买到的是明天

　　许亚青/文

　　汤姆逊在平板液晶电视技术上的判断失误造成了TTE在欧洲市场的被动局面。但是，犯下同样错误的也不只是汤姆逊公司一家。以索尼、东芝等为代表的大批日本企业今天也面临着同样的问题。

　　平板显示技术有四大类，FED和SED，还有就是OLED和LCD(液晶)。业内专家认为，从各个方面权衡，这四种显示技术中最差的就是液晶技术，而最好的则是SED和OLED，因为二者既有CRT的图像质量，又有液晶的轻薄外型，同时可大大降低成本。

　　日本企业大多选择了这两个“最好的”技术，但是这个技术所需要的稳定期比液晶长。液晶技术的迅速成熟使得汤姆逊和索尼、东芝等企业在战略选择上遇到了同样的问题，他们跨越了液晶这一步，却让别的企业把这一步给踩实了。

　　在这样的背景下，TCL曾经极其看重的汤姆逊的技术储备和研发能力是不是还有价值？TCL希望通过跨国并购获取中国彩电企业一直缺失的技术，从而让其摆脱单纯的成本竞争模式的企图还能不能成功？

　　明天的财富

　　汤姆逊在美国因地(Indy)的研发中心被很多人认为是一座技术的圣殿，是工程师们梦寐以求的摇篮。在那里你可以看到人类发明的光辉历程和技术发展史，而汤姆逊公司历史上每一个拥有专利发明的专家的大幅相片都被整齐地挂在墙面上，走进去就像到了一个技术博物馆。

　　TTE全球副总裁史万文说：“当我第一次走进去的时候我很震惊，即便是现在一想到这些我都会全身发麻。汤姆逊拥有的技术历史使它拥有了深厚的技术积累和技术管理积累。它拥有一种用技术去支撑企业发展的文化，企业的核心和灵魂就在这个地方。而一直以来我们中国的企业只能讲我们的技术模仿，却没有技术文化。我们对技术的重视和产生专利的能力不够，尽管在技术商品化上我们可以通过快速的技术模仿转化为产品，但在核心技术和技术管理上却相差甚远。”

　　虽然真正让TTE像汤姆逊那样拥有“用技术去支撑企业发展的文化”还需要更长的时间，但是TTE现在至少在结构上已经拥有了不错的大模样。和汤姆逊整合至今，TTE公司已经能清晰地给出各大研发中心的定位。

　　美国因地的研发中心被定义为TTE公司全球技术发展中心。因为它离硅谷很近，目前TTE公司和英特尔、TI和INFOCUS等公司都结成了战略合作伙伴关系，分别建立了联合实验室。

　　TTE公司把其研发的欧洲部分定义为区域技术发展中心，因为它是欧洲数字电视标准制定者之一。另外，TTE保留了汤姆逊位于巴黎的58个人的工业设计中心TIMTOM，1年在上面单独投入了700万欧元，这个工业设计中心有着非常大的价值，此前该中心每年都有一到两个产品进入“全球最风行的一百电子时尚产品”的排名。

　　TTE在法国昂热还保留了一个结构设计中心，史万文说：“这个中心的作用是对我们产品的结构设计进行优化，经过它优化的产品能使我们的生产制造效率提升30%，这对我们的企业来说是个很大的贡献。”

　　在亚洲，新加坡和中国的研发机构被定义为产品发展中心。“我们希望慢慢积累技术往更深层次去走，但我们目前要吃饭，我们的优势在于我们效率高、成本低、快速把技术商品化的能力强，我们这里就是要把优化的技术快速整合在一起做成产品。”史万文解释道。

　　对TTE来说，全球研发布局的完成有着重要的意义。实际上，TTE并不否认自己在液晶技术上的缺失，但是他们认为“这毕竟还只是一城一地的得失问题”。用一位TCL高层的话来说就是：“在技术研发上，我们未能为自己购置到今天的成熟果实，但我们坚信自己购买了种子。”

　　实际上，TTE认为液晶并不是唯一的选择。汤姆逊公司在所谓“前投”(一种把投影仪和电视、DVD等功能相结合的产品，这个产品目前在市场上大受欢迎)产品上有一定的技术积累。

