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作者：吴威 来源：中国经营报
中国式管理是现实、常识和发展。
批评容易建设难。中国式管理不是什么？谁都能给出自己的答案，但要弄清楚中国式管理是什么，却并非易事。
为什么？因为真正的中国企业自主发展仅仅20年历史。至今没有一家真正意义上的中国自由竞争企业进入世界500强名单。缺乏丰田之于日本式管理的企业载体，总结中国式管理模式就成了一种路径模糊的探险。
但归根结底，中国式管理一定是来自中国实践，而实践的源头，往往是我们对自己的根本的看法、价值观。我们把它称为常识。
常识 1：人和人的本质差异没有，但阶段性的差异必须承认，对中国企业来说，必须承认不同阶段中国组织人的行为特性，并把握这种特性。
讲到这里，不能不举海尔的例子。
海尔CEO张瑞敏回忆到，1984年刚到海尔的前身青岛电冰箱总厂时，工人纪律性很差。于是张首先就规定了一个13条，其中一条就是著名的“不准随地大小便”，其他还有“不准迟到”、“不准哄抢工厂物资”等。这些条款如今看起来很可笑，但是当你在2005年的北京街头看看大批大批的行人冒着生命危险闯红灯时，你就能理解这13条的意义了。
某种程度上，张瑞敏的领导力之路就是从这13条开始的。
其后，张创造的海尔的OEC管理法(OEC代表EveryoneEverything，EverydayControl and Clear，中文形象说为日事日毕日清日高。概括起来5句话：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核)，也是脱胎与此。
再后来，海尔的管理体系越来越成熟。在海尔与日本著名企业三菱重工的合作中，日本带来一整套日本式管理。张瑞敏说，他们的办法不行，“你现在到十字路口看看，红灯亮了，人们照样闯，熟视无睹，视死如归。你这几条规定算什么？”
日本人不信。结果3个月后，还是找到张瑞敏，承认他们的办法确实不行。
有人说，张瑞敏对中国人的观察是一针见血。为了克服中国人做事不规矩的毛病，他发明了OEC的管理模式。但仔细想一想，这些思想，这些管理模式的来源，不就是简单的中国人的常识吗？之所以张瑞敏做到，原因就在于，他正视了现实，直截了当地给出了解决办法。比如量化到每个人、每一天、每一份工作。比如“抓反复、反复抓”，比如，“诛大为威”，对干部的要求格外严格，等等。
常识2：中国企业刚出生，就强敌环伺，还未成人，就遭遇全球化风起云涌。这就是中国企业的外部环境。
“狼性”，是不少中国企业给自己或者被别人贴上的标签而其中最知名的一只狼可能就要算华为了。而当我们总结和推演中国特色的管理模式，“狼”成为一个我们怎么也绕不开的动物图腾。
狼的精神在华为主要体现在市场上的攻城略地。在早期华为的市场策略中，“群狼”似的人海战术常常被使用，据说在1996年的全国交换机产品订货会上，华为抽调了400人，专门在会上服务40个参会的各省市相关领导。结果，在品牌不如外国巨头，技术也不及竞争对手成熟的情况下，华为硬是抢去了大批的订单。
从华为离职后写成《走出华为》一书的汤圣平说，“狼”在华为指的是一种积极进取的扩张精神。
狼的精神，简单、直白、有效。为什么有狼的精神，因为中国企业在弱小之时就要和国外的竞争强手抗衡。舍不得孩子套不找狼，华为的狼文化同样是来自对中国企业外部环境的基本认识。没有这种清晰的常识，就没有群狼，就没有强大的中国企业。
常识3：人性的光辉，在哪里都不会泯灭。这是人对自己的最常识的常识，它将在中国式管理中张扬。
海尔以制度管理工厂工人，华为以文化和高薪凝聚IT精英，但其核心的管理思想统统是来自对中国企业的内外部环境的现实，也就是所谓的常识。
下面这个来自深圳金坚制衣公司的案例，表明了即便是对于中国职业化和专业化意识最原始的农民工，常识或者说人性的作用在企业管理中都功不可没。
深圳的金坚制衣公司可以说完全是家农民的企业。老板楼百金是农民出身，仅仅初中文化，员工是来自全国各地的农民，俗称“打工仔”。在这个劳动密集型的行业，金坚制衣本来也就是个毫不起眼的小买卖。但是楼百金却靠着自己对中国农民的理解，仅仅用了6年时间就把50人的作坊办成了1400人的大厂。
楼是怎么做到的呢？
一般的制衣企业，因为工人工资定价、上下工序因质量问题扯皮等问题得不到很好的解决，导致工人的效率彼此都差不多。而楼百金通过上下工序索赔制度、工价招投标预先设定制度等，充分调动了工人的积极性，使得自己的工厂生产效率始终超出同行50%左右。
楼百金说，“我是农民出身，知道农民最渴望公平，所以我们通过制度让农民参与管理和决策，让他们感到公平。”楼的工厂成立了5个工人自治委员会，每个委员会的领导都是由工人自己投票选举的。
事实上，楼在创业多年之后，才第一次在书上看到了“企业文化”这个词。但这并不妨碍他通过自己的常识和决心，解决了一个复杂的管理问题——非标准工作量的计件工资问题。其源头，还是来自对人性根本——“渴望公平、渴望重要感”的切身体会。
所以，真正的中国式管理，绝非仅仅来自中国的四书五经，而更多的是来自人性的根本、中国组织人的实际行为特征，以及中国企业所面临的外部环境。
真正的中国式管理，绝非仅仅来自中国的四书五经，而更多的是来自人性的根本、中国组织人的实际行为特征，以及中国企业所面临的外部环境。
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