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文/武汉大学媒体发展研究中心 张金海 高运锋 门书均 于小川 李明
奥姆尼康Omnicom Group
WPPWire & Plastic Products Group，WPP
英特帕布里克Interpublic Group，IPG
阳狮Publcis Group
电通Dentsu Group
一、世界五大广告集团发展现状
执笔: 门书均
无论从广告集团的规模还是从单一广告公司的世界排名来看，五大广告集团都具有举足轻重的地位。五大广告集团在全球广告市场所占份额1993年是46%，到2003年上升到66%。就单一广告公司而言，2003年全球十大广告公司中，奥姆尼康集团占3家，法国阳狮和WPP各占2家，日本电通和IPG各有1家。五大广告集团在全球广告市场上的霸主地位不易撼动。
1. 世界五大广告集团下属全球著名广告公司及相关公司
图1 奥姆尼康 (Omnicom)
图2 WPP集团
图3 IPG (Interpublic Group)
图4 阳狮(Publcis Group)
图5 电通 (Dentsu)
2. 世界五大广告集团全球业务覆盖与收入分布
到2004年为止，五大广告集团在全球已经建立了数量庞大的分公司和办事处，除了传统的欧美市场以外，纷纷进入经济高速发展的亚太地区及拉丁美洲，甚至非洲都有他们的办事机构。
五大广告集团在全球范围内开展广告、市场营销、公关、网络、客户关系管理、咨询等业务，在100多个国家设立了独立的子公司和办事机构，以国际化的思维展开本土化的运作。
WPP集团的全球营业收入分布，北美40%，欧洲26%，英国16%，其他18%，显示了集团全球化的发展态势。从地域上看，WPP分布在104个国家，其中北美占业务总量的45%，欧洲占35%，亚太和拉丁美洲占20%。WPP已经在中国开设了13家广告合资公司，是中国最大的一家广告集团，在中国的市场占有率大约是10～15%。
奥姆尼康2004年营业收入中，美国52.23亿美元，增长10.6%，欧洲市场20.58亿美元，增长15.0%，英国市场10.85亿美元，增长15.2%，其他市场13.80亿美元，增长18.1%。奥姆尼康在全球有30个广告和市场营销培训机构，150个战略品牌平台，1500个独立的广告代理公司，企业员工超过了6万人。
日本电通的业务主要分布在美国、欧洲、日本及其他地区，整个集团有100多家的子公司和合资公司。电通进入中国已经超过10年，从1998年到2003年，电通中国的业务增长速度都在100%以上，最高时2000年达到201%。截至2004年9月，电通中国有员工1128人，13家分公司，2家合作代理公司。
3. 世界五大广告集团近五年经营收入及全球排名(图6、7)
从2000～2004年5年的时间内，奥姆尼康从2000年的全球第三位，到2002年迅速攀升至全球第一，并且一直持续到2004年，同时2005年第一季度的财务报表显示，集团的营业收入比去年同期增长了近8%，达到了22亿美元，而且在美国本土和国际网络领域增长都非常平衡，分别达到13亿美元和 11亿美元。另外奥姆尼康本季度的净收入达到了1.5亿美元，比上年同期增长11%。在股票上，集团的每股收益上升了14%，达到了85美分。这些数字充分显示了奥姆尼康健康的财务制度和积极稳健的扩张策略。
WPP集团2000年的全球排名是第一位，此后一直占据全球第二的位置，在2001～2003年3年时间内，WPP集团的营业收入和2000年相比都有所降低，说明WPP集团的对外扩张的收购兼并行为影响到了整个集团的营业收入，如何整合新的业务资源成为收购是否成功的关键，2004年的营业收入表明了WPP集团对内部整合的完成，营业收入达到了82.8亿美元，与往年相比增长了11.4%。2005年第一季度的财务报表显示，整个集团的营业收入比去年同期增长了16%，达到了21.2亿美元，排除并购和流通波动因素之外，比去年上升了6%。第一季度WPP集团在所有区域市场都达到了两位数的增长，在北美上升16%，欧洲地区是15%，而亚非拉达到了22%的惊人增长。
