IT经理世界：长安与外资赛跑 争夺企业话语权

　　合资企业中话语权的争夺，其实就是在进行一场学习的赛跑。

　　朱琼/文

　　“中外合资企业的中方如果没有实力，就会失去话语权。”2005年3月，在政府“两会”上，长安汽车(集团)有限责任公司(简称：长安)董事长兼总裁尹家绪公开点破了汽车行业 的这一“忌讳”。

　　在汽车行业，“合资”是中国汽车企业造车的主流方式。自1984年北京汽车工业控股有限责任公司与戴姆勒-克莱斯勒公司合资成立北京吉普汽车有限公司以来，中国汽车行业吸引外资已经有了20多年的历史。3年之前，世界9大汽车跨国公司(通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒、大众、丰田、雷诺-日产、标致-雪铁龙集团、本田、宝马)都已经进入中国。

　　中国的汽车整车合资(50%对50%的股比)，是政府为了保护国家汽车产业而对外资进入中国市场所做的硬性规定。因此，很多合资企业都不是两情相悦自由结合的结果。随着WTO的条款逐渐深入展开，中国原有的合资模式也慢慢受到了挑战——原来中方拥有的政策、渠道等优势，逐渐失去了原有的作用，而我们希望用市场换来的技术，绝大部分却依然把握在外方的手上。很多汽车企业在合资若干年后，除了挣了几年快钱外，几乎什么都没有得到，现在反而处于“被边缘化”的危险境地。据公开数据显示，中国汽车市场90%的份额是由跨国公司品牌占领。而合资企业的中方，虽然按照规定持股50%，但它们拿到手的实际利润却只有3成，另外2成被外方以技术提成的方式转移。即使这样，中方还被心理不平衡的外方公开指责为“在合资企业中贡献为零”。

　　有专家认为，合资企业是中国汽车市场的过渡产物，一旦中国对合资股比不再限制，不少合资企业将变成外方绝对控股的企业，甚至变成独资公司。那时，合资企业的中方如果没有足够的实力，就很可能被对方吃掉，或者被对方抛弃。

　　其实这种苗头早已经开始显现：为了绕开分营政策限制，各大跨国汽车公司加速整合销售网络，形成规模优势，等待政策放开。大众公司是最早介入汽车销售领域的跨国公司：通过每年从一汽集团回购15%的股份，一汽大众销售公司现已完全成为一汽大众的子公司；在上海，德国大众也持有上汽销售20%股权，目前还在促使上汽销售与上海大众合并。对整合销售网络，德国大众也是迫不及待。在2003年新加坡年会上，大众集团亚太区董事长比希霍夫明确表示：“将考虑把两个合资公司的销售网络更紧密地整合起来。” 得益于一汽的南北收购，丰田迅速整合了旗下四个合资公司——天津一汽丰田、四川一汽丰田、一汽丰越以及一汽华利的销售网络，成立了一汽丰田销售公司。

　　根据北京市工商行政管理局最新统计，2004年，北京市新增外商投资企业发展呈现七大新特点，其中之一就是外商投资独资化趋势更加明显。新增独资企业1070户，占全市新设外商投资企业总数的64%。另一份报告来自商务部，报告指出，在生产投资中，57%的跨国公司在生产投资方面倾向于独资新建。

　　因此，在新的商业环境中，重新构建自己在合资企业中的优势，将成为后几年合资企业中中方考虑最多的一个问题。在这一点上，长安集团的合资经验非常值得借鉴。

　　2004年，拥有长安铃木、长安福特两家合资公司的长安集团，年收入282.5亿元人民币，其中合资企业的总收入只占42%。这样的收入构成，是长安一边合资，一边坚持自主开发，“两条腿”走路的结果。依靠这两条腿，2004年，长安如愿超过二汽，以市场占有率11.43%，跻身国内汽车行业前三名。2004年末，经北京名牌资产评估事务所评估，“长安”这个获中国“驰名商标”的品牌，价值80.2亿元。

