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沃尔玛等零售企业已经改变了在华的经营策略，内资零售企业在强大的竞争压力下胜算几何？
□记者 虞立琪
关于世界第一大零售商沃尔玛的数字总是庞大无比，全球5000家商场，160万员工，2
004年全球销售2852亿美元。在中国也同样如此，2.3万员工，16亿元投资，2004年在中国采购达180亿美元。
现在，沃尔玛决定在中国要刷新这些数据，以与他们巨无霸的形象有所匹配——过去的4年间，他们在中国几乎毫无盈利，而来自法国的家乐福却已经从这个全球最大的新兴市场赚到了钱。
5月18日，沃尔玛的一家新店在北京最繁华的中关村知春路开业，该购物广场占地2万多平方米。这是沃尔玛进入中国9年来首次在北京的市区开店，预计到11月，沃尔玛在北京另一个繁华之地宣武门SOGO边的购物广场也将开业。沃尔玛计划今年在国内新开的10—15家店，将一改以前山姆店的模式，全部是购物广场。
多位零售业内人士指出，这不仅意味着沃尔玛在中国经营风向的转变，也可以看成中国零售业的一个拐点，毕竟，沃尔玛是如此让人恐怖的一个大家伙。
事实上，“狼来了”的惊呼已经在9年前沃尔玛进入中国时响起了。麦肯锡甚至曾经发布了这样悲观的论调：“在未来3—5年，中国60%的零售市场将由3—5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由全国性零售巨头控制，剩下不到10%的市场则掌握在区域性零售商手中。”
但在世界各地都取得成功的沃尔玛模式并没有在中国表现出优势。2002年，沃尔玛在中国亏损2.4亿元，2003年减亏至4000万元，2004年初才收支持平，而在中国北方仍略有亏损。
没有显露“狼性”的不仅是沃尔玛。根据美林公司的调查，在外资零售企业中，截止2003年只有家乐福一家盈利，这一消息当时引起了很多市场人士的惊讶。而据中国商业联合会的调查，接下来的2004年情况并未转变，仍然只有家乐福实现了盈利。
中国商业联合会王耀副部长对《商务周刊》介绍，根据该联合会的最新调查显示，2004年中国零售业百强中前三名均为中国企业，虽有家乐福、好又多、沃尔玛等10家外资企业入围百强，但10家外资企业的销售额合计为821.0亿元，只占百强销售总额的比重为14.9%。
“整个外资在中国的比重并不高，是因为在开放前外资零售商并没有投入太大的资金去真正经营这个市场。”IBM业务咨询服务事业部高级顾问康炳华对跨国零售公司在中国表现出的“名不副实”解释说。但他强调，随着WTO条款解除，它们都在进行大的战略调整。自去年12月11日中国加入WTO条款中外资进入零售业最后门槛的取消，今年以来，中国的商业人士已经看到沃尔玛、家乐福等企业的一连串动作。家乐福称明年要在中国新开15家店铺，这种扩张速度在其历史上被称作是“史无前例”的。
5月25日，中国商务部宣布了对国内20家大型流通企业的扶持措施，这20家被寄望抵御外资的“零售国家队”将得到国家开发银行发放的500亿元政策性贷款。而自2004年7月确定这一“国家队”名单以来，具体扶持措施一直迟迟未能出台。
在经历了一个并不残酷的开局后，这次，狼大概是真的来了。
沃尔玛的中国曲线
在沃尔玛位于深圳的中国总部，创始人山姆·沃尔顿的照片悬挂于各个楼层的显著位置，每个员工身上戴着的工作牌上都写着“我们的同事创造非凡”，每周都有一次早上集体喊口号——这些几乎与美国沃尔玛如出一辙。