IPG在2000年全球排名第二，营业收入71.8亿美元，此后的几年中基本上排在第三位，同时营业收入较往年下降了不少，集团下属公司灵狮广告和麦肯公司麻烦不断，虚报营业收入多达几亿美元，大客户流失; 同时集团收购扩张也因为资源整合的迟滞而影响到整个集团的收入。到目前为止，集团还没有发布2004年度的财务报表，据估计全年的经营收入约62亿美元。
阳狮在2000年全球排名第六，经营收入只有24.8亿美元，2002年阳狮收购了同在前十的Bcom3集团，公司规模和实力增长迅速，在此后的三年一直占据全球第四的位置，2004年的经营收入达到了49.3亿美元。
电通集团在2000年的全球排名第四，经营收入达到30.89亿美元。此后排名下降，主要是广告业内的收购兼并行为导致的结果，基本在第五的位置，经营收入稳步增长，2004年的经营收入达到27.5亿美元，排名第五。
4. 世界五大广告集团在全球广告市场所占份额
上个世纪90年代以来，经济全球化的影响和世界经济的稳步发展，给广告市场带来了一片繁荣的景象。1993～2003年的十年间，全球广告业发生了很大的变化，广告公司规模不断的扩大，大型广告公司的数量减少，市场集中度不断的提高。十年间排在前十名的广告公司不少已经“花落他家”，甚至名字都被人忘记，收购行为频频发生促使广告公司越来越集中在几家大的广告集团手里。
2000年，WPP集团以47亿美元收购全球第7大广告公司扬雅广告(Young & Rubicam); 2002年法国阳狮收购Bcom3集团(2000年Bcom3集团的全球排名第七位，营业收入22.16亿美元); 2004年WPP收购精信环球(2000年Grey Worldwide的全球排名第八位，营业收入18.63亿美元)……广告集团的收购不再限于以往的“大鱼吃小鱼”，而进入到“快鱼吃慢鱼”的新经济时期资本运作的模式，往往发生在大型的广告集团相互之间的合并和收购，单一广告集团在全球广告市场中所占份额随着规模的庞大而不断增加。(图9、10、11)
据《广告时代》提供的数据以及其他相关数据(统计依据方法未标明)，1993年五大广告集团占有全球广告市场份额的46%，而到1998年已经上升到53%的比例，在2003年五大广告集团在全球广告市场上更是共同占有66%的市场份额，占据全球广告市场份额的一半还要多。这些数字表明全球广告市场正被几个实力庞大的广告集团所垄断，集团之间和集团内部形成的是新的合作和有限竞争的态势，以合资成立新公司、相互持股等多种经营手段把彼此捆绑在一起，造成全球广告市场的竞争力度有所下降。未来的全球广告市场的大部分份额将会被有限的几家大型广告集团所瓜分，而更多的中小型广告公司将竞争大型广告集团剩余的越来越小的市场份额，生存空间将会被压缩在一个很窄的范围之内。
以奥姆尼康集团为例，它从1993年10%的市场份额增长到2003年占有全球广告市场份额的20%，十年间增长了10个百分点，占据全球广告市场1/5的份额。根据五大广告集团的发展趋势，未来广告市场的集中度将会更高，甚至五大广告集团之间的兼并收购行为也会发生，形成规模更大的广告集团，加强对广告市场的控制。
二、并购与多元扩张：世界广告集团全球发展战略
执笔：高运锋
1. 世界五大广告集团的全球并购
以并购为主体的资本运营使广告产业驶入高速集团化之路，造就了广告巨头。据统计，在过去10年，OMC，IPG，WPP在并购上花费高达140亿美元。1996～2001年，WPP进行了200多次并购交易，OMC为160次，IPG更多达240次。
以全球性广告公司的大宗并购案为主线，广告集团并购发端于上一世纪80年代，高峰时间则为2000年前后。(表2)
表2 世界广告集团大宗并购案时间表
广告集团的并购模式，依据资本运营和自身机体增长两种取向上，主要有四种类型:
(1)自身机体成长与并购结合型。法国阳狮为代表。该集团前身Publicis 广告公司成立于1926年，之后不断进行经营创新，在成为法国最大的广告公司之后通过购并方式在欧洲建立领先地位，之后又通过边进行自身业务扩张边积极进行收购的方式迅速占据多个市场。
