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“中层中层，一事无成。”在上司面前要当好兵、在下属面前想当好官，结果却常常兵不像兵，官不像官。顶着责任和压力，又缺乏更大职业空间，身居其位，他们备感尴尬与失落。也许，出走，是他们唯一的选择？
尴尬的中层是中坚力量还是传话筒
王建国 力行合德(北京)企业管理顾问有限公司总经理
经济视点报：我们时常听到一些企业某中层管理者出走的消息。中层管理人员出走的问题对很多企业来说，都在不同程度上、不同范围内存在，您认为造成这种现象的原因都有哪些？
薛献华：造成这些企业中层管理人员出走的原因有多种的。中层管理者处于中间层，他们需要执行高层决策者的决策，还要指导下属的工作，企业对中层执行力、创新能力的要求也比较高，他们的工作压力比较大。
其次，他们上升的空间也比较小，在他们面前有一层看不见的“透明的玻璃天花板”，越往上，职位的数量越是有限，晋升的空间就越少，如果中层意识到这一点的时候，很可能就会选择跳槽。
再一个原因，中层的薪水报酬也处于一个上不上、下不下的层次。高层的报酬是很灵活的，但是高层把自己的工作和职责又拆分给中层，所承担的工作量和获得的薪水之间的不平衡，就会使中层产生不公平感。
经济视点报：企业由创业初期到上升期之间的转变过程中，在组织架构上需要做出哪些方面的调整，这种调整对于企业的中层人员的触动大吗？
郭策：每一个企业都有自己的生命周期，处于上升期的企业虽然在名称、产品上相同，但是企业在管理理念、价值趋向已经不同于市场导入期了，如果企业在前期的发展没有建立一个完善的发展规划时，企业在上升初期就会陷入一种“眩晕”状态。
企业在做大之后，原来的团队核心竞争力没有办法支撑企业再走下去，或者说，核心竞争力达不到所期望的结果。这时，企业一般会采取两种方式，一种是空降，一种是内部的变革。一些企业在做大之后开始对自己的组织架构进行重组，原来在全国设立的分公司，做大之后开始设立区域管理，这就削弱了原有的掌管分公司的中层管理者的权力和利益，如果中层管理者能够接受这种调整，就可能留下继续做，如果不能接受的话，就会产生失落感，就可能离开。
经济视点报：很多企业在协调高层、中层和基层三者之间关系时，可能会使中层管理者感觉到“不舒服”，这时企业应该如何处理中层的这种“不舒服”呢？
薛献华：如果企业在整体的管理工作中出现了高层一竿子插到底的情况的话，会给中层带来“不舒服”的感觉，觉得自己处于被架空的状态，而中层更希望在自己的领域能够负起一定的责任。
企业在协调中层“不舒服”的状态时，我想首先要做的应该是选对中层，一个企业如何对中层进行定位，是用最优秀的人还是用最合适的人，这是企业在对中层设定能力时的考核标准。只有对企业的组织架构、发展规划有很强的认同感的中层才是最适合的中层。同时，在协调这种关系的时候，还应加强对中层人员的管理，加强职业经理人的职业操守。
经济视点报：企业的组织结构是一个金字塔的结构，中层处于中间，那么您认为中层是一种中坚力量，还是传声筒呢？
薛献华：应该是中坚力量，是企业组织结构的纽带，其一方面执行高层的决策，一方面又负有管理基层员工的责任，中层的能力和操守直接影响着整个企业的发展。如果说中层是企业的传声筒的话，我想这就弱化了它的作用。
失落的中层自己的心理弹性有多强
薛献华 河南财经学院人力资源管理教研室主任
经济视点报：在企业中，中层管理者处于决策者和基层的中间，作为执行层的中层管理者，他们是一种什么样的工作和生活心态，他们又渴望得到什么样的工作环境呢？
王建国：很多职业经理人尤其是企业的中层，他们跳槽更多的不是因为物质上的利益，而是为了寻找更多的学习机会和更大的成长空间。他们希望自己的工作环境能够开心和愉快，或者，他们希望能从工作中寻找到开心。
当企业面对这样的中层管理者或者说职业经理人时，一定要明白什么样的环境才利于他们的发挥和发展，也就是企业尊重人、用对人、激励人和发展人，只有做到这些，企业才能给这群人更好的工作环境，也能够更好地发挥他们的潜能。
经济视点报：很多时候，我们听到作为企业中层管理者抱怨说自己是“失落的中层”，您是如何看待这种说法的？他们如何才能调整这种心态呢？企业如何分配决策者和管理者之间的权限问题？
王建国：出现这种“失落的中层”的说法，我认为更多的是因为职业经理人自己的心理弹性不够大，作为企业中层管理者的职业经理人，他们要在职业、工作以及个人的目标上不断增强心理的弹性。
