首创置业的融资之道

　　首创置业重新定义了做投行与做企业之间的关系。这种模式会帮助中国众多的地产商们完成从实业资本到金融资本的“惊险一跃”吗

　　文｜兰红 发自北京

　　许多年以后，刘晓光仍然清晰地记得1994年的那个晚上。从香港酒店23楼向外望去， 窗外著名的维多利亚港灯火璀璨，窗内刘晓光却心急如焚，“跳楼的心都有了”。

　　当时，身为北京市计委副主任的刘晓光受北京市政府委派，主持第一只在香港挂牌上市的“ING北京投资基金”。融资计划到最后一天尚有1000万元未募集到，失败就意味着损失2400多万元的各种费用。

　　类似的感受再一次出现在2003年5月22日。那一天，已是首创置业董事长的刘晓光，带着总经理唐军、副总经理何光，三人孤军深入，南下香港，去做上市前的第一次推介。当时SARS阴影仍未消散，国内地产形势逐渐向下，境外资本对内地企业心灰意懒。刘晓光对首创置业能否强行上市，并不是十拿九稳，如果失败，这三年的重组就付诸东流，几千万的上市费用就白花，上市之事就得留待几年之后再提。

　　回想起这一切，刘晓光感慨地说：“那时我们对国际资本市场几乎一无所知。”但现在，历经几次资本运作，他自信地说，现在对国际资本市场融资真的懂了。

　　“八种武器”

　　1995年，刘晓光在中央党校学习，以自己在香港主持“ING北京投资基金”上市的体会写了一篇“要现代化更要国际化”的论文，强调发展经济要重视利用国际资本市场，这在当年还是很微弱的呐喊。10年后，刘晓光仍然以“国际化”回答首创置业的未来之路。

　　他的看法是：“我是从金融的角度来看房地产的——把房地产当作一种金融产品。”实业家关注的是采购、生产、原料、库存、销售，而在刘晓光的眼中，企业的运转是由“投资、运营、收益、变现、重组、上市”这一系列环节环环相扣而成。

　　刘晓光这样想，有自己的理由。10年前，首创集团成立的时候“很缺钱”——号称总资产大约10亿多，但公司账上的现金总共就有几百万元。就像对当时很多国企一样，政府对这家主要由前北京计委的官员们领导的企业并没有寄予太多期望。“只要不破产就可以了”，首创股份总经理潘文堂回忆当时的情景时说，“我们最开始着急还钱，着急生存，着急发工资。”

　　钱怎么来？这成了刘晓光面对的最为棘手的问题。和公司几位高层讨论过，刘晓光得出的结果是：首创做地产肯定做不过万科，做电器肯定做不过海尔。“但是我们有我们的能量。”刘晓光说。这些来自计委的官员们长期从事投融资工作，所以“投行的力量非常强”。

　　事实的确如此。这么多年来，母公司先后只给了首创置业5000万元，但现在，首创置业的资金规模成长了122倍。刘晓光说：“哪里来的钱？都是别人的。”刘的意思是，多出来的资金，50%是资本市场来的，另外50%是挣出来的。

　　某种程度上，这就是以投资银行为先导的模式。刘晓光自认为，要实现这种模式，共用8种渠道。

　　第一种渠道是银行。因为首创置业的资信不错，银行贷款一直顺畅。“现在，首创有50亿元左右的额度可以随时动用，账上还随时保持十几亿、二十亿的现金。”刘晓光说。

　　第二种渠道是发债。几年前，没有钱的首创置业曾试着以首创集团母公司的名义专门发了5亿多元债，结果“一天之内全部发完”。

　　第三种渠道是国内上市公司。1997年以来，刘晓光先后收购、重组或发行了阳光股份、首创科技股份、首创股份、首创置业等多家上市公司，另外还收购了广西虎威——这些公开的媒介使得首创开始信贷融资、资本市场融资。

　　第四种渠道是境外上市。把公司重组起来到境外资本市场融资——首创置业通过这种方式在香港先后得到13亿元资金。

　　第五种渠道是海外基金。提供项目，是让海外基金的钱得以进来的必要条件。比如首创置业与ING的项目合作，第一次让前者获得2亿美金，第二次是8亿美金。比如，GIC在首创置业旗下的玉渊潭与和平里投下的45%~50%的资本金。