(2) 联合/合并型。美国Omnicom、IPG为代表。此类集团以业务合作为基准，以资本为纽带，积极开展核心业务和多元业务扩张。IPG旗下的主要广告公司麦肯·光明曾收购了一家名叫Marschalk & Pratt的广告公司仍然保留其原有的名称，让该公司独立运作，但在财务等方面又归属麦肯。通过“公司中的公司”、“相互竞争又统一管理的分公司体系”保持集团机体增长，对日后IPG集团和Omnicom的经营产生了重大影响。
(3) 收购/兼并主导型。英国WPP为代表。WPP起初并不经营广告业务，而是不断通过贷款收购著名广告公司起家的。WPP曾在两年间就进行了40次左右的交易。2002、2003年进行近40次收购，包括购买独立公司，如针对非裔美国人的Unicourld公司和Goldfarb调研公司等。WPP不只买下竞争对手，更进一步形成整合行销集团，涉及广告、媒体投资管理、信息、咨询顾问、公共关系、品牌管理、医疗等，在进军新市场的同时获得业务组合。
(4) 核心业务多元型。电通集团对国际范围内的资本运营一向持谨慎态度，2000年以来电通集团才开始对外资本扩张，目前持有电通扬雅35%的股份与Publicis15%的股份。
2. 广告集团并购/多元扩张效果及战略意义分析
(1) 广告集团并购效果分析(表3、表4)
(2) 电通集团: 利基市场基础上的核心业务多元化
从其营业收入的区域分布来看，电通集团的利基市场显然高度集中在日本国内。统计数据显示，电通集团已经多年在日本占据最大的广告市场份额，2004年日本市场营业额占集团总营业额的93.4%，海外市场仅仅占6.6%。近年来看好亚洲市场，电通集团逐步提高了对中国、东南亚等周边市场的渗透度。(表5)
表5 电通集团营业收入国内与海外市场分布
电通集团核心业务越来越呈现出多元化态势，除了全面广告服务(Total Communications Services)，e方案服务和内容产业已经成为集团重要的战略业务单元取向。在日本本土，电通广告与下属5家子公司的大众传媒广告业务(含媒介投放与广告创意)的营业额比例基本占70%左右，但已经呈现下降趋势，由73.3%(2000年)下降到68.1%(2004年)，非传统大众传媒广告业务收入则呈总体上升态势。(表6)
表6 电通集团各项业务营业额比例变动表: 2000～2004
在e方案服务方面，电通集团近年来通过设立独立运营的公司向市场推出系统整合服务，电子商务咨询、客户关系管理(CRM)、基于网络移动媒体的e促销。此类公司如: 在中国、东南亚开展面向制造业的软件销售的ISI-Dentsu上海/马来西亚/新加坡公司、面向广告产业的分享电子数据EDI系统研发公司Advertisement EDI Center Inc。
电通在日本深入渗透媒体领域，广泛参与影视制作发行，更被看作一家媒体公司。电通集团更把内容产业(Content Business)纳入到本身的核心业务单元，积极开拓电影、电视节目、动画、音乐与其它娱乐产品的生产。以动画方面计，电通在动画片引进、销售和制作上具有明显优势，其在日本电视台每天就拥有10部动画片播出权，国内动漫迷耳熟能详的《千与千寻》便是电通投资拍摄，电通还参与了电影《指环王》投拍。电通和媒体联合制作电视剧、新闻节目等，再请客户赞助，用这种三位一体的方式发展。电通集团旗下的内容产业公司有: 从事电视节目策划与生产的Telepack Co., Ltd、动画软件研发公司Sogo Vision Inc、通讯卫星节目的生产与版权管理公司Compass Co., Ltd、互动电视广告与内容生产商Viewpoint Communications Inc、专业从事通讯广播与电影软件研发的Daifu Co., Ltd，网络宽带内容分销商Ub Cross Inc、数字内容分销商Spinal Code Inc、Mu-Ha corporation等。
看好中国影视产业市场和上海的良好投资环境，2004年4月，北京电通广告公司与上海电影集团建立合资公司上海上影电通影视文化传播公司。该公司将独家为上海东方电影频道提供日本生产的动画片和影视剧，参与演艺经纪、节目经营和广告销售。新公司将充分利用电通的动画节目生产网络，力争成为中国领先的娱乐内容生产商。
(3) 广告集团并购与核心业务多元化的战略意义分析