1996年，沃尔玛在深圳开设了在中国的第一家山姆俱乐部和沃尔玛购物广场。按照美国总部的计划，进入中国后将用10—20年的时间将沃尔玛的三种业态购物广场、山姆会员店、社区店全部搬到中国，而且要通过分布在中国各地的数个配送中心协调所有店面的物流系统，如果这两个布局全部完成，那么沃尔玛在中国就可以发挥规模优势，上演在美国的成功。“当时沃尔玛CEO大卫·格达斯曾豪言要在中国拿到1000亿美元。所有到场者都觉得理所当然。”一位国内零售业主回忆当时大家的绝望之情。
但是，一来到中国就开始复制其美国模式的沃尔玛，其中国梦想碰到了高高的墙壁。按照政策规定，沃尔玛在WTO条款生效前在中国只能开30家分店，未能充分使用的物流系统反而增加了沃尔玛的物流成本。而山姆店在中国遇到的麻烦是，消费者对于这种路途遥远的仓储式购物环境并不习惯。沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。当2003年沃尔玛不得不将位于昆明的山姆店改为购物广场时，一位接近沃尔玛的供应商估计，前期损失在六七百万美元左右。
与国内大部分超市收取进场费的做法相比，沃尔玛一开始像可爱的圣诞老人：它严格禁止收取供货商的进场费，并且帮助供应商改进工艺、控制存货。在沃尔玛看来，进场费会被供货商平摊到商品上，但很快这家公司发现，包括家乐福在内的对手都通过收取进场费获得不菲的收入，而家乐福的商品价格与沃尔玛相差无几。2003年，沃尔玛也开始在中国入乡随俗收取进场费。
“沃尔玛开始在强势的美国沃尔玛文化和中国现实情况面前调整摇摆，甚至自己都无法找到方向。”这位沃尔玛原高层说。
不过，沃尔玛的坏运气似乎快到头了。2004年12月11日中国零售业对外资的全面开放，一切似乎都会变得不同。而为了迎接这关键的时刻，沃尔玛早已着手准备。去年3月，这家公司出人意料地将其全球董事会会议放在中国召开。今年春节过后，沃尔玛以其对中国区组织结构的大调整拉开了新一年的扩张大幕。2月，中国区总裁张嘉声因家庭原因离职，沃尔玛宣布将不再设置中国区总裁一职，转而设立两个新的职位——中国区首席行政长官和首席营运长官，新的管理团队将向沃尔玛亚洲区总裁兼CEO钟浩威直接汇报，这是沃尔玛进入中国8年以来在组织结构方面的最大动作。
同时，沃尔玛斥资7亿元打造的亚洲新总部在深圳也投入建设之中，该中心预计2007年将可全部入驻。沃尔玛方面透露的消息显示，沃尔玛将以此为基地，再向世界延伸20个采购据点。一两年内，沃尔玛集团将把年销售额1900亿美元的商品全部交给位于深圳的全球采购中心及其所属的采购网络负责完成。
刚开业的北京沃尔玛知春路购物中心也处处显示出沃尔玛新的战略尝试。这一中心不仅采用了购物广场模式，而且还改变了以前沃尔玛在人们印象中颇为刻板的形象。在北京商务局的大力促进下，沃尔玛与汇源、三元、燕京等北京本地企业签订了采购合同。“在北京、上海、广州等一级城市扩展业务肯定是沃尔玛下一步要做的，”清华大学经济管理学院中国零售业研究中心李飞教授告诉《商务周刊》，“沃尔玛宣武门店也一直在筹建之中，这家店的规模和影响会更大。”
本土企业的抗争
与沃尔玛如影随形的老对手家乐福，也同样在2004年底前后发生着以扩张和结构重组为核心的变化。2004年，其店铺增长率高达28.2%。，旗下的冠军超市今年刚进入北京就已经开到4家。
今年春节之后的2月17日，家乐福中国总部也发布了管理层变动以及着手整合中国区管理构架的消息。原家乐福中国区总经理施荣乐被提升为家乐福中国区总裁，他的职务由原家乐福日本区总经理杜博华接任。与此同时，家乐福中国区还取消中国市场原有7个区，改设东、南、中西、北四个地区管理总部，并任命4名来自西班牙等其他国家的原国家级市场负责人担任地区总经理之职。整合后，家乐福原来的“中国区总部-7个区域-门店”的三级管理架构调整为“中国总部-4大区-10个区域-门店”的四级框架。家乐福方面透露的消息称，调整之后新的4个大区拥有较大的独立性和自主性，80%以上的事情都由上述大区主管自行决定，另外可以实现大区内统一采购和配送以降低成本。
