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本报记者 王晶 上海报道
与那些被称为“本土品牌杀手”的跨国公司相比，欧莱雅显得十分与众不同——被收购的本土品牌不仅不会遭受雪藏命运，相反，它还能够借助欧莱雅的大船驶向国际化海洋。这一切完全缘于欧莱雅集团CEO欧文中·林德赛最擅长的品牌经营之道——在全球各地收购具有发展潜力的区域品牌，经过欧莱雅的国际化包装和研发支持，使之成为全球化品牌或某
地区的领导品牌，例如著名案例“美宝莲·纽约”。
这个被誉为“品牌收购兼包装专家”的公司，如今正在演绎一个中国品牌国际化的故事。4月22日，欧莱雅在上海高调推出羽西品牌易主后的全新产品，勾画了羽西品牌国际化的美好前景。羽西品牌创始人靳羽西女士说：“这次，我嫁对了。”
雪藏的可怕梦魇
收购被雪藏是本土品牌的可怕梦魇，一些老牌日化企业在上个世纪90年代无不有部“血泪史”。
1994年，在国内洗衣粉市场上风光无限的“熊猫”与宝洁合资，北京日化二厂以品牌、厂房参股35%，宝洁以65%的股份控股合资公司，并支付了1.4亿元买断了“熊猫”品牌50年使用权。但宝洁收购“熊猫”后所做一切只是在为旗下的自身洗衣粉品牌扩张铺平道路。在合资7年后，“熊猫”从年产量6万吨下降到2000年的年产量只有4000吨，全国市场份额由10%-15%，一落千丈。宝洁不动声色干掉了这个曾经强劲的对手，而旗下的自身洗衣粉品牌“汰渍”、“碧浪”却成为中国洗衣粉市场的强势品牌。
类似的一幕也出现在上海“美加净”身上，只不过主角变成了联合利华。创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70%的“美加净”在上世纪90年代将品牌租赁给了联合利华，但联合利华所做的一切同样是为旗下的自身品牌“洁诺”让路，最终美加净牙膏在国内外市场地位急转直下，年销量由1994年的 6000万支下滑到2000年的2000万支。
尽管“熊猫”与“美加净”最后都被中方赎回自由身，但是市场形式已经与其当日辉煌之时不可同日而语，要重振河山、力挽狂澜绝非一朝一夕。而这些出现在本土品牌合资过程中越来越多的不幸案例，让许多人得出这样一个结论：这是跨国公司为达到市场垄断而谋杀本土品牌的普遍策略。
在欧莱雅之前，羽西品牌创始人靳羽西也曾有过一次痛苦的“出嫁”经历。1996年5月，羽西与世界第五大化妆品公司科蒂(COTY)合资，希望借助这个跨国巨头营销到海外市场，但随着1999年科蒂的战略转型，羽西多年的海外梦想没有实现。
如今，她回忆起上次与科蒂(COTY)合资的经历时，用一个词来形容——“同床异梦”。
“但这次，我嫁对了。”靳羽西说，“欧莱雅会帮助我实现羽西国际化的伟大梦想。”
羽西新生
经过改造的羽西，曾经标志性的“中国红”不再独当一面，“羽西仍然代表了一种中国式的美，”欧莱雅中国总裁盖保罗解释说，“欧莱雅并购羽西后丰富了羽西的产品种类，倡导全新的‘时尚、精致、奢华’理念。”
在完成对羽西的收购后，欧莱雅做的下一步便是开始像改造美宝莲一样把羽西改造为一个国际化的品牌。羽西全球市场发展总监冯加诺先生向记者介绍了欧莱雅收购羽西后的三个使命：一、深化品牌理念，推出全新品牌理念；二、开创与众不同的美丽新风尚；三、将独特的中国女性美推广到国际时尚前沿，推广到世界各个角落。
对此，欧莱雅在上海专门成立了羽西研发中心与羽西全球市场发展部门。据悉，羽西研发中心是在羽西原有浦东研发中心基础上扩充建成，是继巴黎、纽约和东京之后的全球第四个研发中心，该中心附属于巴黎总部研究中心，负责包括欧莱雅旗下所有品牌的研发，但侧重于中国原材料和配方方面的研究和开发。而此次活动中宣布推出的新产品，正是该研发中心的研究成果。