　　2001年长安集团在自己的造车本部——长安汽车股份有限公司里，搭建了自主研发平台。而它们的研发成果，早在2003年上海车展上，就以概念车“杰勋”首次向人们展示；在随后的2004年北京车展上，长安推出了目前已经大量投放市场的长安第一款自主研发的都市多功能车“长安CM8”以及概念车“龙腾”和“长江鲟”。而在2005年上海车展上，它们的第二款自主研发产品——将于2005年下半年推向市场的基于轿车底盘的中级多功能车“陆风风尚”(CV9)、一款自主研发的SUV概念车“御风”又一次向人们展示了其不同产品层次的自主研发能力。

　　长安造车走到今天，凭借的虽然是两条粗细不同的腿，但至少保证了它不会金鸡独立式地把全部重心放在合资这一边。

　　把技术攥在手里

　　长安集团的前身是1862年李鸿章在上海创办的洋务局。140多年以来，长安从清政府的洋炮局，过渡成国民政府的金陵兵工厂、抗日战争时的21兵工厂，最后演变成新中国的长安机器厂。1995年长安机器厂和一墙之隔同属原兵器部的江陵机器厂合并组建长安汽车有限责任公司。1996年10月31日，重庆长安汽车股份有限公司成立，并于1996年和1997年相继在B股和A股上市，1998年以长安汽车有限责任公司为核心的长安汽车集团成立。

　　20世纪80年代以前，长安是一个主要为国防建设服务的纯军工企业。而我国的军工产品历史上也曾走过了仿制仿造的阶段，“仿造产品在技术和性能上永远超越不了原制品”，这是包括长安在内的所有军工企业多年的实践结论。而且，军工仿制曾经面对更为被动的局面——在遭受来自原制品国家的军事制裁时，产品仿制就没有了来源。当年长安曾经想进口一台五轴联动的加工设备，但被对方以制裁为由拒绝了。

　　尹家绪1998年7月就任长安公司总经理，之前两年，他从西南兵工局副局长的岗位挂职到长安任常务副总经理。以军品发展的经验，尹家绪认识到，只有主动才能掌握自己的命运。所以，2001年4月，在与福特公司成立合资公司后，尹家绪马上在内部会上敲警钟：“现在长安已经拥有了两家合资公司，从产品上看已经不存在大问题了。但是，完全依赖这两家合资企业会很被动，是没有未来的。为了长安的明天，长安必须在股份公司里立刻动手启动自己的汽车研发平台。只有立足于这个平台，长安才能不断提升自己的技术和管理水平，才能有自我控制的经济实力，才能在合资企业里谋求平等合作，才能有驾驭合资企业问题的实际能力，才能谋求相应的话语权。”

　　其实在这之前，长安已经在与铃木的合资博弈中吃到一些自主研发的甜头了。

　　上世纪80年代以后，随着军转民的需要，长安不得不开始思考自己的活法。最早，长安做过溜冰鞋、木钟、猎枪、石油钻头、搅拌机、麻纺设备等。然而，这些产品一年产值才6000多万元，根本无法养活当时近万人的工厂。于是它们想到了产业链很长的汽车。但在那个计划经济时代，其他类型的车都名花有主，当时的厂长江丛寿就确定做微型车。

　　历史上长安曾经有过短暂的造车经历。中国第一辆吉普车——“长江”牌46型越野吉普车就是长安生产的，它的原型是中国在抗美援朝战场上缴获的一辆美国吉普车。长安共生产46型越野吉普车1390辆，这款车参加过中印边境自卫反击战，还参加过共和国10周年的阅兵仪式。20世纪60年代，随着国家军品质量整顿，长安的造车被叫停，北京吉普车厂接收了长安车的全部资料和一部分技术人员。

　　曾经是长安第一任汽车办公室主任、第一任汽车部部长、第一任汽车分厂厂长、第一任汽车出口办公室主任的邓炳生，今年72岁。1958年作为长安负责锻造的技术员，他参与了吉普车的测绘和制造工作。

　　到了上世纪80年代长安军转民决定涉足汽车时，邓炳生正作为军品专家在叙利亚援外。一天他接到家(长安)里的一封信，让他赶紧回去，因为家里要做汽车，需要人手。一个星期后，交代完手上的工作，邓炳生回国接手了造车工作。

　　长安军品的研发之路为它们的自主造车提供了不可多得的借鉴经验，虽然长安缺乏汽车研发技术，然而从一定意义上来说，自主造车还是比自主造武器容易了不少。“只要有资金，汽车研发起步时可以买技术或请人来做，但研发武器有时候花钱都买不来样品或请不来人。”