台资、港资背景的零售企业也纷纷进行着发力的准备。台湾统一集团带领包括7-11、88优质连锁、康是美等多个品牌在内地加速扩张，同时还大手笔合资山东银座(30强中排名第28)；香港的万宁和屈臣氏则先后高调宣布其拓展内地市场的宏图；迟到中国的Tesco2004年7月甩出2.6亿美元收购康师傅旗下乐购超市50%的股权。截止5月，除了全球头号家居超市品牌Home depot之外，全球市场的主要外资零售商全都进入中国。而实际上，Home depot也正在积极筹划进入中国。
“2005年将是中国零售元年，未来跨国零售公司可能在我国出现爆炸性增长。”北京大学经济学院教授薛旭说。
类似的警告也包括上海连锁经营研究所所长顾国建的预言：2005年之后，“国内本土零售业将全线败退”。去年中国商业联合会也发表了白皮书称：“如果内资企业今后竞争发展中的最大困难——融资得不到实质性的根本解决，外资零售企业可能会主导中国零售业，这不是危言耸听。”
中国本土企业并非没有意识到外资企业发力后的残酷竞争状况。去年7月，商务部圈定了一个由上海百联集团、北京华联集团、安徽徽商集团、天津家世界集团等20家企业组成的“零售业国家队”名单。消息显示，这些被政府重点扶植的企业将重新构筑发展模式，并在参与政府重组并购活动中获得更多的政策优惠，以使得“国家队”能够尽快积累与外资巨头相抗衡的实力。
但直至5月25日宣布给予500亿政策性贷款，商务部一直未予以“国家队”具体扶持措施。作为国内零售行业的知名专家，李飞曾经为这20家企业的董事长上课，以辅导他们如何制订企业发展战略，并随他们去欧洲考察家乐福、麦得龙等国际零售企业。
“实际上商务部提供的最好帮助就是帮助企业制订一个可行性发展战略，组织他们去了解国外成功或失败的经验教训。”李飞说。
目前，由地方政府主导的零售企业并购正在各地上演。那些重组后的商业航母被寄望于抗衡外资巨头。作为一个大手笔的典型，由上海一百集团、华联集团、上海友谊集团、上海物资集团2003年4月并购重组而成的国有独资企业上海百联集团，当年即拥有7家上市公司，5万多名员工分布于20家百货商场、2458家标准超市、87家大卖场、1565家便利店、6家购物中心和621家专卖店，2004年，百联完成经营规模1147亿元，是国内无可争议的“商业巨无霸”。“外资零售巨头对上海商业的渗透越来越深入，是市政府决心出面组建巨型商业集团的主要原因。”承担重组咨询业务的上海亚商咨询公司副总裁陈建远对《商务周刊》说。
“但百联重组之后能否很好地发展，不是简单地看待规模大小，而是需要回答一个问题：百联的竞争优势是什么？”李飞指出，百联重组之后包含了零售的多种业态，既有大卖场，也有百货商店、便利店，这些业态之间如何才能达到资源配置的统一、协调，真正通过整合来降低成本才是最重要的。
事实上，尽管在最近的北京《财富》全球论坛上，上海百联集团董事长张新生信心十足地表示，目前百联与沃尔玛等世界零售巨头在中国市场的竞争已处于“相持”阶段，百联通过并购来扩张势力版图，“是完全可以和沃尔玛同步竞争、并驾齐驱的”。
但对百联式“1＋1＋1＋1〉4”的效果，业内人士和专家大多存疑。在采访中，多位人士非常谨慎地评价了国有零售企业的并购热潮：“这是一种努力，但是对于这样行政整合，面临着企业战略、文化、管理团队的统一的难度较大，现有的竞争优势一时也没有体现出来，对于其结果还需要拭目以待。”
