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他的战术书上写满了“为韦尔奇所不为”，他经历了10年来全球经济最糟糕的坏世道，他让通用电气在多元化方面走的更远，并恢复了双位数的利润增长。奥秘何在？伊梅尔特在接受《环球企业家》的独家专访时解释了这一切
本刊记者 王亦丁 张亮
通用电气不止是一个庞大的公司，更是一家高速增长的公司。它独特的地方在于我们懂得充分利用多元化，并形成一个良好的增长哲学
2001年韦尔奇和伊梅尔特的权杖交接，也许是20年来最受全球商界关注的交接班了。
这不仅因为韦尔奇是20世纪最伟大的职业经理人，也因为，似乎存在魔咒一般，几乎每一个成就卓越的CEO的接班人，都很快陷入困境。看一看IBM、惠普和通用汽车的故事，当小沃森、惠利特和阿尔弗来德·斯隆这一代风流人物退休，曾经无比辉煌的企业就开始陷入种种危机。
韦尔奇并不相信“魔咒”，他甚至曾经在接受采访时暗示，他的继任者不必对持续了20年的架构做根本改变。“今年我们的利润将有150亿了，我不认为你需要在它上面扔颗手榴弹。”
但手榴弹来了。2001年9月11日，伊梅尔特上任的第二天，随着恐怖分子袭击世贸中心，世界变了。
对于任何一个CEO，这都是惨痛的经历：恐怖分子驾驶的波音飞机上，装有GE生产的发动机；双子大厦轰然倒塌时，GE旗下的电视网NBC进行着全程报道；GE金融之下的保险业务不停偿付灾难中的受害者；而GE还在灾难中损失了两个员工。
坏运气并未到此为止。安然会计丑闻爆出后，投资者对美国的大型企业产生了怀疑，此前缺乏透明度的GE也成为被苛责的对象。全球经济衰退、能源产业进入低谷同样影响了GE的业绩。
没有因此丧失自信，这个前橄榄球运动员喜欢给人们讲这样一个故事：大学时他一度受伤，但持久的锻炼不仅让他恢复了，甚至变的更加强壮。在一切不利条件下，他用了四年时间调整GE的业务组合，提高了公司治理透明度，甚至改变了这家拥有126年历史的公司的企业文化：较之韦尔奇时代，更为强调研发和服务实现自生增长。
4月24日在北京国际俱乐部接受《环球企业家》杂志独家专访时，他解释了这一切是如何发生的。除了雄心、视野和机制(你将在后面的采访摘要以及文章中得到更明确的答案)，仅他的勤奋就很难被复制：他每周工作七天，每天仅睡五小时，有半年时间飞行往来于世界各地，每月有5天专门用来会见客户，并且每周读一本书。
以下为采访摘要：
GE :在经历了2001年开始的经济衰退和市场波动，通用电气曾经受不少磨难，不过，到了2004年第四季度，通用电气的利润增长又恢复两位数了。而我们在看到通用电气最新发布的2004年年报时也发现，与过去几年年报的名字很不一样，这一次的题目是“我们的时代”——你终于宣布通用电气进入了一个新时代。对你而言，这意味着什么？
伊梅尔特：这一切意味着，通用电气已经度过了转折和变革阶段。我们已经对公司业务进行重新组合。比如我们经历了能源产业的周期，这在1990年代后期是公司重要的收入来源，到2000、2001年，它的收入下降了，但到了2003、2004年，一系列调整让它再度出现快速增长。到此为止，我们完成了投资方向的转移和资源的重新配置。当2005年开始的时候，虽然我们依然面临更多的挑战，但我相信“我们的时代”来临了。
GE :现在是提出“我们的时代”的最好的时机么？
伊梅尔特：是的。你知道，人们一直在不断寻找词汇来描述历史上的不同时刻。我认为“我们的时代”真正意味的是，对于我们所运营的公司，我们管理的诸多业务，这是一个了不起的时代——本质上，通用电气的改革都是在正确的时间与地点进行的。
GE :到2004年，通用电气的年收入已经达到1500亿美元，但你仍然承诺未来将保持8%的收入增长和10%的利润增长，这一切都是商业史上前所未有的。为什么即使像微软、惠普这样优秀的企业做到600亿左右收入的时候就无法实现高速增长了，而通用电气却在一个高的多的收入量级上还能保持快速的奔跑？
伊梅尔特：实际上我们并不将通用电气看作一个年收入1500亿的公司，而是更倾向于将其作为单个较小的业务集团分而治之。通用电气由能源部门、医疗部门、商业金融部门、消费金融部门等组成，旗下共有11个业务集团，每个部门都面临着一个增长机会巨大的市场，内部还有很多结构变更的机会。我们不认为公司的大小会起到阻碍作用，相反，大的规模反而会提供一个广阔发展的平台。与其视通用电气为一个庞大的公司，我更喜欢将通用电气看作一个高速增长的公司。通用电气与微软等公司不同的地方在于我们会充分利用多元化，并持有一个良好的增长哲学。
GE :多元化是很多企业的梦想。通用电气的客户，中国最大企业之一，联想集团的创始人柳传志在接受我们采访时曾经表示，联想在多元化管理时遇到过一个大问题，就是管理者的精力和效率很难平衡。你现在管理着11个业务，怎么做到面面俱到呢？