在我工作这么长时间里，见识到一些能够如鱼得水的中层管理者，他们身上最明显的特征就是每时每刻都能够调整自己的位置，明白我应该对谁负责，谁应该对我负责，在一个位置上能够做的是什么，不应该做的是什么，可以掌控和利用的权限和资源是多大。为了一个目的，可以达到目的的路有多条，所以，一定要增强自己的心理弹性，包容与自己不同的人和事情。
很多中层管理者都有跳槽的经历，或许是因为自己做得不满意，老板感觉不满意，我想在寻找“不满意”原因的时候，更应该从自己身上找答案，少一些不合理的期望，多一些宽容。
经济视点报：根据您多年从事人力资源工作的经验，在这种情况下，中层管理人员应该如何做才能和企业的发展相协调？企业应该如何调整对中层人员的管理策略？
郭策：我想最重要的还是自己的定位。如果把企业的团队比做一个球队的话，决策者既是规则的制定者，又是裁判员，中层应该是教练，一般的员工是球员，中层要带领员工踢好每一场球赛，这是中层的职责。中层可以向决策层要权，但要的应该是执教的权力，绝对不是裁判的权力。
同时，还有些中层对权力认知的程度不够，没有认清企业组织的游戏规则，在处理与下属之间的关系上，很多中层会认为自己是一人之下，万人之上，老是认为自己是队长，他让队员怎么做，队员就必须怎么做。
在这种情况下，如果中层还想和自己的公司一同前进的话，最根本就是明白自己的角色定位，认清自己在企业的组织架构中，应该起到教练员的作用。
出走的中层企业的损失如何弥补
郭 策 郑州现代人力资源管理有限公司总经理
经济视点报：中层的大面积流失会给企业带来哪些影响？企业又该如何防范这种现象呢？
郭策：对企业来说，大面积的中层流失，分两种情况，一种是可预期的，一种是不可预期的。
可预期的就是企业发展到一定时期，对自己的战略规划进行调整时，其中涉及组织架构的大换血，原有的中层不适合企业的发展需要，企业会通过一些策略性的调整，比如，增强工作强度、加大目标任务，使他们自动离开所在的岗位，为空降人员或者其他的人员扫除障碍。这是一种软淘汰的方式，这种中层大面积流失对企业的影响不是很大，因为企业有足够的人才储备。
另一个就是不可预期的大面积中层流失，企业的组织架构可能因此一瞬间散掉，危及企业的生命。所以，企业在制定组织策略时，一定要完善各种规则，做到规范化。一般情况下，企业为了留住主要的中层人员，会施行年薪制、分红等策略。中层在企业消耗了多少培训费用，支配了企业多少的资源等，在双方签署劳动合同时，这些都是要明确规定的。还有一些企业在年终时，为员工做职业生涯规划，在做员工的职业生涯规划调查时，发现哪些员工可能会跳槽，从而制定出相应的政策。
经济视点报：中层是企业的执行层，当企业的中层出现大面积的集体动荡时，企业在管理销售等各方面都会受到不同程度的影响，面对这种情况，企业应该如何应对？
王建国：我觉得防范这种中层集体性的动荡应该是最重要的。如果企业已经出现了这种大面积的动荡，那么企业的损失已经是既定的了，只能接受教训，总结原因，避免类似事情的再次发生。如果说防范中层集体性跳槽，应该还是从尊重人、用对人、激励人和发展人这几个方面着手，只要这几个方面做到了，企业环境和中层环境就自然会比较和谐。
经济视点报：企业人才的流动是一种自然的现象，那么，对于企业的中层管理人员来说，多大范围的人才流动才算是合理合适的？
薛献华：我认为没有固定的模式和范围。但是，我们一般都会遵循“二八原则”，即企业最核心的人员数量应该是20%，但是20%所起到的作用应该在80%左右，在对中层人员的管理上，企业也应该抓住最核心的20%的人员。
经济视点报：在企业出现中层集体性动荡时，为什么有的企业表现得手足无措，而有的企业则表现得很自如呢？
薛献华：有的企业在处理中层的集体出走时，感到力不从心，我想这主要是因为企业没有建立起相应的“预警”机制，对于哪些人可能会出走，心里没有数。企业经常性地加强各层面之间的沟通，做好员工满意度的调查，我认为是很有必要的。
为了减少企业中层人员的集体流失，我认为企业也应该建立自己的候补梯队，一旦出现中层的集体动荡，这些候补队员立刻就能上去，这对候补梯队的人员是一种鼓励，对现有管理人员也是一种压力。
所以说，企业要把资源、信息、知识等因素沉淀在组织上，而不是沉淀在个人身上，如果沉淀在个人身上，很有可能会给企业人力资本的投资带来很大的风险。
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