一部分国内零售企业感到了胆怯。香港华润集团有关人士曾介绍说：“急于从零售产业脱身而找上门要求被我们收购的企业不仅有位列30强榜单上的企业，甚至包括商务部圈定的‘国家零售队’成员。”但更多的国内零售企业则在潜心研究市场和自身竞争能力，以在国内外零售巨无霸的对决中找到自己的出路。
“调整将成为今后中国零售企业的主要工作之一。”中国连锁经营协会秘书长裴亮对《商务周刊》说，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾经说过，沃尔玛最应该坚持的是随着市场的改变而不断改变，对这一句话裴亮颇为赞赏。
“要看到，狼来了是事实，外资零售企业在大卖场等业态中集中度会更高。”裴亮分析说，由于大卖场领域是你死我活的竞争，外资布局完成之后，竞争力很强，“以后在大卖场领域可能是外资相对垄断”。
他分析说，在一段时间内，地区零售企业仍然会具有一定的本土优势。“理论上零售企业是讲规模的，但短时期内由于消费多元化和地区分割，分销体系不能完全支持跨区域发展。”裴亮解释说，比如物流，1950年代美国的高速公路有8万多公里，中国现在仍然不到3万公里，因此全国连锁的规模优势在某个地点表现不突出，同时还存在遥控管理的问题。但他强调，这种问题的解决说快也快，一旦中国从政策、文化、管理、体制、税收、物流、消费习惯都一体化的时候，企业越大竞争力越强的效果就会更明显。
“留给中国企业的时间并不多，企业应该在这段时间内，通过转型、扩张等手段寻求发展空间转型，与外资巨头错位地确立市场定位。”裴亮认为，除了大卖场，外资零售企业在综合超市、便利商店等业态难以实现垄断，这正是内资零售商需要争夺的战场。在这方面，国外有一些样板可以借鉴，比如来自西班牙的迪亚折扣店是目前国际上增长较快的社区超市连锁集团之一，通过服务和折扣价格证明自己完全可以与大卖场共生；而在欧美等大卖场风行的国家，中型的冠军超市也存活得很好。
“做一个巴西人的骄傲”
4月28日，大连高新区金玛超市，新鲜的蔬菜在货篮中整齐排列。一位提着购物篮的老太太正在选购生菜，一斤9毛钱，她选了整整3斤满意地放进提篮。于寿鹏从超市穿过，向这边瞥了一眼，径直走进自己的办公室，开始检查报表。“我相信我们的卖价比沃尔玛便宜，”这位金玛超市的总经理指着眼前的蔬菜商品报表说，“连集贸市场上每斤都卖1元钱。”
与其他城市的本土零售商不同，于寿鹏2002年参与创办金玛超市时，大连作为试点城市零售业已经对外资企业全面开放，沃尔玛、好又多等已在此扎根。于寿鹏回忆当时同时遭遇内外资大企业夹攻的情况：“500步之外是好又多，600步就是大商集团的新玛特超市。”大商集团是大连本土企业，在2004年商业联合会公布的零售企业百强中排名第二。
于寿鹏所在的金玛集团从事地产、工业以及百货业。占地1万平方米的金玛超市最初是为了给自建的金玛商城吸引客流。金玛集团一次性向超市投入800万元。并给予其“内部银行”般的资金支持，提供结算货款的流动资金。“我们的货款一般结算得比别家快，别人结算周期是50-60天，而我们是30天左右，所以供应商愿意与我们合作。”于寿鹏说，同时，他们收取的进场费普遍比别人低50%以上。
即便如此，一开始金玛超市的运营效果也不太理想，更多的客人愿意到已经熟悉的好又多等超市购物，在网上也能看到对金玛超市管理的投诉意见。但由于使用集团房产，金玛超市没有租金成本的优势很快体现在商品价格上，同时，于寿鹏开始挖空心思降低运营成本。“同质低价”是金玛的法宝。一年下来，备受煎熬的金玛超市生意转晴。“尽管几乎零利润，但是我们活下来了。”于寿鹏感慨地，也颇为骄傲地说。
