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冯仑再一次证明了他的远见。
2005年以来，房地产企业纷纷歃血结盟，地产界一片“合纵连横时代到来”的惊呼。而早在一年前，万通和泰达就走在了这个“时代”的前列。
“去年的这段时间正是最繁忙的时候。”东方高圣投资顾问公司常务董事温锋对去年
自己牵线的这场“姻缘”记忆犹新。他告诉《商务周刊》，一年来双方合作愉快，在产业发展和结构整合上，初步实现了当初的设想。
4月18日，泰达与万通就泰达时尚广场在天津签署了合作协议，这是万通、泰达就具体项目的第二次牵手；而“五一”期间，位于泰达城的万通上游·国际也正式开始接受内部咨询认购。“泰达时尚广场与泰达城是万通与泰达‘结婚’一周年所孕育出来的‘龙凤胎’。”万通的一位人士说。
“恋爱”过程
国内知名并购咨询机构东方高圣是这场“婚姻”的“红娘”。温锋回忆说，万通当时只是想做一次国内私募，经过东方高圣介绍，2003年2月24日，泰达董事长刘惠文和万通董事局主席冯仑在东方高圣的上海公司首次会晤。泰达和万通各自在地产业的勃勃雄心，使国企老总刘惠文和民企地产巨头冯仑俩人“一见倾心”。
4个月后，刘惠文等泰达高层亲赴万通，通过对万通各项目的细密考察，泰达对万通地产项目运作的专业能力“高度认可”。5天后，万通高层也到天津，对泰达的实力和天津房地产市场进行了了解。温锋说，通过互访，双方相互认识到，彼此在体制、结构上有很强的互补性，产生了共同合作开发天津海河工程的愿望。
2003年9月初，双方进行了第一次实质性“试探”。在讨论了双方的合作方式及天津项目公司的设置、公司治理结构后，泰达、万通联合成立了天津项目联络小组，万通委派天津项目小组进驻天津，进行天津房地产市场的前期调研。
借助天津海河两岸综合开发改造的契机，万通短短一个多月就完成了《天津三岔河项目可行性研究报告》。2003年10月27日，万通的天津项目小组在万通总经理许立带领下，赶赴天津向泰达方面汇报调研情况。天津泰达总经理孟群向《商务周刊》透露，泰达详细观察了万通前期工作的几乎所有细节，就此初定与万通战略合作的决心。
两周后，泰达与万通就双方战略合作的各类协议进行了第一轮深入细致的谈判。整个谈判过程，两种体制的碰撞和摩擦时不时会暴露出来，但双方的情感“火花”却因此点燃。经过两轮谈判，2004年3月1日，泰达控股办公室终于正式通过泰达集团入股万通的决议。
2004年4月10日，是万通和泰达的良辰吉日。天津泰达集团与北京万通实业在北京中国大饭店对外宣布，双方达成战略合作关系。根据合作计划，泰达集团全额认购万通地产增发的3.08亿股，拥有万通地产增资扩股后的27.8%的股权，成为万通的战略投资人。
回忆这一切，冯仑告诉《商务周刊》，在刚刚接触时，双方也曾“埋着小心”相互打量。“万通内部最初也有人对泰达的国企身份表示警惕，反对这桩出售股权的计划，”他说，“毕竟这个计划关系到万通集团未来的生存与发展。”但随着了解的深入，“双方在相互的选择中发现，只有对方更适合自己”。
孟群介绍说，当时泰达也在寻找战略合作者，考察的企业并非只有万通一家。“一开始在泰达内部意见也不统一，大家担心万通的操作是否规范以及负债是否清楚，但我们发现万通很诚恳。”孟群说，印象最深的就是万通几乎不隐瞒什么，“包括现在合作一年了，还没有发现有什么信息是我们不知道的”。
“西游记”模式
双方的这次结合，在温锋看来，绝非“郎有情、侬有意”那般简单，它还被泰达、万通和东方高圣三方赋予了开启“新公私合营”时代大潮的高远意义。
对于这次国有企业与民营企业的成功结合，泰达集团董事长刘惠文曾有一个生动的比喻，即“唐僧”(国有企业)收编“孙悟空”(民营企业)帮其修成正果。东方高圣总经理陈明键也借此戏称两家的合作是一种“混合经济”的“西游记”模式。
