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中国企业什么时候才真正有我们的时代


http://finance.sina.com.cn 2005年07月05日 17:15 《环球企业家》杂志

  姜汝祥 文

  2003年6月,福特公司向全世界的客人发出一份邀请,庆祝福特公司建立一百周年。在这份邀请信上,福特公司使用了这样的词:请与我们一起共同庆祝福特一百周年,这是属于我们的世纪!

  两年后,同样是百年老店的通用电气,在它的年报上写到,他们已经在一个缓慢增长的环境中,再次找到了快速增长的持续之道,并坦然地宣称:今天,这个时代是“我们的时代(This is our time)!”

  什么是福特的“我们的世纪”?想象一下,没有福特公司,这个世界将会怎样?所以,在福特那里“我们的世纪”,说的就是20世纪几乎任何一项伟大的进步,都或多或少与福特开创的汽车时代相关。

  什么是通用电气的“我们的时代”?按伊梅尔特的解释,今天这个时代,通用电气能够把这么大一家公司,能够把这么多的业务,在正确(准确)的时间与地点,做了正确的事(持续高速增长)。在一个缓慢增长的时代,创造出了不起的业绩,这一时代不属于通用电气又属于谁呢?

  战略就是规律:什么让通用电气看起来与众不同,在行动上与众不同,在本质上与众不同

  2004年,通用电气重新又实现了两位数增长,这值得庆祝。不过这种庆祝,对曾经创造过二十多年持续两位数增长的公司来说,并不算什么,只是我们把这种庆祝的背景放到“ 9·11”后的美国经济,放到以生产飞机发动机著名的通用电气,以金融服务引领业绩的通用电气,才会发现这种成功多么难能可贵。

  但通用电气不需要借口!2003年通用电气再次没有实现业绩两位数增长,别的公司也许已经很高兴了,因为比起对手来,通用电气所获得的增长业绩是可以接受的。“但通用电气不接受”,伊梅尔特在写给股东的信中,明确表态:

  “作为CEO,去年我本人充分认识到了两个方面的重要性,经营环境与变革。你是在引领变革还是追随变革?我们要让通用电气看起来与众不同,在行动上与众不同,在本质上与众不同,这样才能在未来保持领先!” 

  当中国最优秀的一批企业正在艰难突围,当中国大量的中小企业正在走出机会导向的增长困境,我觉得通用电气这种从逆境中走出来,再次引领时代的事实与气概,对目前的中国企业,特别是最优秀的一批企业非常有价值。

  这种价值并不是因为通用电气的业绩,而是因为通用电气成功背后的道理,当我们把通用电气的变革,放到中国企业这样一个背景中,会发现通用电气所做的一切,只不过再次证明了公司增长的基本逻辑:只有战略才能回答一家公司的兴盛与危机,而战略的本质在于把握时势规律,在于理解客户与市场的变化趋势。

  4000万做了一场汽车梦:从通用电气增长中品味多元化逻辑

  我十分高兴地看到,在记者对伊梅尔特的采访中,他再次重申了多元化的一个基本逻辑:“如果公司想要多元化,需要在业务力量的综合上花很大投入。我们每年在培训上花10亿美元,来加强我们的文化,研发费用更是高达50亿美元,这些都是相互协调的,对各个部门以及整体发展也都有益处。”

  也许有人会说,这有什么新意呢?无非在重复韦尔奇讲的话而已。但经营企业从来都不是一场文艺创作,一定要有什么新意,经营企业从来都是一场围绕规律的战斗。就是在这样一个完全没有新意的论断面前,我们仍然看到中国无数民营企业在今天,仍然在热衷于机会的增长而不是能力的提高。

  2002年汽车产业最热的时候,德隆、美的、奥克斯、波导、力帆等众多民营企业,都纷纷进入汽车业。2005年3月奥克斯宣布全线撤出汽车业,而奥克斯已经为此投入了4000万,它的发言人对此的解释是:“集团没有那么多精力来做这些长久牵扯精力的事情。此次调整也是企业成熟的表现。”“就当4000万做了一场汽车梦”

  4000万就这么轻易地称为做了一场梦,这场梦也太贵了点吧?而与此对应的是,通用电气在过去的几年中,花了大量力气去调整业务,最赚钱的金融服务比例太大了,而对于业务的退出,也很简单:如果在某些业务上做得不如别人,就不如将它卖掉。

  华为的成功为什么不可以高估?总裁的时间在哪里,公司的持续增长之源就在哪里!

  在过去三年中,通用电气开展了一系列的活动来减少成本,其中的 “非增长成本”大约减少了30亿美金。什么叫非增长成本,在这里,通用电气的定义很简单,就是那些没有直接与客户满意度和增长无关的花费!