伊梅尔特：通用电气生来就是在多元化道路上不断探索演变的公司。换句话说，自从爱迪生创立通用电气并立足电气业务那一天起，这一百多年来我们一直力图将通用电气打造得多元化。我们有一套有效的管理系统和人力资源系统来促进业务增长，而我们的财务系统与人力资源系统以及运营系统也能够确保我们在这种多元化的环境下不断发展。如果通用电气只在一个行业内有一个业务，而它的年收入是1500亿美元，那我真的就不知道该怎么做了。所以真正重要的是我们的系统。
GE :是不是说，除了通用电气这种一诞生就多元化的公司，其他的公司不应该选择多元化路线？
伊梅尔特：如果公司想要多元化，需要在业务力量的综合上花很大投入。我们每年在培训上花10亿美元，来加强我们的文化，研发费用更是高达50亿美元，这些都是相互协调的，对各个部门以及整体发展也都有益处。我们是作为一个公司的整体形象来到中国的。如果想要成为通用电气这种多元化的大型公司，你必须下决心投入巨资。我们为了多元化已经投入几十亿美元对行业进行整合，如果不能做到这些的话,就无法成为一个巨型公司。公司的各个部门不是简单的联系，公司业务的协调和整合是需要巨大投入的。
GE :你上任以来这4年中，已经对通用电气进行了很多调整：从业务线的重新配置，到提高公司治理透明度，还有进一步强调研发与服务。做个假设：如果你上任时没有经历“9·11”、大型企业信用危机和全球经济衰退，你是否会进行同样的变革？
伊梅尔特：我认为如果没有“9·11”等系列事件，通用电气仍然会进行改革。因为我们当时已经有一些结构上的问题，例如金融服务占收入的比重太大，它占公司总收入的比例已经从1990年的20%上升到2001年的50%。能源业务当时在经历行业泡沫，我们在研发方面的投资也不够充分。“9·11”的关键在于，在危机时刻，人成熟得更快，对公司细节理解也更深刻。“9·11”促使我更快地了解了公司。
GE :和你上任时比起来，通用电气的业务线已经变化很大了：通过收购提高了对娱乐和医疗的投资，增加了基础设施集团，将近年重要性下降的照明和家电业务合并成了消费和工业产品集团，将低收益的保险业务分拆上市等等。你怎么决定是否进入或者退出某个业务？
伊梅尔特：进入新业务的时候，我们有五个条件：第一是我们必须有一定的技术基础; 第二是业务本身要足够成熟，是全球化业务；第三是能给我们提供多种赚钱的方式，比如多样化的金融服务产品等；第四是我们拥有直接的客户，而不是通过中间的销售渠道；第五是这个新业务能够产生现金流。我们认为这样进行业务组合效果最好，比如通用电气进入水务就是出于这样的考虑。
至于业务的退出，也很简单：如果在某些业务上我们做得不如别人，就不如将它卖掉，比如保险。不过也不能否认，很多产业会经历低潮期，但在这个时候可能买家很少，让我们很难退出。
GE :但NBC似乎是一个特例。你上任时它还亏损，它和通用电气的其他业务也都很不一样，似乎也不符合你这五条标准。可你不仅没有将它出售，反而收购了威望迪环球(Vivendi Universal)，增加对它的投入，这是为什么？
伊梅尔特：NBC符合五个条件中的三个，我们具有管理方面的优势并且运行很成功。至于我们买下环球这一步，这是防守式而不是进攻式的收购。当时我们意识到，原来单纯的依靠黄金时间的广告盈利的电视网商业模式，正经受严峻挑战，而有了环球以后，我们可以成为一家强有力的内容制作商，现在，NBC和环球占到通用电气7-8%的收入份额。没有人能像我们进行如此大一笔投资，提供精良的电视网络服务，并且我们也为电视网提供更好的发展架构，这一点也没有人可以做到。
GE :这几年中，通用电气投入了很多在未来有高增长潜力的业务，比如绿色能源、生物科技等，大方向上这个都没错。但这也让我们想起，很早以前通用电气也曾经发现很多机会，比如1960年代的CEO弗雷德·伯什(Fred Borch)曾在原子能、计算机和飞机引擎三个领域进行投资，事实证明这三个方向都是对的，但通用电气只抓住了一个飞机引擎的机会。今天的通用电气如何确保自己在多个领域都能取得足够成功？
伊梅尔特：公司的规模使得我们能够冒险，并且也能够承受暂时的失败。我们投资的时候可以确保它的方向是正确的，但是行业总是在变化的，你不能保证所有举措都成功，这就是规模的好处，让我们有能力承受失败。规模从来都是通用电气的优势所在，而不是劣势。弗雷德·伯什那个时代，通用电气的电脑业务没有做起来，而我们现在还有核能业务，也说明了这点。
GE :在韦尔奇时代，通用电气的很大一部分业绩增长是依靠兼并收购实现的，但你更强调研发和服务实现自生增长(Organic Growth)，为什么进行这么大的一个转变？这个转弯过程中，最大的挑战肯定来自于企业文化方面，你怎么将一个30万人的企业的文化在几年之间转变过去？