概括而言，无论是欧美系广告集团的并购还是日系电通的业务多元化，超大规模都是世界五大广告集团共同的组织特征。概括而言，并购与多元产业经营的主要战略意义有:
A.开拓新的区域市场，完成全球布局分布。
到2014年，全世界2/3的人口将会在亚太区，以中国为代表的亚太地区将成为世界上最关键的新兴经济区。WPP非常重视亚洲市场的开发。目前WPP在亚太区的市场份额仅次于电通，来自该地区的收入占了WPP集团15%的比例。WPP明确表示，“我们的目标是把亚太区所占的比例从不足20%提高到1/3。”适应这一战略目标，WPP已在中国开设了13个合资公司，是中国最大的一家跨国广告集团，2003年在中国市场的占有率达10～15%。
B. 主导业务品种的优化组合。
广告集团的业务组合越来越向营销服务倾斜，而营销传播服务(医疗保健,CRM,直销和品牌管理咨询等)适应了客户对整合营销传播服务的要求，也会产生更高的利润。1997年, 广告收入占Omnicom 的54%、WPP 的52%，目前则分别是43%和46%。最大的变化发生于1997～2000，2000年OMC广告收入从54%下降为44%，WPP由52%下降为46%。2003年，WPP集团宣布，希望在5～10年的时间，公关等非广告业务比例能占到2/3，把占1/3左右的直效行销与市场调研业务5～10年的时间里提高到1/2。(表7)
C. 新产业的扩张。日本电通集团利用自身的媒介关系优势，积极挺进媒介内容生产和软件开发领域，积极开拓新的盈利业务品种，实现业务的多点布局，从而有效降低了集团经营的风险，提高了公司的利润水平。
3. 广告集团并购过程中的风险分析
并购首先考验收购公司的自身实力，包括自身资本存量与融资能力、组织管理能力。业绩越优秀、规模越大的目标公司并购成本就越高(参见表8)。
从广告集团的并购历史来看，并购过程中主要发生的风险有:
(1) 遭遇反收购。在WPP发出收购要约之前，奥美已经有一些预防恶意收购的措施，但它并不善于资本运营。1988年，奥美的每股收益是2.25美元，仅比1985年的2.12美元略微提高。尽管一度股价有所提高，却始终低于1987年的45美元。纽约的立法机构成了奥美的最后救命稻草，它通过了一项法律，允许奥美实行“毒丸计划”。但受限于当时的法律，此计划只能在7月1日之前实行，如果在此日期之前WPP与奥美的对抗仍无法解决，奥美将无权继续使用这一措施。奥美的具体措施是向股东们(除了恶意收购者)发售低于市场价一半价格的公司股票。收购者的股份被摊薄，不得不以更高的成本坚持收购。这种计划通常无法阻止一个资金雄厚的收购者，但可以延长收购期限，使目标公司有机会寻找白衣骑士或者使用杠杆收购。
(2) 并购竞争。2002年6月，阳狮与Cordiant的最大债权人美国风险基金Cerberus合作，提出以2.5亿英镑收购Cordiant的计划。但是WPP提出以4.43亿英镑购买Cordiant的债权、另外付投资人1700～2000万英镑的价码。阳狮立即宣布退出竞购谈判，实际上阳狮此举是想暗渡陈仓。阳狮开始在伦敦证券交易所偷偷买Cordiant的股票，但拥有份额超过了交易所规定的必须宣布身份的比例。伦敦交易所开始对参与Cordiant竞购各方调查，阳狮也只好正式宣布放弃Cordiant的收购。
(3) 高额交易费用带来巨额债务。潜在的债务是这种疯狂收购的副产品。WPP在18个月内进行过15次购并，期间几乎全部依靠贷款。收购智威汤逊和奥美集团也让WPP产生财务危机。幸好一方面展延付款，一方面以资抵债，终度危机。Interpublic更是在一桩错误收购和会计丑闻事件后利润大幅度下滑，导致公司股价大跌。
(4) 目标公司客户的流失。2001年，当Interpublic购买了正北集团的时候，麦肯不得不放弃Reckitt Benckiser3亿美元的全球业务，因为竞争对手S.C.Johnson&Son公司和FCB拒绝与一家控股公司分享这一业务。2002年，Publicis收购美国Bcom3集团，导致了达美高(D誥rcy)在华客户光明乳业、上海家化、多普达手机(DOPOD)和南孚电池等转投奥美、BBDO和电通。2003年，因WPP收购Cordiant而导致8000万美元的Seat广告业务由Corddiant旗下的Bates广告移交给Grey广告。