作为历经多年成长起来的新国企，泰达的优势在于信誉好、资源多、管理规范；万通是在房地产市场打拼多年的知名民营企业，其长处是机制好、创新强、贴近市场。可以看出，国有企业的长处就是民营企业的软肋，而民营企业的长处恰好是国有企业的痼疾。一个有资源，缺机制；一个动力足，但缺资源。
“这两种机制混合后，民营企业可以从边缘走向主流，国有企业也弥补了体制短处，双方取长补短，共同提高了核心竞争力。”刘惠文认为，“就像只有唐僧和孙悟空这样的团队组合才能成功完成西天取经一样”，国有企业如能效仿唐僧，把富有创新精神的民营企业“孙悟空”融合到“西天取经”的伟大事业中来，“孙悟空”可以从边缘走向主流，“唐僧”也弥补了体制短处，提高了核心竞争力。
“国有资产监管也省心，今后谁再想随便吃国有企业这个‘唐僧肉’也没那么容易，因为身边了多了个火眼金睛的‘孙悟空’。”刘惠文说。
在东方高圣看来，万通与泰达的合作，具有一系列可供市场借鉴的富有开创意义的特点。民营资本收购国有企业的事屡见不鲜，但万通和泰达的合作令人耳目一新：混合所有制也可以是国有吃民营，而这正是“混合所有制”的本来之义，即平等主体之间，通过产权合作，实现资源与能力整合的目的。
温锋认为，泰达、万通的战略合作，也体现了中国房地产行业的未来发展趋势。“中国未来的房地产行业是5%的企业占据20%的市场，通过这个合作，万通和泰达都可能跻身5%这个行列”。他认为，保持万通经营机制和管理团队不变，强化泰达在土地、资金等要素资源的获取能力，双方核心动力的妥善保留，使得快速发展的预期成为可能。
但外界对二者将两种完全不同的体制混合到一起的做法也有怀疑和担忧。北大光华管理学院副院长张维迎评价说：“这种合作能否真正走向成功，体制合作是关键。如何利用民营企业来提高国有企业的效率，双方的体制如何在经营中磨合碰撞，仍然是一个难度很大的命题。”
对民营经济研究颇深的著名经济学者茅于轼则具体指出了合作困难所在：双方合作基础是万通的经营权不变，冯仑仍然担任主席职位，这种合作模式下，经营权问题如何解决仍很棘手。“在重大决策问题上，大股东不可能不对经营状况发言，而经营者必须绝对地效忠资本。”茅于轼指出，这种经营权不变的模式在实践中是否能够维持，从而最终达到双方资源优化配置、整合的最终目的，尚待长期观察。
要什么？有什么？丢什么？
刘惠文和冯仑相信万通与泰达的合作是市场的现实选择，这种模式既解决了国内房地产金融环境的现状，又符合双方的实际需要。
万通作为北京一家民营房地产企业，如果继续固守京城，将很难摆脱资金和土地资源长期匮乏的局面。同时，北京房地产市场的门槛还将进一步抬高，企业利润空间将不断受到挤压。这样耗下去，实力本不雄厚的万通将很难有大的作为。所以，万通必须想办法走出去，借助泰达的资源和实力，进入已经显示巨大潜力的天津房地产市场，符合万通有步骤地进行全国战略布局的发展目标。万通曾在2003年提出“学先进、傍大款、走正道”的思路，而泰达无疑就是万通要傍的“大款”。
泰达也有自己的“小九九”。刘惠文毫不讳言，泰达的看家本领就是土地开发。泰达非常强调“城市运营”，即获取大片的土地进行造城运动，而不是单个项目的竞争。据记者了解，泰达的土地储备非常惊人，目前的土地资源主要集中在天津，约有3平方公里，即4500亩地，在海南也有1000多亩地。
尽管泰达在1999年也开始做房地产，但都以开发低端商品房为主，到目前为止，泰达只独立操盘做过规模很小的二级开发项目，大约只有5万平方米的建筑面积，用孟群的话来说，泰达还只是“地产新兵”。
2003年，天津市委八届三次全会作出了天津海河两岸综合开发改造工程的决策。在这个战略下，泰达集团肩负起了拉动天津经济发展的历史使命。因此，泰达集团急需引入具有先进管理经验的房地产开发商。