　　虽然技术可以买来，但被动依赖这些技术不是长安人的习惯。长安后来之所以能建立自主平台，应该归功于这第一代造车人从买来的技术中学到并积累起来的技术基础。

　　20世纪80年代初的一天，长安造车负责人在广州出差时，忽然被马路上疾驶而过的两辆小卡车所吸引了。由于没有看清是哪个品牌的汽车，他们想也没想就掉头跟着那两辆车，最终把车买到了手，那就是铃木的轻卡。但是，在对整车全部测绘之后，长安人发现日本车的技术远比他们想像的要高，于是，他们决定引进日本铃木公司的技术。

　　不过，虽然与铃木的技术水平相差悬殊，但为了在合作中不被对方看出自己是外行从而太被动，在第一次谈判后，当得知做汽车的三个难点在于做发动机、仪表盘和驾驶室后，长安就开始针对这三项自己干起来，当时的依据只有那两辆车的测绘图纸。邓炳生就是那次加工的主要组织和参与者之一。据他回忆，当时由于驾驶室的外壳加工对于机械加工出身的长安来说难度很大，他们就请了重庆专做汽车修理的3403厂帮助手工敲出来。而发动机、仪表盘则由他们自己加工。发动机的机加工难度不是特别大，但在加工仪表盘时，长安没有那么大(承受10吨仪表盘模具加工重量)的机床，只好让吊车把加工件的一边吊起以减轻重量，把加工件的另一边放在机床上加工。

　　虽然他们在家里费了九牛二虎之力，但距离第一次谈判8个月以后，他们还是把两台组装好的小卡车开到了北京人民大会堂。其中一台车的发动机是日本原装的，但其他零部件都是中国的；而第二台车发动机是中国的，其他零部件是日本的。看到这两辆车，前来谈判的日方代表很吃惊，而中方则增加了不少与对方合作的信心和谈判筹码。

　　1984年，长安跟铃木签署了第一份技术引进合同。那时，国内另一家公司跟铃木合作采取的是引进总成国内组装的模式(SKD)，而长安却坚持引进相关零件来组装(CKD)。“那个时候的技术转让费，我们谈的是每台车10美元，销售到1.5万辆后就可以不用交了。”邓炳生说在当时那是一个很划算的合同。

　　长安之所以一开始就敢坚持只引入技术含量高的零部件而不是全盘引进，还是因为那次短暂的造车，至少它让长安人认识了造车过程。

　　在长安的第一批车零部件组装时，包括螺钉螺母、座椅以及其他汽车附件在内的国产件就占了15%。为了更快地提升自己的技术，当时身为长安汽车分厂厂长的邓炳生规定，第二次引进散件时，国产化率要达到40%。为了实现这个指标，他们把需要国产化的零部件拿到相关的配套企业去，让它们与长安配合同步进行技术攻坚。一年以后，零部件的国产化率达到了30%多。“在零部件的国产化过程中我们学到了相关技术。” 邓炳生透露这是他强调国产化率的根本目的所在。

　　作为长安第一代造车人，邓炳生和他的同事为长安微型面包车的制造打下了一定的基础，为长安在与外资合作中赢得了主动。长安微型车的主打车型——“长安之星”虽然脱胎于那个时代的技术，但由于长安微型车的销量早就超过了要交技术转让费的额度，因此长安之星成为长安能自主控制的“自己的车”，而这款车以及诞生其上的长安第一个自主开发车型“长安CM8”，不仅为长安赢得了可以依赖的利润，也为长安赢得了与他人平等合资的一部分筹码。尹家绪在跟外方谈判时就曾理直气壮地说，“你有你的特点，我也有我的优势。长安在中国微型车市场中只占1/3的份额，但我却可以连续几年获得整个微型车行业利润的80%多，这是你能做到的吗？”

　　以夷制夷

　　所有跟尹家绪谈判过的对手都认为，这是一个心理素质很稳定的谈判高手，而且非常善于利用资源。福特中国公司的CFO库恩(Kuhne)也是一个业界公认的强硬人物，这个德国人在谈判中习惯采用盯着对手眼睛的方式扰乱对方的心理防线，不过，在与尹家绪对视一分钟以后，库恩却败下阵来，此后，他只有回避尹的眼睛。