(5) 收购后组织重组导致管理费用上升。对并购后的大型广告集团来说，如何让集团既保持稳定的营业规模又具有竞争灵活性是一个必须面对的重大管理创新难题，毕竟，让“大象”灵活跳舞非同寻常。
三、世界五大广告集团在中国
执笔: 于小川 李明
1. 中国市场的成功抢滩
表9 世界五大广告集团在华合资公司名录
20世纪80年代初，改革开放提出，把中国的经济置于一个新的起跑线上，国际广告航母WPP集团高瞻远瞩，锁定经济发展潜力巨大的中国市场，率先于1984年在北京建立伟达公关公司，成为最早一家进入中国市场的跨国广告集团。奥姆尼康、IPG集团紧随其后，于1991年分别在上海与北京设立了中国总部。伴随日系企业新的一轮在华投资热潮，日本电通1994年组建北京电通，以期为本国客户提供跟进式服务，并同时打开中国市场。1984年，是几大广告集团抢滩中国市场的起点，而上世纪90年代则是跨国广告集团登陆中国市场的一个较为集中的时期。
中国宏观经济的发展从一定程度上决定了广告市场的走势，势必也影响了跨国广告集团登陆中国市场落脚点的选取。北京、上海、广州是中国经济最为发达的地区，也是几大广告集团登陆中国的落脚点。 在整整20年的发展过程中，跨国广告集团通过设立子公司、办事处和创办合资公司等方式，已把他们的发展根基深深扎在京、沪、粤这些经济发达地区，为其在中国市场的后续发展、全面扩张，铸就了一个铁打的“大本营”。
随着经济的进一步发展，上世纪90年代中后期，中国市场加快了融入全球经济体系的步伐，由世界工厂向世界重要的消费市场转化。竞争的日益加剧使得广告主已经不再满足于单一功能的广告服务，要求广告公司从品牌建设的高度提供全方位的营销服务。于是，跨国广告集团从传统的广告业务中又延伸出公关、直效行销、形象策划、媒介购买等相关业务，并由此建构起较为合理的广告产业结构，为其往后的发展奠定了厚实的产业基础。
2. 各合资公司在华的经营现状(表11、12、13)
表11描述的是2001～2003年度排名前十位的中国广告公司营业额增长概况，其中世界五大广告集团在华合资企业占了7家，而本土广告公司只有3家，显示出合资公司在华的强大的市场势力。上海灵狮广告有限公司在2003年中国广告经营单位广告公司营业额排序是第9位，同时又是2003年广告营业额增长最快的10家公司中排序第2位。在国际性广告公司中，灵狮首创本土业务的发展占公司广告营业额的60%的业务效绩。
表12描述了合资公司的营业额及其在全国广告公司营业额所占的比例。2001年五大集团7家合资公司营业额占全国广告公司营业额的26.14%，2002年占24.221%，2003年占30.343%，显示出较高的市场集中度。如果把五大集团其他合资公司如奥美、天联、恒美、阳狮中国、传立、实力等的营业额计算在内，在中国广告公司营业总额中所占的比例，将达到40%～50%。
表13描述的是北京电通等四家合资广告公司的收入状况。在中国广告市场平均利润大幅跌水的背景下，几家合资公司依然保持较高的利润水平，与2002年收入水平比较，盛世长城、麦肯·光明、智威汤逊中乔利润水平稍有下降，北京电通却仍呈增长趋势。
3. 世界五大广告集团在华扩张态势
中国市场的开放始于上世纪70年代末80年代初。
1984年，WPP集团旗下的伟达公关在北京设立办事处，1986年上海奥美广告公司的成立标志着WPP正式开始代理客户的中国市场业务; 此后智威汤逊、奥美公关、传力媒体等相继进入，组成了WPP在中国的航母战队。全球最大的广告集团奥姆尼康对中国市场的进入稍晚于WPP，1991年在上海建立了天联广告，时至今日，BBDO天联、恒美、李岱艾(TBWA)、浩腾媒体共同构筑了这个集团在中国的事业版图。在IPG集团的结构中，上海灵狮2002～2003年度高达90.76%的营业额增长率使其成为最引人注目的明星。法国阳狮在中国更是收获丰厚，1979年的李奥贝纳、1992年的盛世长城、1996年的实力传播更是国内专业广告公司、媒介购买公司的佼佼者。与前四个集团稍有不同的是，世界排名第五的日本电通广告集团秉承其一贯追随日系企业的跟进扩张方式进入中国，于1994年正式建立北京电通，分别于上海、广州、青岛、深圳建立子公司，此外为了避免不必要的竞争而另外建立了北京东方日海、上海东派。