虽有业界人士认为，万通放开股权，实质上也是中国民营房地产企业的一种无奈选择。但温锋更愿意积极地看待这种在市场推动下的共生：万通在地产行业的前瞻力和创造力、专业化且具有丰富经验的管理团队、高档住宅项目的运作能力造就了万通地产这块品牌，但万通的资本能力与商业运作能力又明显的不匹配，跨区域扩张能力不强；而泰达拥有丰富的资源、强大的经济实力和上百亿元的土地储备，但泰达在机制、市场意识、高档项目操盘经验上又存在明显不足。万通泰达的“联姻”，对万通而言，可谓“土地、资本、政府关系、海外上市，四大皆通”。入资后，万通地产的总股本由原来的8亿股增加为11.8亿股，股本金达到11.08亿元，成为中国房地产市场总股本超过10亿元人民币的少数大企业之一；而泰达则获得一支地产民企新军的强力支持，提升了市场运作能力。
当王歧山的身份还是一位学者的时候，曾经提过改革的三个关键性问题：我们到底要什么？我们自己有什么？我们准备丢什么？发展路径是面对这三个问题选择的结果，但在谈到双方合作的这一年时，冯仑的评价是：“实际上这一年我们都是得到，没有失去。”他就万通列举道：“万通得到了战略投资，得到了对万通已有股东和团队的信任，形成了一个更好的开放式治理结构，获得了泰达在天津已有的土地储备，等等等等。”
冯仑认为，以往民营企业都是把控股权看得比生命还重，“因为就像提着裤子走路，怕走着走着裤子掉下来，丑的地方让别人看见。而通过泰达的引入，万通将逐渐变得更规范”。他告诉记者，尽管以前万通也是一个股份公司，相对于一般的民营企业也比较规范，“但是，泰达进入后更规范了”。
他以企业审计为例，现在万通所有的高管个人都要进行审计，而且还要对业绩的真实性进行审计，第一是合规性审计，第二是程序上的审计，第三是业绩和财务真实性的审计，之外还有高管的道德操守审计。再比如，万通的监事会可能是国内民营企业最庞大的，监事长由泰达担当。
“目前我们和泰达正在争取第二次国际私募和海外上市，泰达投资以后，我们共同还会得到很多。”冯仑说，“我可以不是最有钱的人，也可以不是一个最伟大的人，但我应该是股东最清楚的人，这个价值观是我这一年多来最大的体会。”
尚待“结果”的“婚姻”
一年来，在质疑和观望中，这场新型“婚姻”的走向和效果成了业界关注的焦点。人们总在好奇于这场“婚姻”可能存在的种种矛盾与冲突，比如在这个新的“家庭”中谁说了算，在日常执行中如何分工？人们总是希望找到一些证明这种合作不合理性的蛛丝马迹。但泰达、万通及东方高圣三方高层一再向《商务周刊》强调，这个“家庭”目前的情况要让挑剔的人们失望了。
“从总的合作来看，尤其是项目的合作进展来看，比较顺利。”孟群说，“目前合作的两个天津项目规划都报完了，稍后就能启动。其他地方有双方联合谈的项目，也有各自谈的，但双方之间按市场化操作，规范而顺畅。”
万通在天津的第一笔写的是“双核心”，这个“双核心”就是泰达在天津的“双城记”——泰达城和泰达时尚广场。这两个项目均是超过100万平方米的城市综合体，分别由天津泰达万通房地产有限公司和天津万通时尚置业有限公司运作，万通地产在与泰达合作开发的泰达城和泰达时尚广场分别占60%和70%的股权。目前这两个项目已经成了天津“创造完美生活空间”的样板。
“我们花了大量的时间研究天津，思考泰达城能够在何种程度上以何种方式解决房子以外的诸多问题。”天津泰达万通房地产有限公司总经理武晓焯告诉《商务周刊》，泰达时尚广场中的万通新城国际住宅项目，从公司成立、项目报批到开工建设只用了5个月时间，一期不到1000套住宅，没开工时已经有接近700个明确意向。
除了天津的项目，万通和泰达也已完成了海南两块土地的调研。目前泰达在海南又新获得700亩地，由万通完成前期调研，将由泰达在海南注册下属公司进行开发。
另一方面，万通在海外的融资计划也在报批的六个阶段中，第一个阶段已顺利结束，泰达也在尽力推动此事。事实上，泰达强有力的土地储备正是其有效的推动方式之一。在完成国际私募之后，万通实业的总股本预计将达到15亿元，接着就该轮到海外上市了。