  用伊梅尔特的话来说,就是,他在过去四年中,花了大量时间在销售与市场部,“每个月我至少要花五天时间与客户在一起,每个月至少要参加两次‘客户意见大会’,来倾听客户,特别是产品的直接使用者对公司产品及服务的意见。”伊梅尔特认为自己最快乐的事,就是亲自主持一个叫“梦想节”的活动,这一活动的内容是把主要客户请来,一起讨论公司未来五到十年的发展规划。

  伊梅尔特的结论是,客户满意与增长,是CEO绝对不能够授权的两件事,不仅不能够授权,还应当加强。为此伊梅尔特还在公司成立了一个“销售与市场专项委员会”来专门处理这两件事。

  在通用电气看来,在一个竞争与开放的市场中,企业持续的竞争优势,只有一个来源,就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握,就不可能真正形成企业的核心竞争力。

  从这种角度,我觉得华为的胜利值得尊重与赞扬,但绝不可以过分高估。华为2004年在海外销售额超过了20亿美元,任正非认为2005年这一数字还有望翻番,达到40亿美元。在世界电信运营商前50强中,华为已经名列第22位。能够在电讯这样的主流市场,与跨国公司正面交锋获得胜利,无疑了不起,但了不起的背后,我们要清楚胜利能否持续?

  华为的成功显然更多针对的是系统提供商,即B-B,针对运营商,而不是B-C,即针对最终消费者。在运营采购商这里,华为是胜利了,但有几个电信终端的用户,知道他打电话所依托的设备是华为提供的?反过来,像IBM,像CISCO,都是最终消费者所喜欢的品牌。如果我们的胜利是建立在少数大运营商的偏爱,而不是建立在大众消费者的喜爱上,那就意味着,有人可以一天成就你,有人就可以一天毁灭你。

  所以成功是一回事,能够持续多长,则是另一回事。2005年的美国《时代》周刊,把华为任正非评为年度全球100名最有影响的人物,这说明了国际社会对华为成就的认可。然而,与此同时,我们也看到,这家周刊为了保证自己的评选不至于以后留下话柄,同时也在评论中警告华为,他们的价格战策略正在使公司的利润减少,要引起重视。

  为什么同样针对大采购商的因特尔,要拚命做那个“intel inside”终端品牌?原因就在于他们相信,真正靠得住是的终端消费者,而不是那些势利的大运营或制造商!

  在体系上建立中国时代:中国的CEO应该花30-40%以上的时间来培养人才

  通用电气最引以为自豪的,就是它的业务管理系统。通用电气自豪地在自己的年报中说:因为通用电气拥有这样一个制度化的高效业务管理系统,通用电气可以做到所有的重大战略举措一经提出,在一个月内就能够完全进入操作状态,而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。

  通用电气的业务系统实际上是由几大部分构成的,第一是它的战略系统,第二是它的预算与计划系统,第三是它的业绩质询系统,第四是它的人力资源系统,第五是它的商业纪律与伦理审查系统。

  通用电气的业务管理系统的好处是:第一,它构造了一个严密而有效的实施系统,保证将总部制定的任何战略举措,都可以转化为实际行动;第二,它是一个开放的制度化平台,来自通用电气和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工,都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况,对比差距,交流和分享成功的经验和措施。

  有了这样一个高效的执行系统,通用电气就可以把精力主要集中于增长战略的选择上。最近几年,通用电气实行了五大战略:技术领先,客户为中心,服务,全球化和增长平台——最好的战略加上最好的执行能够把公司带到无人企及的高度!

  这才有伊梅尔特对中国企业家的劝告,不要把精力放在制造明星企业家上,而更务实的行动是把精力放在制造优秀员工上。

  当中国经济走过了二十多年的高速增长期之后,中国市场全面进入了以“过剩”为主导的消费者时代。中国企业的生存底线,已经紧紧地与世界市场相连。中国企业面临的其实已经不再是一个以机会为主导的经济环境,而是一个客户价值主导的过度竞争环境。

  所以,我觉得对中国目前这一批优秀企业的评价,要放到一个大的时代背景下去分析,这就是中国企业的历史使命到底是什么?

  表面上,企业的竞争无非就是赚钱,就是赢利,成者为王败者为寇。但成败背后是“道理”。什么是道理,“道”是选择,每种人都可以走不同的道,而“理”是规律,是只能发现而不能创造的铁律。当我们说成者为王败者为寇,实际上只说对了一半,另一半是,只有遵循基本“规律”的成功才是真正的成功,否则,这个世界不就成了强盗逻辑了吗?

  所以,伊梅尔特对中国企业家的劝告,不要把精力放在制造明星企业家上,而要把精力放在制造优秀员工上。事实上,是在说,经营企业的根本在于人,在于人的思维。

  “在危机时刻,人成熟得更快”,这是伊梅尔特对“9·11”事件给通用电气带来冲击的评价。从这个意义上讲,在中国是哪一家企业站出来喊“我的时代”,并不重要,重要的是,我们能够透过表面的繁华看到中国式增长的脆弱,能够超越现状去致力于建立一种体系性的增长——似于通用电气的增长。我想,只有这样,我们才有可能在世界优秀公司之林中,真正看到“中国时代”。

  (作者为北京锡恩管理顾问公司总经理;联系方式:jack@myzion.com)



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