伊梅尔特：为达成这个目标，沟通很重要。除此之外，我们还有良好的激励机制与领导人实施战略，始终确保这个转型的稳定进行。转型的目标必须是稳定的，不能逐年变化。最关键的还是世界环境如何，不是所有领导人都能适应环境的变化。如果我们现在回顾1992到2000年的美国，GDP增长为5%，油价为14美元一桶，美元非常强劲，婴儿潮高度促进消费，世界和平，那是黄金时代，而现在情况就变样了。所以我们不能拘泥于一时，例如现在只要是保持8%增长速度的公司，都可以称为成功。我们了解具体国家地区的增长环境之后，再制定管理结构与发展目标，并且协同员工朝向这个目标努力。
GE :2003年9月，你在一次会议上提出了“创想突破”(imagination breakthroughs)：它不仅要来自于通用电气以前未涉及的领域，又必须在3年内给公司带来1亿美元收入。然后到了今年年报中，你已经可以告诉股东们，有80个IB被通过了：就是说，未来3年内通用电气至少可以实现80亿美元的来自于新领域的收入增长。这听起来很神奇，肯定每个CEO都希望取得这种成就，他们肯定也都有能力对自己的手下下达这种要求，但肯定很少有企业能取得这样的成绩。为什么通用电气能？
伊梅尔特：最初我们想要200个创意，但第一次只得到30个。我想，这可糟透了，年收入1500亿的大公司竟然只能拿出来这么少的想法。我给他们时间重新来过，最后还是拿到了200个想法。现在有80个想法得到了资金的支持，其中35个已经实现了销售并且有了业绩，但也有5个被淘汰了，它失败的原因可能是产品本身，可能是市场环境，也可能是一些无法预期的因素。还有一些项目没盈利，甚至也许2008年前都实现不了盈利，不过我们会耐心等待。我的观点是风险必然存在，只要我们树立目标，不断去审核，我愿意承担其中的投资风险。
GE :最近您在通用电气内部强调的一个概念是ecomagination。为什么在这个时候强调这个概念？是否大公司才可以做这样的事情，小公司考虑到成本就不适合做？
伊梅尔特：我们认为ecomagination是一个切实的增长计划，世界需要更有效的燃料，更安全的绿色的能源，更洁净的水，能够提供这些产业变化的公司一定可以增长得更快。而只有通用电气这种巨型公司有这样的全球化程度与科技深度。我们可以在市场运用我们掌握的能源、交通、水电、材料、家电等方面的技术，我们可以在美国、中国和欧洲市场广泛投入，而小公司在这点上就有困难。并且通用电气在此方面享有一定声誉，这也是小公司所不能比的。
GE :2005年，通用电器在中国市场销售收入达到50亿美元，但中国市场的竞争已经不像您刚刚上任的时候了，飞利浦、西门子都加大了在这个市场竞争的力度，也许未来通用电器可能在中国市场面临类似于欧美市场的激烈竞争，50亿美金的销售收入如何进一步突破？通用电器会适应中国市场的变化和激烈竞争么？
伊梅尔特：今年我们会突破50亿美元，只要我们继续保持目前的一切，提供更好的服务，继续保持灵活性，市场还是非常有潜力的。中国市场与全球市场应该是一样的，我们在中国可以做得跟其他地方一样好。
GE :现在大家都在比较“中国龙”和“印度象”，通用电气在这两个国家都进行了广泛投资，你怎么看待它们之间的区别？
伊梅尔特：中国已经在宏观经济上取得了巨大的成功，它有一个强大的政府，并在基础设施上做出了令人震惊的努力，不过也得承认，它在微观的市场层面上还有很多挑战。可以用来对比的是印度，它有着强大的金融和法律体系，也有广泛的企业家阶层，但它的问题在于它在基础设施上投入不足。对于通用电气来说，我们的问题是“中国与印度”，而不是“中国还是印度”。
GE :听说你刚上任时，一周工作七天，每天只睡5小时。现在还是这样吗？
伊梅尔特：(笑)是的，现在还是这样。
GE :在通用电气这样一个伟大而历史悠久的公司，似乎它的每一任CEO已经必须成为那个时代最杰出的管理者，还必须在管理实践上有革命性的创新。这是否让你感觉到压力？
伊梅尔特：我认为通用电气优秀的管理系统不是一个人创立的，个人也无法使其运转。不管谁是通用电气的CEO，这个公司依然享有盛名。(他拿起本刊2004年8月号杂志《百年GE的真正密码》，封面上为通用电气历史上的8任CEO)我喜欢这封面，我也喜欢出现在上面，但你知道，这不是真实的，通用电气的价值在于管理系统，在于人才的深度与广度，我认为明星CEO的模式是应该抛弃的。我对中国CEO们的建议是，应该花30-40%以上的时间来培养人才。一个公司的成功是整体的成功，那些年轻的企业家更应该多花时间在建立好的团队系统上。
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