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作者：张源坤 来源：中国经营报
有人将中国式管理的特点概括为：倾向于集权化，强调等级制和控制；部门之间权力分配不平衡，财务部门权力过大；横向沟通、协调、协作不够；许多人还将中国式管理这方面的特点归结为其所由来的两种文化传统——革命传统和古代文化传统。同时，对于这些特征也没有做进一步细分，笼统地予以负面评价，认为凡是集权化的管理一概都是不好的。应
该说这些观点有相当的真理性，但也应该做进一步分析，以便更接近事情真相，更好地为企业管理实务提供有益的帮助。
中国式集权化管理结合了美、日的弱点
其实，集权化与分权化管理与企业经营目标、企业所处的发展阶段强相关，与文化弱相关。不同管理类型各有奇妙，不能简单地说集权不好，分权就一定好。
美国大多数企业的经营目标是看重短期的资本收益率和股票价格，因此它们利用金融市场的资源配置功能，迅速地兼并或卖出企业，以便能实现短期资源收益率的目标。在这样的战略目标之下，企业高层的集权就成为一种必然的选择。
例如，GE的韦尔奇上任之初，为了实现企业增长的这一目标，大刀阔斧地进行“硬件革命”，对25000名管理人员，12层之多的管理层次，117个部门，15万员工进行了毫不留情的压缩。在这个时期，如果没有集权化的管理，显然是行不通的。对照还处在转型之中，兼并重组还是首要任务的现阶段中国企业来说，出现集权化的上述管理倾向是很自然的。
经验证明，这种集权化管理在转型期的管理中是非常有效的。有对比研究表明，美国式管理比日本式管理更倾向于集权和控制，这似乎也与人们关于东方国家更集权的常识相左。美国式集权，建立在正式的组织制度的基础上，虽然集权，但组织功能非常健全，没有被弱化；而日本的分权化倾向，是建立在基本制度的基础上、建立在公司部门之间、员工之间横向协调、合作机制很健全的基础上，因此能够分而不乱。因而各有奇妙，不能简单地说集权不好，分权就一定好。
中国式的集权化管理，虽然有其发展阶段的必然性，但与上述美、日两国相比，其自身也存在许多不足。中国式集权化管理恰恰取了美、日二者的弱点，虽然集权但组织没有力量，不像美国集权化公司，组织力量强大；同时，横向协作沟通没有建立起来，又无法弥补因组织功能不健全而必须人为补充的协调一致，这又不像日本分权化公司，组织协调性非常好，组织间网络系统非常发达。这些特征与缺陷，虽然与中国文化传统有千丝万缕的联系，但是，作为管理实务的类型特征，它与企业发展的阶段和目标等具体问题有着更强、更紧密的联系。
中国式管理宜采用以人为本的集权化
深入研究中外古今不同集权化管理案例可以发现，集权化管理有两种基本类型：以人为本型与以事为本型。像GE为代表的是以人为本型的美国式集权化管理，而以A＆P超市公司为代表的是以事为本型的美国式集权化管理。这是两种非常不同的集权化管理类型。
GE的韦尔奇主政期间，虽然大刀阔斧，大力削减中间层的权力，大权集中，但是，他贯彻的是以人为本的集权化原则，权力集中但不弱化组织和组织中的人，反倒是把激励人的主动性、创造性作为改革的着眼点。韦尔奇说过一段非常著名的话，可以描述这种管理类型的特点：“我只不过是不喜欢那些刻意和‘管理’结合在一起的怪癖倾向——如控制、打压人们，让他们处身于幽暗之中，将他们的时间浪费在繁琐的杂务与报告中。掐着他们的脖子，你无法将自信注入他们心中。你必须松手放开他们，让他们成长，允许他们获得胜利。”
而另一类型的代表A＆P公司，面对重大转折，也是采用了集权化管理，也一样的大刀阔斧，但是着眼点很不一样。他们是只见事物不见人，只看见急需处理的业务，看不见处理业务的员工；总想着把所有的业务问题一蹴而就地予以了断；于是，对所有员工，不问青红皂白，稍有出入，立即换人；人换得越频繁，事情就越做不好，越做不好就越换人，最后导致所有策略的不一致，矛盾百出，失去顾客，最终陷于恶性循环，姑且可以称之为变革狂躁症现象。
这也从反面印证了第一点所说，管理类型的选择与企业所处的文化环境只是弱相关关系。我们研究过国内上市公司的大量资料，也曾亲身经历过大国企的组织变革，认为中国式管理中的集权化管理的两种类型都存在，但现阶段中国式管理宜采用集权化的以人为本型。
中国式管理的集权化倾向是不可逾越的发展阶段。集权化本身存在两种类型——以人为本型和以事为本型，现阶段中国式管理宜采用以人为本的集权化。
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