至此，上述五大集团已初步建立起各自在中国的版图。
对于以中国区为重心的亚太市场，WPP集团CEO马丁·索瑞的目标是“要将(亚太区营业额)所占(全球营业额)比例从不足20%提高到1/3”; 北京电通的年增长率以及盈利水平在电通集团的海外子公司中也遥遥领先，由此坚定了集团继续中国市场扩张的决心。毫无疑问，进入21世纪的中国市场已然成为各跨国广告集团全球的战略重心点，且在临近WTO规则全面实施的2005年底，各广告集团已经通过合资公司实现了在中国市场的第一步圈地扩张——无论从业务领域还是地域市场，他们都做好了充足的准备，以迎接WTO规则实施后的新的一轮市场竞争。
对于中国广告市场的发展而言，2005年12月10日是一个分界点，接下来的“后2005时代”则会使这个市场愈加硝烟弥漫。我们预测，世界五大广告集团在2005年后的中国广告市场，将呈现以下三个主要的发展态势:
(1) 主业与非传统广告业的同步扩张
分析2001～2003年国内综合性广告公司的经营情况，发现普遍存在着营业额增长、利润率下降的特征。这种现象充分说明了中国广告市场需求增长的同时竞争加剧的现状——由于跨国广告集团的涌入，使得广告市场的资本容量急剧扩张，当资本的扩张速度高于市场容量增长时，势必导致平均利润水平下降。这种影响体现在业务领域将直接表现为广告集团经营重心向非传统广告业务的扩张。
WPP集团CEO马丁·索瑞关于集团未来的业务发展有过这样的设想: 在5～10年内将非传统广告业务由原来的50%左右提高到2/3，同时将其中的直销行销、市场调研业务由1/3提高到1/2。不光是WPP，其余广告集团也将非传统广告业务作为集团发展的重点——阳狮集团的实力传播、星传媒体，奥姆尼康的浩腾媒体，IPG的万博宣伟公关，WPP的传立媒体、伟达公关、奥美行销，以及北京电通的电通传媒，都是各集团对中国广告市场非传统广告业务的积极拓展。
除去公关、行销、形象策划等广告相关业务，电通更是将业务的触角伸向传媒的内容产业，2004年成立的上海上影电通影视文化传播有限公司，就是电通在中国文化产业领域进行业务拓展的第一步。这小小的第一步意味着跨国集团以其所持的大资本，一俟中国相关领域的政府规制放宽，即行展开相关业务的极力拓展。
(2) 主导市场与次级市场的同步扩张
由于传统广告市场的相对饱和导致竞争加剧、利润率下降，各大广告集团一方面将业务重心向非传统广告领域倾斜，一方面扩大从事传统广告业务的广告代理公司的市场。奥美并购奥华广告，正式成立福建奥华奥美，标志着合资广告代理公司开始抢占二、三级城市。以往合资广告代理公司的市场重点均放在京沪粤三地，以抢占大客户为主，但现在随着中国宏观经济的发展变化，各合资公司也开始关注新兴的二、三线城市。北京电通为了抢占东北、中西部市场，分别在成都、武汉筹建事务所，在成都、沈阳成立合作公司。
这种地域性的市场扩张一方面可以为各大广告集团传统广告业务寻找新的市场，同时尽可能多地整合全国各地的市场资源，为2005年后即将到来的新一轮市场、资本竞争跑马圈地，力求为本集团的下一步扩张奠定坚实的基础。
(3) 大资本运作背景下并购扩张
跨国广告集团真正的优势在于利用手中掌握的超大型资本有效整合市场资源，通过兼并重组等手段将市场纳入少数寡头的控制范围内，凭借对市场资源的控制能力取得高额垄断利润。但就目前市场而言，虽然跨国集团已经通过各合资公司取得了在中国广告市场的优势地位，但其资本运作的看家本领却因为中国市场现状受到极大制约。
2005年底WTO相关市场规则的实施，包括广告市场在内的中国市场面临政府规制的全面缓和。市场开放、规制缓和就好像松开了限制资本流动的水阀，包括各大广告集团在内的跨国集团都可携带着巨大的资本冲击中国市场。在这样的开放市场环境下，广告集团的运作变化决不会仅限于将合资改为独资，而是一种大资本的运作——大资本的兼并收购行为将极大极速改变中国广告市场的结构，并推进广告市场与其他相关市场、广告产业与其他相关产业的融合，五大广告集团在中国市场的强势地位将进一步强化。
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