　　尹家绪1998年7月就任长安公司总经理。因此，长安铃木的合资不是尹家绪的作品，但他维护并更新了长安与铃木的关系，促成了与福特的合资。在这期间，尹家绪充分利用长安本部、长安铃木、长安福特的资源，为长安的发展获得了尽可能的主动。

　　铃木与长安的合资是20世纪90年代的事。由于双方生产轿车的需要，1990年，铃木公司总裁到长安参加长安面包车3万台产量的庆典活动后，与长安签订了合资生产轿车的协议。1993年6月，长安铃木汽车有限公司被正式批准成立，长安占51%的股份，而铃木跟日本一家商社日商岩井共同持另外的股份。日商岩井是铃木在合资时引进的，帮助铃木进行零部件和加工设备的采购。

　　与铃木合资后，长安并没有弱化自己的微型车产品，而是不断加强这个产品族的生命力。果然，几年以后，微型车对于长安，已经成为寻求平等合作的筹码。即使是现在，长安有了两家合资公司后，长安还是提出了“以微(车)为本，以轿(车)为主，发展商用，进军服务”的发展战略。微型车被长安看成是立足之本。

　　长安铃木合资后，双方曾度过了一段不算短的蜜月。1996年，长安汽车股份有限公司在深圳B股上市时，铃木曾作为战略投资者，投入了1.25亿港元。尹家绪上任后，铃木汽车株式会社社长铃木修曾亲自邀请他去日本培训半年，并为尹制定了培训计划。因为尹家绪比铃木修的儿子还小一岁，因此，铃木修把尹家绪当成自己儿子一样来看待，非常欣赏他的能力。当时，铃木修还给尹家绪描绘了一幅令人憧憬的蓝图：先把长安铃木做成XX水平，再帮助把长安本部做成XX水平。

　　2000年，通用想找长安合资，铃木答应从中撮合。通用是铃木的股东，持有铃木20%的股份。而当时，长安正好也想再找一家合资伙伴，为的是弥补自己中高级轿车的市场空白。

　　不过，据通用内部人透露，通用之所以想跟长安合资，主要是为了阻止长安与老对手福特的合资，从而让福特的轿车产品在中国市场失去机会。为了实现在中国的这个战略部署，通用比福特抢先一步找到长安。后来，考虑到铃木是长安的战略投资者，与长安的关系不一般，通用决定还是让铃木去说合把握更大，而铃木也自信能左右长安的选择。

　　那时，通用已与上汽合资，因此它与长安谈判时，拿不出吸引人的资源，只是提出了一个模糊的发展前景。另外，在谈判期间，上汽又将长安当时的竞争对手柳州五菱列入了上汽体系，并准备跟通用合作，因此，尹家绪“不敢把终身托付给通用”。不过，长安并没有过早宣布不想跟通用合资，一个是考虑到与铃木的关系，另一个原因是那时长安已经跟福特牵上线了，要在与福特合资谈判中好好利用通用这张牌。

　　而那时的福特在与长安谈合资时，手里已经没有多少牌好打。福特是一个相对保守的公司，在进入新市场时，总是看到别人有所收获才肯动手。进入中国也不例外。20世纪80年代，福特就在中国建立办事处，然而，一直到1993年以前，这个办事处都只派驻1个人“看风向”，当时的福特总裁并不看好中国市场。1993年，当大众与上汽的合资已经成功运行七八年，外资进入中国已成气候时，福特才开始在中国组建3家零配件合资公司。1994年，福特整车也开始采取行动，加入到争抢与上汽合资名额的行列。福特当时的竞争对手是通用和丰田，最后通用凭着美国市场老大的身份获得了上汽，而当时的福特中国总裁也因此丢了官职。1995年，福特通过B股市场收购江铃20%的股票后进入江铃汽车股份有限公司，但是江铃没有轿车生产许可。

　　广汽和法国标致合资失败后，中国政府曾撮合福特去跟广汽合资，但福特的保守决定了它不可能去接受一个债务缠身合资失败的企业。之后，福特相继与一汽、二汽、天汽、北汽等都有过或深或浅的“恋爱”，但不是福特看不上这些企业，就是这些企业看不上福特。因此，5、6年以后，眼看着同一时代的对手们纷纷在中国“娶妻生子”收获颇丰，福特轿车在中国市场却变成了一个“娶不到媳妇”的老大难。就在福特中国公司面临着来自总部巨大压力的时候，它们碰到了长安，一个福特认为“还不错”的合资对象，因为长安有比较成功的引进技术和合资的造车历史、有军工背景、有一定的技术力量和设备。

