商务周刊：联想的地产新世界与老帅的新棋局

　　联想地产谨慎、务实的风格使其避免了进入房地产行业的风险，但要实现全国性开发商的梦想和高利润产业支柱的希望，它是不是应该更凶猛一些？这是一个类似鱼和熊掌如何兼得的难题

　　□文 徐蕾

　　老帅的新棋局

　　北京海淀南路旁边一座安静平常的小白楼，就是北京融科智地房地产公司驻地。匆匆路人不会注意小楼门口一个小金属牌匾上的四个小字“联想控股”。

　　与刚刚并购IBM PC的联想集团和香港上市公司神州数码相比，融科智地，联想控股这个不满4岁的“小儿子”就是这样低调。

　　在一个小范围内，融科智地去年的第一次出手也创造了一个不大不小的轰动。2004年5月，融科智地与澳林公司在北京奥运场馆五棵松文化体育中心北侧合作开发的紫金长安项目抽号选房，吸引了3000多人排队，900多套房7天认购一空，尽管比周边项目每平方米高出1000元左右，但尚未开盘即全部售罄，7天回款10亿元，确实足以让见多识广的北京地产界记住了这个有着大靠山的新晋选手。

　　如今，融科智地首个完全独立开发及销售的融科·橄榄城正在吸引更多人的目光。这个位于望京规划核心区住宅项目将于今年夏天开盘。总开发规模为40万平方米，以高品质住宅为主，甫一现身即引起业界关注，年初被北京一家房地产媒体评为“2005年最值得期待的楼盘”。

　　“这个项目的启动标志着融科智地完全独立开发住宅项目的开始。”融科智地橄榄城项目总经理郑志刚说。

　　而在联想的总盘子当中，融科智地的分量也越来越重。3月10日，在十届全国人大举行的记者招待会上，联想控股总裁柳传志透露，他将在一个多月后卸任联想集团董事局主席职务，此后他将全力经营联想集团的母公司联想控股。联想控股目前除联想集团和神州数码之外，还拥有创投、并购和房地产三项业务，分别由联想投资、弘毅投资和融科智地三家子公司运营。

　　柳传志在去年12月15日联想成立20周年的讲话中提到了对联想投资、弘毅投资、融科智地的不同定位：“对于联想投资和弘毅投资，无论在管理的基金规模还是投资回报方面，都必须成为业内领先企业，成为最好的企业之一。对于融科智地，要通过你们的产品和经营业绩，在房地产领域形成业界和客户共同认可的优秀品牌，为尽快成为控股公司重要的产业支柱奠定良好基础。”

　　柳对三家公司定位表述措辞上的细微差异，实际上已经很清楚地将融科智地的目标确定为联想控股“重要的产业支柱”。相比而言，创投业务通常投资大，回收时间长，少则四五年，多则10年才能获得投资效益；弘毅投资去年11月才成立，不太可能短期内就给联想控股带来巨大的现金流。而当前中国房地产业仍处于高速增长的历史发展阶段，联想的地产一支在短时间内产生井喷业绩却很有可能。

　　郑志刚说：“支柱企业有两种形式，规模大或者人均利润率最高。”他的言下之意，联想集团已经是世界500强规模的大公司，融科智地的目标是争当联想大家庭里人均利润率最高的企业。

　　经过多年潜行的联想地产力量，随着老帅更多注意力的投放，到了慢慢浮出水面的时候了。

　　干中学

　　在外人看来还是房地产界一支新军的融科智地，依然被习惯地称为联想地产，实际上为其能够顺利在房地产业驰骋已谋划已久。

　　联想最早接触房地产业务是从给自己盖房子开始。1994年，联想成立科技园公司，主要任务是解决公司大规模生产汉卡的场所，虽然被称为“公司”，但仅仅是自给自足、没有经营职能，性质实际上类似公司内部的基建处。