　　第六种渠道是客户资金，即预售回款。一年内96%的预售率，无异于让首创置业储备了最畅通的现金流。从香港股市上融资得来的13亿元全部用在了首创置业的27个项目上，17个项目公司已经全面开战，这就可以马上形成现金流。北京仍然是一个需求市场，只要有强大的销售能力，资金周转不成问题，过去首创开发的项目，在6?12个月内销售率达到了96%。

　　第七种渠道是施工企业垫资。“施工企业如果不带资金就别想进来，这是一种商业行为。”刘晓光说。

　　第八种渠道就是房地产基金。刘晓光正在筹建的基金，有200亿的规模，但因为没有基金法，只能用投资公司的方式来做。

　　以产业为背景来运作

　　但别人的钱不会无缘无故地给你。尽管早就确定了以投资银行为先导的模式，但很快刘晓光发现没有强大的产业支持还真不行——只有强大的产业才能给资本提供利润，而资本反过来再给产业输送血液。

　　于是，首创置业一开始就是作为一种金融产品、一种能为资本市场接受和追捧的投资品被严谨地打造。刘晓光不断矫正首创置业的产业模式，以求将来能和资本市场快速对接。他很清醒地意识到，“在产业和资本的对话中，你不能说你要怎样就能怎样，一定要让你所有的动作、产品符合资本市场的要求，要给它提供一个完美的投资品，这样资本才能很快进来，否则可能一脚就把你踹回去了。”

　　能意识到这一点，刘晓光得益于长时间与资本的对话。2003年，为上市所做的19天全球路演中，刘晓光环绕地球飞了一万多公里，开了49个会，在自己准备的100多个问题之外又回答了590多个问题。更为重要的是，在这段路程中，刘晓光见了99个基金经理，“最大的基金经理握有8000亿美元，最小的也有200亿美元”。2004年，这个数字再一次刷新。这一年，刘晓光分6批“与全球超过290名的分析员及投资者全面接触过”。

　　与资本的亲密接触，让刘晓光摸到了一些门道——国外备受资本青睐的大地产商，其特点通常是“手里拿着大量的黄金土地、进行组合式开发以及手里捏着大量物业不卖”。这种模式的典型例子就是美国的汉斯集团。于是刘晓光从一开始便不随内地众多地产企业一样采用“房屋工厂”模式。所谓的“工厂化”，是指没有土地储备，盖一块、卖一块。这种与市场紧密结合的模式最大的弊病就在于，一旦市场发生变化，“工厂”又没有土地储备，就会停下来。这在资本市场绝对不能接受。

　　“首创置业最大的亮点，在于强大的土地储备。”在国泰君安(香港)公司分析师戴祖祥眼里，2003年首创置业在香港股市出人意料地撞线成功，很大程度上也是得益于大量的土地储备。这一点，刘晓光也不否认。“我们其实也不想储备这么多土地，但是如果你不这么做，在国际资本眼中，你就没有未来，不会买你的股票。”刘晓光说。

　　按首创置业2004年年报，短短几年间，首创暗中使力，不事声张，在2004年12月31日之前已经拿下北京353万平米建筑面积的土地储备，而且不少在黄金地段，进行着住宅、写字楼、商场组合式的均衡开发。

　　尽管刘晓光并不否认首创有很强的政府关系背景，但他仍然强调，首创能拿到好地并不是因为首创是所谓的“政府公司”。拿下这353万平米的代价非常大，各种融资手段多管齐下才达到目的，其间考量的实际上是一家地产公司金融运作的能力。——只要首创在最黄金的地段有地，所有的投资者都会来找上门来；只要有资本上门，首创就可以开始盖楼；只要项目开工，首创就可以马上形成现金流。

　　为了证明这一点，刘晓光甚至向《全球财经观察》一一介绍起目前27个项目的运作。由17个项目公司主导的27个项目，在得到股市的13亿融资后，已经全面开战。这让刘晓光很自豪地说出，“目前，首创置业并不缺钱。”

　　在刘晓光的眼里，资本市场上，“首都地产”的概念目前为止还看不到尽头。接下去，首创置业要做的，则是尽可能将手中20%的物业只租不卖，把黄金地段的商业物业一直留下来。或经如此，再过几年，首创置业将从一个“房地产开发商”向“房地产运营商”转变——而后者又是资本市场所喜爱的一个概念。

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