　　同时，在与长安谈判时，福特与江铃的合作关系已陷入僵局。

　　福特与江铃在合资之初关系还不错，福特后来还增股至30%。1997年，合资公司产品“全顺”车上市。然而，“全顺”车的市场销量只有预期的10%。回报的不理想是双方关系冷淡的直接导火索。到了2000年，福特与江铃的关系几近崩溃。江铃自主开发“陆风”车，福特认为它们违背了当初的口头承诺(江铃曾口头承诺不从事自主研发)；江铃从合资公司调干部回集团，福特认为这是损害合资公司的利益，是“搞自留地”；1999年，江铃上市公司在审计方面出了一些麻烦，福特更觉得如临大敌。

　　江铃福特合资的不顺利，让福特在中国市场更加被动。而对长安来说，这样的谈判局面真是天赐之利。经过艰苦的谈判，长安确实获得了一定程度的主动：长安可以保留做自主开发的权利；长安可以在合资企业中“每年有15%～20%的人员轮换”。尹家绪在谈判中力争：“本部不可能保证不开发轿车，只不过在规划产品时，可以互相分开罢了。”

　　合资对长安来说，短期能得到的只能是对人的培训，因为合资产品的利润短期内是要投入再发展的。因此，人员的轮换是尹家绪坚决坚持的条款。“福特可以在合资企业里换人，中方也应该享受同等的待遇。”不过，如果不是福特急于“结婚”而尹家绪手里还晃动着“通用”那张牌，很难想像福特能接受这些条款。要知道，福特与长安谈婚论嫁时，长安还没有大于1升排量的轿车生产许可证，由此可见福特的急迫。2001年4月，长安福特合资公司终于成立。由于长安最初只搞到了1.3升的生产许可证，因此只有引入“嘉年华”车型；后来，长安又取得了中级轿车牌照，福特的“蒙迪欧”才开始在中国市场发威。

　　也许福特与长安注定要越走越紧密。长安福特合资后不久，业内就出了一件事，让尹家绪不得不锁紧与福特合资的关系。

　　2002年，为了与心仪已久的丰田公司合资，一汽把丰田在中国的两家合资企业——四川丰田汽车有限公司和天津一汽丰田汽车有限公司都纳入到自己的阵营中，这样丰田名正言顺地与一汽走到了一起。而此时，丰田在中国市场还剩余了一个合资名额。然而，谁也没有想到， 2003年，丰田竟然与广汽谈论起合资来，而丰田的主打车型——佳美也要落户广州。丰田的这套玩法，提醒尹家绪提前采取了风险控制措施。

　　2003年10月，福特公司总裁比尔·福特来中国时，长安与福特鉴署了在一定时间段内互为唯一合作伙伴的战略合作框架协议。随后，福特宣布在中国增投10到15亿美元。

　　2004年10月28日，在福特授意下，急需发展商用车的长安与江铃集团签订协议，各出资5000万元人民币在江西设立江西江铃控股有限公司，为长安最终控股江铃铺平了道路。

　　2005年1月8日，长安、福特与马自达在南京的第二轿车工厂成立。这是长安福特合资企业避开重庆物流羁绊的开始，也是福特拿日本产品试水中国市场的开始——福特是马自达的股东(持股33%)。南京工厂初期年产能为16万台，今后可扩展为20万台。

　　2005年4月，长安、福特与马自达又签署了发动机厂合资协议，长安控股50%。

　　把握平衡

　　长安选择福特就必然惹恼了铃木。铃木一直以为自己能稳操胜券，因此曾经跟通用夸下海口，“长安是跑不掉的”，“长安不可能与福特合资”。但是，结果却让通用大为光火，铃木在通用面前也大为被动。因此，受到通用巨大压力的铃木，不仅自己对长安施压，还动用日本驻华大使，给重庆市长写了一封措辞严厉的信：如果长安选择福特，影响的不仅是长安与铃木的关系，还有重庆跟日本的经济关系，甚至进一步株连到中日经济关系。