　　1998年，柳传志提出了联想的“贸工技”道路，联想又相继兴建了联想深圳研发大厦、北京联想研发大厦、北京神州数码软件研发中心等项目。

　　2000年，中科院为进行科研体系改革，将计算所二部和联想以及计算所所在地的8万平方米地皮统一划给联想管理，由联想负责在其上建科技园。

　　郑志刚回忆说：“作为一个企业涉足地产，不可能再用计划模式来做，只能用商业地产模式来做。”联想决定用商业运作的方式兴建商业写字楼项目，并于2001年成立了联想正式的房地产开发企业——融科智地，该商业写字楼也被命名为融科资讯A座。

　　出于惯性思维，融科智地最初还是希望把联想集团等原来联想人马作为融科资讯A座的主要客户。但他们很快就尝到了商业化运作“亲兄弟明算账”的滋味。联想集团因担心成本增加太多而婉拒，融科智地不得不开始在市场中打拼。

　　融科智地决定给自己的处女作一个高的起点，将客户定位为跨国高科技企业。这一定位决定了融科资讯是一个最高端的写字楼。幸运的是，显赫背景给这家房地产领域的新手带来的不仅是下车伊始的“高举高打”。

　　“IT行业基本上是国内管理运营最成熟的一个行业，系统方法是联想地产区别于其他房地产公司的一个优势，母公司规范的模式和专业精神被借鉴过来了。”郑志刚说，“我们是用做电脑的专业精神来运作房地产。”

　　融科智地住宅事业部总经理伍敏对系统方法的理解是:“包括系统设计、系统策划和系统实施，而不仅仅是一些营销策划”。为了对这第一个项目进行落实到纸面上的“系统设计”，融科智地开始马不停蹄地进行调研，了解国内外写字楼的产品类型、运作和经营方式。

　　“我们研究了很多国际上房地产模式。”在融科智地工作初期负责公司房地产金融业务的伍敏举例说，“融科智地可能是国内最早研究地产投资信托基金(REITs)等房地产金融投资模式的企业之一。”

　　调研的结果是，国外房地产发达国家优质写字楼大多数都是用来出租的，而不像国内通常是用来出售的。出售当然能够尽快回笼资金，出租的好处是可以维护写字楼的高品质物业，每年能够带来稳定的收益，10年以后随着当地周边环境的增值，写字楼的价值也会水涨船高。伍敏认为，持有物业有稳定收益，可以为日后联想的地产业务上市做准备。

　　这一番相对更精细化的前期设计和调研，不仅让融科智地对国际上高端写字楼的产品类型了然与胸，融科资讯竣工后的市场状况也没有辜负花费的心血。目前融科资讯出租率在90%以上，并实现了对英特尔等一些知名跨国高科技企业的捕捉。

　　“出租率达90%以上并不是最重要的，最重要的是业界人们现在经常把融科资讯和国贸这样一流的写字楼相提并论。”伍敏说，

　　全球最大的房地产咨询公司世邦魏理仕北京公司投资部投资副总监黄锐的评价证实了伍敏的介绍：“融科资讯是一个一流的写字楼物业，这在一向缺乏高品质物业的北京西部显得凤毛麟角，也是它能在中关村写字楼普遍遇到租售困境的时候能够胜出的原因。”

　　融科资讯项目让融科智地交了一份漂亮的成绩单。有“联想地产少帅”之称的融科智地总裁陈国栋和他的同事们当然不甘心每年躺在融科资讯的稳定收益上安享其成。接下来的一个问题是，继续做写字楼还是开始做住宅？公司内部为此展开了一场大讨论。在双方争执不休的时候，融科智地在联想内部做了一次调研，结果发现联想60%以上的员工有购房需求——这促成了最后进军住宅领域的决定。

　　“中国城市化进程将持续未来20年，中国仍有着巨大的住宅市场需求。”伍敏认为，写字楼虽然收益稳定，但回收时间长，如果等做完写字楼再回头做住宅，“很可能已经错过住宅开发的黄金时期”。