但和谐的局面是否因为隐忧被合作所产生的巨大威力暂时遮盖了呢？人们对于这种合作模式的担忧和质疑仍不会因为几个项目的成功而打消，比如，万通分散的股权结构会不会给合作双方埋下隐患？
“矛盾肯定会有，但关键是双方对对方战略和经营理念、企业文化的认同，关键是能不能够把所有可能发生的问题做到预防。”温锋解释说，万通事实上在泰达进入之前就已经是一个股份制企业，有300多个股东，其中就有部分的国有股权，“最重要的是万通有一个相对完整全面的法人治理结构，泰达的加入并不会破坏这个体系”。双方也在事先对未来可能存在争议的问题做了防范，比如规定了两个股权比例相近的股东如何去解决双方之间的争议。
“这场合作目前还处于一个过程中。”孟群认为，双方还处在“蜜月”的过程当中，很显然，“双方都很享受这个过程”。
不易拷贝的模式
万通和泰达的合作并没有完全清晰的结果，但这并不妨碍那些需要合作也期待合作的国有企业和民营企业借鉴这场“联姻”。3月19日，国有企业中远地产与民营企业顺驰集团在天津签订战略合作协议，共同成立天津远驰房地产公司，开发天津的新开路项目，这被业界称为是对万通和泰达合作模式的一种复制。
温锋认为二者的这次合作是有意义的，但他指出，与万通和泰达合作不同的是，顺驰和中远的合作并非是公司层面的合作，还仅仅是项目的合作。“万通和泰达的合作也会有项目的合作开发，但这种项目的开发只是当初战略合作的衍生品而已，因为最终的目的并不只是局限在项目的合作，否则大家的合作就是共同开发项目或纯粹的土地买卖关系就完全可以做到。”
不论中远与顺驰是否在模仿，温锋说，具有“新公私合营”的万通—泰达模式，完全可以复制到其他企业或行业当中去。但是不是所有的民营企业和国有企业都能拷贝万通—泰达模式，冯仑认为：“理论上说是可以复制的，但在个案上，还需要许多条件。”
在冯仑看来，如果恰好两个企业在治理结构等方面都契合，那这个合作是能够成功的。“但大部分民营企业或国有企业很难找到这个契合点。”他认为，尤其对于民营企业而言，财务公开透明是需要面临的第一个问题，能否经得住历史的审查对于这种合作非常重要。
“现在很多民营企业往往是抱着利用对方的心态，但这种游戏玩一次就结束了。比如杨斌。”冯仑认为，万通和泰达在合作中有一定的特殊性，“其一，双方的合作非常正式，都是专业团队和公司在规规矩矩地做。而不是只想着占便宜；其二，双方的团队都非常专业，而且分工比较合理；其三，万通团队机关出身多，使得和国有企业的泰达文化上的差异较小，比较容易沟通，而且双方的公司文化都很开放。”
孟群也指出，随着合作的深入，目前泰达与万通已经有了默契。“泰达强调经营城市，但不排除万通也去通过招、拍、挂拿地。泰达有地并不代表泰达就一定要做地产，可以由万通来做。主要看以谁为主，这之间就存在着默契。”他介绍说，这种默契体现在合作上，就是在获取土地和开发土地资源上，泰达在全国范围内筛选，并通过万通的触角，进行前期市场调研与市场定位。
“在产业链上，泰达将处于整体层面的核心资源控制上，万通则在二级开发的操作层面上进行开发。”孟群透露，在土地的二级开发上，双方主要是以成立合资公司的形式。
这意味着，万通与泰达今后的合作模式已基本确定下来，即泰达作为资源战略导向，着眼于征地和成片的土地基础设施、市政和其他公用资源的配置，万通做产品和服务，更侧重于产品开发、营销、管理和后续服务。这样就避免了专长重叠所造成的冲突和争议。
孟群告诉记者，泰达时尚广场的前期运作中，双方曾在是否引进测量行上最初意见不一，万通坚持花每平方米15元的价格请测量行，而泰达则认为没有必要，经过反复交流，最终还是按照万通的想法去做。
孟群认为，国有企业最重要的是保全国有资产的保值增值，国有资本要逐渐向产权链的核心部位集中，向产业连的关键部位聚集，向价值链汇聚，这对国有资本的保值增值具有好的作用。他说：“泰达和万通的合作就是朝着这个目标走。”
冯仑：只有创新才有机遇
□记者 谢良兵