靳羽西满意欧莱雅如此珍爱她的“孩子”：“欧莱雅找到了集团旗下17个品牌中最优秀的人才组成了羽西的国际化团队。”不过，盖保罗没有透露将羽西国际化的大概投入费用。“这是很难单独计算的数字，以前欧莱雅打造美宝莲、植村秀都没有如此的单独计算，比如研发中心的投入，研发内容包括旗下所有产品。”
但盖保罗信心十足地告诉记者自己很有把握将羽西国际化。“我们总在说，美不是单一的模式，我们因为种族不同、文化不同、习惯不同、渠道不同而提供具有法国特色的、北美特色的、日本特色的各种模式的产品，中国特色的美也会成为吸引世界其它消费者的美的模式。你难道能够说中国特色的美不可能也成为一种美的趋势吗？”
盖保罗的这句话印证了欧莱雅集团CEO欧文的一句名言，即“一定不要让人感觉到我们是在把西方人的审美情趣强加于世界人民”。
“但国际化的前提是首先在中国做好，中国已经成为欧莱雅集团增速最快的主要市场，由于原有品牌的良好表现及对小护士和羽西的并购，2004年欧莱雅集团在中国的销售几乎翻番，销售额达到近30亿元人民币。在中国做好后我们再逐步推向亚洲、欧洲、北美。”他同时强调说。
“而今天，全新的产品、全新的配方、全新的形象代言人、全新的营销，正是做好中国市场的第一步，也是国际化的第一步，能够透露的国际化之路现在也只能是这第一步。”
收购再包装：多元化和国际化
“在欧洲，欧莱雅集团被称作市场营销的商学院。”欧莱雅中国的公共关系经理周根良说。
羽西之前，欧莱雅收购再包装成功的两个著名案例是美宝莲和植村秀。1996年，欧莱雅花费7.58亿美元收购了美宝莲。在收购不久后，欧莱雅将其总部从孟菲斯迁到了纽约。当进军海外市场时，欧莱雅效仿旗下主打产品——“巴黎·欧莱雅”的做法，在美宝莲商标的后面增加了“纽约”两个字。这是在告诉消费者它是来自纽约的产品，代表着性感、国际化和最新时尚。2002年，欧莱雅占据了全球19%的市场份额，成为全球头号彩妆品牌。
与大众品牌的美宝莲一样，作为高端品牌的植村秀也经历了从收购到发扬的过程。欧莱雅同样全面利用资金、技术和国际营销能力的优势，短短几年就将日本品牌植村秀成功拓展到亚洲16个国家和地区，令其迅速由一个传统日本专业彩妆品牌转化为一个综合性专业美容国际品牌。
“这些并购再包装的策略，正体现着欧莱雅多元化和国际化的战略。”周根良说。
目前欧莱雅旗下不同内涵的兰蔻、薇姿、美宝莲等著名品牌均为收购所得，其中大部分品牌的全球盛誉都是欧莱雅“后天”培育所得，而此前，这些品牌大多是某个区域的优秀品牌而已。
盖保罗并不回避关于雪藏之类的问题。他强调说欧莱雅绝不是本土品牌杀手，而重视发展品牌，这是欧莱雅的与众不同。“一些跨国公司收购本土品牌后雪藏，无非是为了减少竞争，这是很愚蠢的行为，如果是为了减少竞争，为什么不把这个行业的品牌都收购完呢？”
“收购后包装再发扬，正是欧莱雅的使命。”他笑着对记者说，“欧莱雅收购的目的不是为了增加短期效益，而是希望这个极具潜力的品牌能够与欧莱雅的网络、资源产生协同效应的合力，成为欧莱雅多元化与国际化中大家庭的一分子。”
正如有人这样贴切的形容一样:“收购各种光怪陆离却代表形态各异的文化的品牌，打造一整套法国式的优雅包装，然后推向有着不同细腻需求的细分人群市场，在各种品牌精确的市场定位和不同渠道中，欧莱雅可以以不同的形象接触差异性很大的不同客户群体。”
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