华为与思科和解的背后

　　——华为人士回顾“思科诉华为”案

　　华为为什么能够获得自己相对满意的结局？在诉讼过程中，它能够变被动为主动的转折点在哪里？

　　文/本刊记者 李岷

　　近两年以来，国内诸多企业在拓展海外市场的过程中，纷纷被迫卷入各式各样的知识产权纠纷中。相对稚嫩的中国企业，大多因经不起这般“折腾”而“被拉下马”、或者深陷知识产权纠纷泥潭而使经营计划被严重地干扰。

　　一度沸沸扬扬近两年的“思科诉华为”案无疑是其中的经典案例。虽然该案一年前已以思科中止诉讼、双方和解的结果而偃旗息鼓，但是它带给中国企业的启发应该是长远的。面对最初势在必得、咄咄逼人的业内老大思科，华为为什么能够获得自己相对满意的结局？是由于拥有自主知识产权、还是因为采取了及时而有效的应对策略？抑或还有其它？在诉讼过程中，它能够变被动为主动的转折点在哪里？华为的经历和心得，对其它正在或将有可能经受知识产权纠纷“困扰”的中国企业有着极强的借鉴价值。

　　最近，华为公司曾经深度参与此案的策略合作总监胡力耘博士接受了《中国企业家》杂志的专访，重提旧事，总结了华为在这场知识产权跨国诉讼中的得失。

　　华为如何走上应诉之路？

　　《中国企业家》：能先给我们回顾一下整个诉讼过程的“时间表”吗？

　　胡力耘：思科与华为由诉讼到庭外和解历时一年半的时间，整个过程可分为三个阶段：第一阶段：2002年12月10日-2003年1月22日，思科、华为双方就IP问题初步接触商谈阶段；第二阶段：2003年1月23日-2003年10月1日，思科起诉、华为应诉、反诉阶段；同时双方从未中断诉讼的和解谈判。第三阶段：2003年10月2日-2004年7月28日，和解协议的执行阶段。这其中有几个转折点：第一个转折点是2003年1月23日，思科向法院起诉华为及其子公司；第二个转折点是2003年10月1日，思科和我们的和解协议正式签署，并中止诉讼。而2004年7月28日，是法庭终止对华为的诉讼的日期。

　　《中国企业家》：能不能透露一些关于第一阶段的沟通细节？

　　胡力耘：2002年12月10日，思科高层突然要求在深圳香格里拉酒店约见华为高层，华为方面有任总、郭平、宋柳平出席。思科突然抛出事先准备好的关于华为侵权的通知函，递交给任总，该函要求我公司在十日内从市场上撤出产品并删除产品中核查方认定已经侵犯思科知识产权的任何代码，并要求我们通知客户在三十天内停止使用侵权产品。

　　尽管事出突然，但会上，任总仍表示华为在保护自己知识产权的同时是充分尊重别人知识产权的，对于对方的指控，我们愿意针对争议进行沟通来有效地解决。

　　《中国企业家》：后来有媒体评论说，在思科案始末，华为走的每一步都是异常小心而且事实证明是正确的。但为什么华为公司不能在第一阶段就争取到和谈的局面，而是要走到上法庭这步？

　　胡力耘：我方是很有诚意的，正如任总在第一次见面时所阐述的，“华为愿意根据事实，解决双方所存在的争议。欢迎思科检查我们的产品。”

　　在接下来的时间里，我们经历了多轮的双方函件沟通，三次谈判，其中电话会议两次，面对面一次。我记得第一次的谈判很有意思：从1月14日上午11时，电话会议便开始，但却一直持续到1月15日凌晨4点半，原因只是思科方说：“如果华为方面先下线，则表明华为无诚意和谈，思科马上与华为法庭上见。”为不失于诚意，我方只好奉陪。谈判自始至终，思科坚决不允许我方对条款内容有任何修改，只是不停地要求我们同意并马上签字。当时在场的人包括徐文伟、郭平、费敏、陈树实、陈青、Shearman律师Alan还有我，当时大家的确有点哭笑不得，一直谈到早上4点半，是思科方先撑不住了，主动挂了电话。华为方面为实现和解已经做了最大的努力。

　　《中国企业家》：那你认为是思科方面当时的强硬导致和解最终不可能实现？

　　胡力耘：当时思科只允许使用自己拟的协议条款蓝本，不允许我方修改。但是思科的结论和我们了解的情况相差很远。这种情况下，没法公平和谈，对于最后的谈判破裂，我们也一度十分遗憾。

　　《中国企业家》：思科是业界老大，这起诉讼发生后，华为对思科的看法和评价是不是有所变化？

　　胡力耘：思科与华为之间虽然有一段不太愉快的小插曲，但是已经成为历史，这个小插曲已经以两个公司都满意的方式获得解决。我们任总无论在官司前、官司后都多次说过“思科是很值得华为尊敬与学习的公司，钱伯斯是一代伟大的巨人，思科在数据通讯领域为人类作出了巨大的贡献，思科在管理、市场、知识产权方面是很成功的。思科利用私有协议来取得竞争优势，作为一个企业它这样做是可以理解的。但各国政府为了维护公平竞争，不应给以保护，应迫使它开放。”