在此基础上，2004年6月和12月，金玛又开业了两家万平方米社区超市。于寿鹏极力扩张超市规模以求降低采购成本，他把商品价格订得比沃尔玛和家乐福更低，毛利空间更小。
“直到现在，我们仍是微利。”于寿鹏斟酌着描述金玛超市生存状态的词语透露了经营的艰难。“但是我们不仅活下来，还开始扩张了。”他说，“我不认为外资零售企业不可战胜，至少我们对市场更了解。”
对消费者习惯的充分研究使得于寿鹏对迎战沃尔玛等超市有了底气。于寿鹏注意到中国消费者对于蔬菜新鲜程度的重视，“我们采取由农村蔬菜大棚采购直接运到超市进行检测的方法，比沃尔玛统一配送的采购系统少了中间环节，我们更新鲜，价格不仅低于沃尔玛，甚至低于早市，社区的居民很乐意购买。”
接着，于寿鹏开始发展自有品牌，降低进货成本，比如，现在金玛有“金玛卫生纸”等20多个自有品牌，同时金玛还争取到了10多家供货商的地区总代理权。
同样相信凭借对中国市场的理解能够与外资零售企业拉锯的还有南京最大的本土零售商苏果超市，它们走了一条完全不同的道路。“我们相信在二、三级市场以及农村市场，我们会比外资企业做得更好。”苏果超市有关人士告诉《商务周刊》。1996年成立的苏果是江苏省零售超市业最大的一家，2004年销售规模达到138.8亿元，连续7年位居中国连锁企业前10名。
苏果在农村市场的发展战略就显示出了本土企业对市场的了解。从1998年开始，苏果加强与南京各地供销社的合作，借助于供销社系统的网络资源发展特许经营，目前苏果有60%多的门店设在县城及县以下农村，在农村800多个网点中又有60%是依托供销社网点建立起来的，在其整个销售规模中，50%多份额来自农村。
未来三年内，苏果区域扩张的重点仍将放在农村，计划在江苏铺设“万村千乡”连锁网络：三年的发展战略是做到260个亿的销售规模，连锁网点达到2200家，在农村市场的网点达到1500家。
中国不乏对农村市场熟悉而制胜者。在饮料行业，可口可乐、百事可乐打遍世界无敌手，但在中国，专攻农村市场的非常可乐几乎和“两乐”三分天下，杭州娃哈哈集团的这一产品细致到在可乐里增加甜味，让农村消费者觉得买到了东西。
如同金玛超市、苏果超市一样，国内很多超市都借鉴了外资零售企业的管理，同时充分发挥本土企业对市场的理解和灵活性。尽管已经感觉到了乌云压顶的危险，裴亮仍然感到乐观，他说：“中国有深厚的商业文化底蕴。”裴亮所在的中国连锁经营协会，已经引进了包括特许连锁在内的很多经营方式，并举办多种学习班，以帮助中国中小零售企业存活甚至制胜，至今颇有成效。
在2004年的一次演讲中，刚收购了IBM个人电脑事业部而让美国人大吃一惊的联想集团董事长柳传志把中国公司和国际竞争对手比作龟和兔，但他同时强调联想“已培养出相当多的兔子基因”。零售行业同样如此，国内的零售商人们正不断在强化自己的兔子基因。
“不排除有很多民营零售企业有做大好嫁人的想法，或者是圈地卖地产的念头，但仍然有一些零售企业正在努力发展，进行一些看似几乎不可能完成的任务。”裴亮说。
在遥远的南美洲，巴西一直被业内人士视为零售市场开放不成功的反面案例，早在10年前，家乐福就已经成为该国最大的食品零售企业。但巴西一家叫做CBD的本土超市企业，在今年出人意料地超过了家乐福和沃尔玛，成为巴西第一大零售商。而关键在于这家超市有一个强有力的企业行为精神，核心就是“做一名巴西人的骄傲”。
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