　　那一段时间，长安与铃木的关系冷到了极点，双方的沟通通常以吵架的方式进行。与原来的热情招待相反，中方在日本铃木公司与其谈判到晚上8点半后，铃木甚至都不提供工作餐。不过，饿着肚子的尹家绪还是在设法说服铃木修：“您是战略家，您可以帮我分析一下，长安应该如何发展。”在尹家绪看来，“跟福特合资有利于长安的发展，而且，长安福特与长安铃木之间没有根本的利益冲突，双方的车型是互补的。”尹家绪合资的底线，就是有利于长安的发展战略，无论是谁，都不可以打破这个底线。“您可以永远做我的老师，但不能当我的老子，我不能事事都听您的。”这是尹家绪通过别人带给铃木修的话。

　　一边在做铃木的工作，尹家绪另一边却在企业内部做应急准备，因为铃木声称要制裁长安。2000年时，长安之星还需要从铃木引进一些技术件，如果铃木断货，将影响长安之星的正常生产。因此，尹家绪在内部与相关部门负责人签下责任书：所有的配套要在2000年12月31日前实现100%的国产化，如果哪个部门完不成任务，相关责任人自动辞职。

　　断货不成，铃木想到了利用其在中国的另一家合资企业昌河集团，实现“以中治中”。2001年，铃木与昌河达成了扩大合资的协议，准备向昌河引进更多车型，让昌河在市场上打败长安。然而，关键时刻，长安铃木产品在市场上的表现让铃木不得不有所收敛。2002年、2003年，长安铃木连续两年跃居国内经济型轿车品牌销量排行榜第二，市场份额分别为20.1%、20.31%，而排行第一的天津汽车市场份额分别为20.67% 、26.47%。“没有永远的朋友，只有永恒的利益”，长安铃木对铃木来说还是块肥肉而不是鸡肋，因此，权衡利弊后，铃木最终选择了与长安和解。从2002年起连续三年到铃木去做关系改善工作的长安高层发现，2004年，铃木修的脸色“阴转晴”了。

　　有了福特和铃木两家合资伙伴，长安的主动性更容易把握。长安在与福特合资中的主动，或多或少会对长安与铃木的合资有所影响。

　　从2002年开始，尹家绪要求，长安总部必须对合资企业的产品价格、零配件和设备采购、产品引进计划等，进行一定程度的把关。长安人感到，跟长安福特进行这些合作时。彼此比较默契，但跟长安铃木之间还是费了一些劲。原来长安铃木的设备采购都是铃木说了算，但现在长安也要求其进行国际招标，“因为长安福特也是这么做的，两家合资企业应该一样”。这种做法最初遭到了铃木的抵制，但长安以合资企业利益为重的策略最后还是让铃木找不出拒绝的理由。

　　长安不仅在采购配套上渗入了自己的影响力，在营销上，也开始让合资外方接受。

　　在长安福特中，福特最初牢牢控制着市场营销权利。然而，不熟悉中国市场的福特让嘉年华在中国市场上栽了不少跟头，产品投放市场后不被认可，直接导致2003年长安福特的亏损，长安福特负责营销的美方副总裁和销售总监也因此易人。这时长安发言了，“我来帮你卖产品，保证比你赚得多”，因此，现在长安福特虽然销售还是美国人当家，但中方的话语权大多了。同样，中方主动在长安铃木市场运作中发言，也逐渐得到铃木的认可。长安铃木的“雨燕”车在设计阶段也开始征求中方的意见了，而 “雨燕”推迟到上海车展上发布，就是参考中方建议的结果——中方认为3月上旬国内市场新车上市太多，应该避开这个高潮，而在车展上揭幕可以吸引足够多的注意力。

　　由于对合资企业产品引入、策划等活动介入越来越多，2005年1月，长安成立了有限责任公司旗下的市场部，为的是有系统有组织地发挥中方作用，同时也负责长安自主产品的市场策划。主管销售的副总裁张宝林认为，“这主要归因于中方提出的意见、建议越来越内行，越来越具有战略眼光。”而这也应验了尹家绪所说的，“随着你技术能力的提升，你在合资企业中所获得的话语权也会逐步增大”。