“还有大概3年的时间，万通地产就将完成从‘香港模式’到‘美国模式’的转型。”说此番话时，万通地产董事局主席冯仑豪气毕显。
冯仑曾首倡地产公司由“香港模式”转变为“美国模式”，即由全能开发商转型为专业的房地产投资公司。这种新战略将万通地产的业务整合为“住宅建设”、“土地经营”、“商用物业”以及“定制服务”四大业务群。这位中国地产界的前卫人物在接受《商务周刊》采访时指出，其中决胜的关键就是创新。
《商务周刊》：无论是从“香港模式”到“美国模式”的转变，还是与泰达的联手，万通似乎总是能走在行业的前面，你们的步点是怎么踩的？
冯仑：万通向来喜欢研究政策，在某些方面，我们甚至更像一个政府的政策研究机构。我们总是通过对行业、政策、全球经济形势乃至两岸关系等信息的搜集、整理和研究，找出我们需要的东西，并与万通的业务配合起来，使万通的每一步都具有前瞻性。所以，万通的发展基本上是与政策同步的调整。1997年万通就已经提出了“四化”——资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化，包括我们四年前倡导的“定制服务”、“二次规划”等，现在看来都是非常未来的东西。这样，万通才能走到前面。但所有这一切，必须建立在具有强烈创新精神的公司文化基础上。
《商务周刊》：创新的确给万通带来了很多机会，比如“定制服务”。年初和于凌罡合作建房的合作是不是万通“定制服务”的一个新的表现机会？
冯仑：应该说合作建房是国内出现的新事物，尽管它在国外是非主流市场的很小部分，但在中国这也是一种创新。也正是因为合作建房在中国的特殊性，于凌罡他们要成功，就不能离开服务商。万通之所以会对于凌罡的这一创新很好地进行呼应和对接，是因为我们正好四年前就已经有“定制服务”了，而这与集资合作建房关系密切。可以说，他们都是我们潜在的客户之一，我们也是他们潜在的服务商，关系就是这么简单。我很希望这个事情能够成功。
有媒体称于凌罡被万通“招安”了，如果说招安，我觉得我们被“招安”的可能性更大。我们和于凌罡他们之间有过很好的沟通，在他们取得土地之后，由我们来做技术上的工作。事实上，我们就相当于裁缝，他们拿来布料之后，我们按客户的要求把衣服缝好，而他们则按这个衣服的质量等给我们辛苦费。其实合作建房是不断深入的过程，现在的问题是他们能否选中我们，一旦选中，我们就很舒服地被他们“招安”。
《商务周刊》：我们知道万通正准备海外上市，但目前很多地产企业海外上市存在难度，你们有信心吗？
冯仑：上市的信心来源主要是我们和别人不一样，我们的战略得到了投资者的信任。目前我们的很多做法都是适合未来的，也就是刚才我们讲的创新。而且我们理解的地产和国际投资者理解的地产是一致的。我们在项目操作上、规划销售等都是中国特色，但战略上要做到全球观、中国心、专业能力、本土工夫。
可以说，我们是站在未来安排我们的战略。所以，越往未来我们就离目标越近。我们过些日子准备再做一次国际资本私募，希望万通能借此机会实现一个质变。
《商务周刊》：和泰达的合作是一次比较成功的制度创新，在这个已有经验的基础上，万通有兴趣参与1800亿元的央属地产资源重组吗？
冯仑：我们现在所进行的企业制度创新，符合“让混合经济成为主流的企业产权组织形式”这样一个趋势，未来的主流肯定是混合经济，但混合的方法并没有什么规律，主要是根据企业需要。
比如你提到的与央属地产资源的重组，如果和我们的战略不冲突，有助于实现我们的战略，我们不会拒绝。但如果不符合我们的战略，即使是放在面前的馒头我们也不会去啃。我们要严格按照我们的战略走。
曾有一个百年老企业的老总告诉我如何做生意，他说要减少做决策，决策的数量越少，决策的质量就会越高。不要做随机性的决策。总想着占便宜，心里就会乱想，乱想就会乱动，乱动就会动乱，动乱就会不治，不治就会死。
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