　　TTE公司已经开始考虑充分发挥汤姆逊在“前投”技术上的优势。目前其正计划收购美国一家名为Govedio的公司。2003年8月，TCL曾对这家北美老牌的DVD产品企业进行了间接控股。有分析人士认为，由于“前投”技术中整合了DVD，所以TTE可能计划通过收购此企业加强自己在北美的“前投”产品研发和制造能力，并且在北美增加一个可用的本地品牌。目前唯一的问题是这家公司连年亏损，TCL集团香港上市公司必须想出合适的理由才能获得股东的支持来完成全面收购。

　　TTE另外的希望在与美国因地实验室和其在德国兼并沙坝(SABA)后的获得的威灵根实验室分别是美国高清技术标准和欧洲DVD数字电视标准的制定者之一，这将对TTE在这些市场的未来提供大方向的保险。而且，由于美国政府原本要求2006年上数字电视，所以汤姆逊公司在数字电视技术上的积累，将在一两年内发挥效用。这将是对TTE一次扭转北美颓势的关键助推。

　　70分的研发整合

　　对于TTE来说，除了第一次有了真正意义的全球化研发布局之外，汤姆逊公司的研发管理思想的价值也不容小视。而经过了一年多的整合，这种研发管理的变化已经在TTE身上开始发挥作用了。

　　国内企业过去做产品方案的时候是工程师什么都干。他们一般会先从日本或韩国市场拍照片回来，估计哪种产品会在中国流行，便照着进行工业设计，然后进行结构设计、开模……整个过程往往是一两个人从头做到尾，还包括产品规划、技术方案、配套生产和产品上市等。这种做法就像是猴子掰苞谷，产品风格飘忽不定，品质无法保证，更关键的是过于依赖个人能力。

　　现在TTE公司改变了以往的做派。从300多人到并购之后的1400人，TTE开始有足够的技术人员来划分专职工作了。譬如TTE把大信号、小信号、电源、高中低频等专业分得很清晰，以便让技术人员专注于某一个领域去培养专家型的人员。然后TTE调整研发结构设置，划出专门的产品技术人员和产品管理人员来对这些产品进行不同贯穿领域的研发流程管理。

　　“我们要看到长期的技术发展实力。”史万文说：“我们估计有3~5年的时间就可以把国内的同伴拖垮，在技术上彻底拉开差距。国内企业总是不积累，过于倚重一个人，时间一长，一旦这个人出现这样或那样的问题，这个技术摊子可能就会散摊。而我们的这种做法则保证个人的更换不会造成技术实力的波折，这是我们从国外企业身上学到的核心点。”

　　技术被设定为TTE的核心竞争力，这让研发部门的员工压力很大，但是心情却很舒畅。一位TTE公司中原本属于TCL的中国技术人员坦言：“作为技术人员，我觉得呆在这里很舒服。倒不是说因为工资高或工作环境好，而是和国内同行业的企业相比，这里的设备绝对是最先进的，我们公司今年在研发上就投入7亿元购置测试设备和仪器。当然更重要的是，我现在觉得自己真正是在搞技术。”

　　TTE的整合不是TCL单方面从汤姆逊那里全盘照抄的学习，实际上，这段时间以来TTE公司面临的最大的压力还在于如何去影响和主导直接关系自己未来的研发。

　　“我们要带过去的最核心的一点内容是‘讲求效率’，你不能只强调你的技术底蕴、技术领先，要讲求效率和对消费者的深刻理解。”史万文说：“他们开始时很难接受，你要他怎么做，他经常会斜着眼睛看看你。他们的心理上自豪感太强。所以我们要他们重新认识中国人和中国人的智慧，我们给他看整体的规划思路，给他们讲述电子产品这些年的发展变化，以及从欧美到日本到韩国到中国、到今天个性化的需求和越来越IT化的发展现实。”

　　TTE全球CTO法国人JC是个严谨的技术专家和管理者，史万文经过一段时间接触已经和他建立了充分的信任。实际上，史万文负责做的技术管理规划现在就是由这些法国管理者们带到那些法国研发人员当中。“搞定关键人物，这一招在整合之中永远是最有效的。”史万文说道。

　　史万文认为经过了近15个 月的整合，“TTE的研发整合现在可以打70分了”，而扣掉的30分中有一项是由于两家所用的信息系统还不一致，还在磨合。“技术文化的逐步建立和研发管理体系的完善，其体现在业绩上的功效可能还需要一段时间才能发挥出来。”史万文说道，“但是这种能量将会是影响企业一生的重要财富。”

　　不过，TCL今天面临的现实问题是，如何在这段艰难时世中生存下来，以便有时间和机会去享用着笔财富。