个阶段，也许都在张斌的运筹帷幄中。
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