　　思科公司是全球领先的互联网设备供应商，对推动互联网的发展和人才培养都做出了巨大的贡献，其在互联网领域的地位无可争议，是一家令人尊敬的公司。华为依靠自己的不懈努力，在路由器和以太网领域占有了一定的份额，赢得了客户、合作伙伴和业界的认同。与思科这样的世界级的企业同台竞技，也是华为的一种荣幸。

　　《中国企业家》：华为在被诉后选择应诉，你们有没有考虑到如果失败了后果将如何？

　　胡力耘：对手是有备而来的，他们首先在客户和媒体上做文章，当时铺天盖地的报道预言华为将面临天文数字的罚款。说不担心是假的，毕竟我们也没有过这方面的经验。1月底，郭平去美国后，每见到一个律师行，问的第一个问题就是“万一打败了，我们要赔多少钱？”

　　这是我们华为成立17年来，首次遭遇跨国知识产权诉讼，刚开始是有“突如其来”的感觉。我们首先要求所有的员工必须讲真话，必须理解高层的意图，你有任何问题隐瞒住，都会让整个官司被动。然后组织工作组全面清理文档，文档不清时，你要说明软件是如何编出来的，要避免个别员工的取巧行为，导致公司的法律责任。组织对有争议的地方整改。

　　基于对我们的实际情况和相关法律的了解，结合一些高参的建议，我们认为按照我们的情况，打官司的最坏结果也不坏过思科提出的条款。所以我们选择了应诉。

　　我们对自己的产品是十分有信心的。到2003年诉讼发生时，我们在数通领域已经持续8年投入、形成了1000多人的研发队伍，有着长期的积累，以及完整的过程文档。我们有足够的工程技术能力、人员配置和管理系统来支持大规模、复杂的路由器项目。

　　但是为了消除思科的疑虑，华为还是同意了去除有争议的部分，并且对思科不支持公开私有协议表示理解。

　　事实上，在2002年6月，3COM和华为已经开始接触探讨合作事宜。3COM公司也在慎重地选择自己的合作伙伴。3COM通过对华为数通产品研发的各个方面做了详尽的尽职调查，他们对华为数通产品充满信心，最后选择了华为。

　　并非少数几个人的功劳

　　《中国企业家》：双方的对峙达一年半之久，记得是美国当地时间2003年1月22日(中国时间1月23日)，也就是当年的春节前夕，思科向美国东部第5巡回法庭马歇尔分院起诉华为和FutureWei(华为子公司)。无论从时间上——春节前夕，还是地点上——司法上保守、对于知识产权和外国人的司法处理是非常严厉的德州马歇尔小镇，很容易看出思科当时是“精心布置”的；另外，中国企业对美国法律不熟悉，以往成功的案例较少。可见当时华为的境况至少是十分被动的。

　　胡力耘：每个企业都有自己的战略安排，思科当时可能也是出于一些策略的考虑。事过境迁了，对于动机，我们也不妄自揣测。思科是在德州马歇尔法院起诉华为，当时形势对我们非常不利。鉴于对于美国本土文化和法律环境的熟悉程度，华为公司选定了世界著名的Shearman & Sterling(www.shearman.com)和HellerEhrman(www.hewm.com)律师事务所分别帮助华为处理相应的和解与应诉的法律事务。我们聘请了很好的美国律师，例如HellerEhrman律师事务所的Bob Haslam、Stan Young、Chris Martiniak、David Harth、Mike Markman 和David Jones 等6位律师，还有Shearman & Sterling律师事务所的Lee Edwards、Tina Patel、Vicki Veenker和Alan Seem 等4位律师。但美国的律师并不是“包打天下”，他们会分析出从1%到90%的各种可能性，供华为进行决策。另一方面，我们在数据通信领域的合作伙伴3COM公司作为一家美国公司，在过程中给我们一些有见地的建议和支持。这样“因地制宜”，对我们后来的行动的积极影响是巨大的。

　　我们高层团队的沉着冷静的决策、以及团队合作是决定成败的关键，而并不是如一些媒体和个人所说，是少数几个人的功劳。早在第一阶段公司就快速成立了相应的项目组，由公司董事长孙亚芳牵头，郭平、费敏、徐文伟负责，组员有郑树生、吴敬传、陈青、宋柳平、陈树实、胡彦平、胡力耘、李山林、吴钦明、傅军、李杰等人，分别负责市场、知识产权、研发等方面的公关。

　　其后，董事长任命公司常务副总裁郭平为美国一线总指挥，负责华为在诉讼、公关、合作等方面的总体策划，同时任命公司法务部副部长陈树实负责具体法律事务的应诉与和解等相关法律事宜，同时华为公司依靠上面提到的两家美国律师事务所帮助华为处理相应的和解与应诉的法律事务。郭平等人在离春节还有两天时间的时候去了美国。临行前，任总说：“学习韩信能忍胯下之辱，只要我们能站起来。”郭平和陈树实满怀信心提着两件衬衣就上路了，以为可以签个和解协议赶紧回来回家过年，没有想到会在美国一呆就是九个月。