　　而福特中国有限公司董事长兼CEO 程美玮则如此评价这个不断成长的合资伙伴：“福特与江铃有过一段不愉快的合作历史，但那都是历史问题，现在不想再提。其实，合作不好是因为双方早期意识不一样。吸取与江铃的合资教训，福特与长安合作就比较顺利。支持合作伙伴、支持长安的自主开发对福特是有益的，合作伙伴羽翼丰满了，可以在质量、成本控制上得到保证，对福特产品在中国市场是个促进。但合资伙伴强大后，也有挑战，因此，福特要确保双方方向一致。”

　　提升能力

　　控制自己的命运、在合资中获得平等地位和话语权，实现这些愿望的关键变量就是有组织的技术和管理能力。而获得这些能力的平台就是自主研发平台以及围绕着这个平台的生产、配套和销售体系。通过自主研发的实践，企业对需要获得哪些技术和管理能力有清晰的认识，因此，也会有意识的、有针对性地去从合资中获得知识。比如，长安工程技术研究院的人，会经常招集长安派到长安福特、长安铃木的技术人员，向他们提出具体问题，让接触先进技术的他们帮助解决，或者让他们回到各自单位在实际工作中寻找答案。而长安从长安福特产品经理位置上被调回来的人，则被委以汽车研究院的所长重任，带领项目组展开工作。

　　长安自主研发战略是在1999年就写进长安发展战略规划中的。2001年9月，忙完了与福特的合资后，以长安工程技术研究院为核心的长安自主研发平台正式启动。“此前长安研发都是针对引进车型技术的分析、实验等，没有系统性，而研发平台的启动，研发团队(最初不到300人，目前600人)的建立，则意味着我们走上了一条逐渐以我为主，到完全自主开发的道路。”朱华荣这样解释研发平台的意义。而2000年9月就任研发副总的朱华荣，在这个平台上面临着刻不容缓的挑战，从2004年开始，长安每年要投放1-2款自主开发的全新车型；同时，对研发能力要求也有一个紧迫的时间表。

　　为了应对这些挑战，长安除了从合资企业获得相关资源外，还利用和整合了国际上第三方汽车设计资源。在每一个与第三方合作的项目中，长安都要强调三要素：第一，培养人；第二，在整个过程中建立一套开发流程和设计规范；第三；获得产品。朱华荣之所以把产品排在最后，是因为前面两个要素“是解决将来能力的问题”。

　　到目前为止，长安已在上海设立了研发分部，在意大利都灵设立了海外设计分中心，在德国和奥地利设立了工作点。在海外合作项目累积投入超过1亿欧元。在新产品开发上投入了20亿元人民币。

　　自主研发平台需要获得的不仅是设计能力，还要有质量控制、成本控制、配套、渠道营销、资金运行等能力，这些能力，被尹家绪统称为现场能力。他在长安内部提出一个口号：“竞争体现在市场，竞争力体现在现场。”而这些现场能力，不少也可以从合资企业中学到。比如，长安本部的汽车制造工厂就从长安铃木那里学到了现场管理、精益制造的方法。据长安铃木人介绍，长安派来学习的人提的问题都比较专业，一看就知道是有备而来的。而他们回去实施的现场管理比长安铃木做得还好。

　　2004年12月，长安在本部启动的长安生产管理系统(CPS)，也是一套师承福特FPS(Ford Production System，是一种精益、有弹性的及具有共同纪律性的生产体系。它整合了企业的后勤资源，促使福特所有制造工厂内部能识别和消除物料、空间、设备及时间等方面的浪费)的系统。长安从长安福特请来了培训老师。为了落实CPS的实施，2005年，尹家绪在长安刮起了“成本风暴”，要在生产、配套等环节降低成本30%。

　　长安之所以在内部强化管理，也是受到其合资企业的影响。福特在合资公司成立以后，马上就把它的一整套管理体系移植过来。铃木也是一样。由于采用了同一套管理体系，这些外资在管理其合资企业时非常轻松。长安人戏称，“长安福特怎么看怎么像福特，长安铃木也非常像铃木，因为它们都有外资输来的‘血’”。而长安虽然也通过收购获得了南京长安和河北长安，但至今却没有能够同化它们，个中原因正如尹家绪所说：“我为什么不敢在国外设厂？就是因为我没有管理体系可以复制过去。”因此，“引入福特公司的先进管理模式，形成自己的管理体系。”尹家绪认定，这是长安在做大过程中非走不可的路。-