　　我们内部的律师主要做的是辅助沟通的工作，因为毕竟对于美国的法律环境，他们不是很熟悉。而且由于与内部、外部的大量协调工作，陈树实忙不过来了，于是调华为国际市场部的张旭廷律师协助部分协调工作。2004年4月，张旭廷也到了美国，参与了后期和解协议文本的讨论。

　　《中国企业家》：除了倚重律师团队发挥积极作用，华为在应讼方面还有哪些点值得借鉴？

　　胡力耘：整个策略上，我们是成功的，自从思科2002年12月10日提出知识产权冲突问题后，为了解决争议，我方主动采取相应的实质性行动，从研发、市场、PR三个方面着手，让争议成为历史事件，重要的是保证官司的结果不能阻止我们的新产品进入市场，不影响我们今后的销售与发展。

　　研发方面，委派我和李山林负责在北研所进行的产品修改工作，主要做两方面整改：一方面是修改存在争议的地方，另一方面是升级源代码版本，升级后的版本没有IGRP、EIGRP和HSRP等协议的功能。2003年初，公司请Shearman专家、律师(Tina Patel)来听取我方介绍源代码开发历史；审查和指导我们修改CLI、界面、资料等情况。

　　市场方面，陈青、常铮等负责在全球与客户做好沟通工作，及时让客户了解事件的进展，对他们的疑虑做出解答，保证了市场没有受到影响。

　　还有与国内外的公关团队，与国内外的主流媒体进行沟通，改变了诉讼初期舆论一边倒的状况。我当时负责组织、配合与3COM的合资项目组所做的在知识产权方面的尽职调查，尽量做到“有备无患”。

　　中国在知识产权的执法上，应等同于物权法

　　《中国企业家》：思科案之后，在自主知识产权方面，华为是否受到了思科案的刺激和启发？

　　胡力耘：华为公司很早就意识到知识产权的重要，我们在1995年便形成了专门的知识产权部，通过制度流程进行科学管理。我们另外还有奖励措施，鼓励开发人员在日常工作中做好知识产权相关工作。在申请国内外专利总数、申请发明专利、申请国内外商标注册等指数上，华为都在国内处于前列。2004年华为在国内的专利申请量已连续第三年实现100%增长，年申请量突破2000件。截至2004年底，华为已累计申请专利超过6500件，85%是业务发明专利。但我们在基本专利方面，还少得可怜。

　　《中国企业家》：事实上，这些年来在全球，各方人士对于“知识产权保护”有不同的定义和看法，可以说这是很多“知识产权纠纷”产生的一个原因。华为是全球电信设备企业的后起之秀，你们如何看待频频发生在业界老大和后来者之间的“知识产权纠纷”问题？

　　胡力耘：华为认为最后能取得和解并赢得竞争对手的尊敬，是华为一贯重视按国际规则塑造企业、按国际游戏准则办事的结果。尊重他人的知识产权、自觉保护自己的知识产权是激励不断技术创新的前提条件。

　　这些年来，我国知识产权保护的环境不断改善。作为一家在研发方面有巨额投入的公司，我们认为，只有营造保护知识产权的良性环境才会有更多的原创性发明、形成知识产权不断积累的良性环境。我国在知识产权的执法上，应等同于物权法，否则中国就不会有原创发明。没有原创发明，就进不了世界战略高地，就永远不会成为工业强国。我们在保护知识产权上已经进了一步，还要再进一大步，使知识产权像物权一样得到法律保护，为原创发明提供环境。

　　《中国企业家》：作为从此次知识产权官司中安然度过来的企业，华为对那些正处于类似困境中的中国企业有何建议？

　　胡力耘：首先当然是要做好自己的知识产权管理，尊重自己的知识产权，更要尊重别人的知识产权。当面对知识产权纠纷时，首先要管好自己，打铁得首先自身硬。自己认为自己真正没事，才能理直气壮。但即使我们认为自己没事，并不等于没有事，因为许多国际规则我们不懂。还得请具有国际水平的好律师，他们不仅会帮助你在法律上去澄清事实，而且对推动你的内部管理的进步，也很有帮助。千万不要惊慌，不要把时间浪费到抱怨、发牢骚上，尤其对手是“大腕”时，更需要有信心，沉着应对。

　　其次，应该针对不同国家，不同的文化、法律环境做出有针对性的应对，如组建内外部团队(包括律师团队)等。这是我们感触比较深刻的地方，就是国内企业若要实现国际化，必须适应国际化的游戏规则，尤其在知识产权方面。我们有很多伙伴，他们都是大型的跨国企业。他们也经常告诫我们，在成长成为一个国际化公司的过程中，势必要经历很多这样的知识产权官司。法律诉讼只是市场竞争中的一个部分，我们也从中积累了一些危机管理方面的经验。对于国内很多企业而言，危机公关、危机管理方面确实是软肋，也亟待提高。我们认为提高企业的危机管理能力，除了提高对危机管理的认识外，很多措施例如建立一套相应的规范的应对机制、邀请专业的危机管理公关公司给企业提供建议、意见等都是非常必要的。