　　提到联想地产在住宅业务上的发展，就不得不提到另外一家房地产公司——顺驰。尽管郑志刚在接受采访时一再强调联想进军房地产行业并不是受顺驰及其原董事长孙宏斌的影响，仅仅是孙宏斌很佩服柳传志个人，所以两家公司交往比较多一些，但顺驰与联想地产之间似乎一直存在着千丝万缕的联系。

　　孙宏斌在接受公开采访时回顾了顺驰与联想地产的这段交往。1994年8月，顺驰想获得比常规更快的发展，曾经在联想工作过的孙向联想借款，柳当即同意借出50万元。

　　1995年初，在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司。2002年10月，顺驰与联想旗下的融科智地房地产有限公司共同组建新公司，开发天津翡翠城项目。孙宏斌说，这是双方的平等合作。柳传志则说，联想主要是学习——在与顺驰的合作过程中，弥补了对住宅开发市场经验的不足。

　　据说，在联想的内部会议上，柳传志曾说过，“要关注孙宏斌，关注孙宏斌的未来，关注顺驰的未来”。

　　顺驰的发展模式确实在一定程度上影响了融科智地。房地产是区域经济。在确定了住宅是融科智地未来的主攻方向后，公司内部又开始了一场“只在北京一地开发住宅项目还是全国性发展”的大争论。

　　讨论的结果是要成为联想控股旗下的支柱企业，就必须向全国发展。联想如今已经成为一个国际品牌，融科智地显然不甘心只蜗居一地做几个项目挣点钱。联想控股的远景是“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个产业内拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司”，因此，“做产业内的领先企业，这决定了联想地产在联想控股内部的地位和将要发挥的影响。”郑志刚说。要达到这种影响力，只能走全国性的品牌开发商之路。

　　“这期间顺驰和万科的发展模式给了我们启发。”伍敏说。顺驰原来集中在天津发展，把天津这个城市做透，收获颇丰，天津房地产销售额总共几百亿元，顺驰就占了70多亿；万科是目前国内最好的房地产品牌企业，它的模式就是产品模式化向全国扩张，这两家企业现在都成就了全国性的品牌。“我们现在就是顺驰+万科的模式，集中在几个城市，把这几个城市做透，然后以这几个城市为基点向全国扩张。”伍敏说。融科智地确定以北京为主，积极拓展3—4个二线城市，并为此制定了住宅业务三年规划。

　　为此，融科智地详细计划了选取二线城市的标准、进入方式、时间节点、投资量、人员配备等多个问题。2003年非典过后，融科智地分派员工到初选出的8个城市去做调研。调研的内容包括当地房地产市场状况、城市规划、风土人情、社会历史文化以及与当地政府建立初步关系，在当地发展商业人脉。“每个员工都吃住在当地几个月，以求全面了解当地情况。”负责制定这项规划的一位主管说。最后融科智地确定了北京、重庆、长沙、武汉作为优先发展的城市。在这4个城市中耗资20多亿元，购入约200万平方米的土地。

　　在不断调整的过程中，尽管相信自己公司正在朝着越来越正确的方向发展，但融科智地仍然意识到公司发展中的一些不足。“在操作经验方面，我们还有许多东西要向同行们学习，”伍敏诚恳地说。

　　开发商在销售项目的时候，通常每次只是有计划地推出一部分房屋，根据销售情况再决定下一部分推出房屋的销售价格和其他营销策略。以北京万通地产股份有限公司开发的北京万泉新新花园为例，这是一个在寸土寸金的万柳地区惟一的低密度高档楼盘，万通在最初推出这个项目的时候心里也没底，将试着推出的一部分房屋定价7000元/平方米，然而销售的火暴情况远远超过预期，万通当即决定第二个星期起价格翻一番。但融科智地推出的第一个住宅项目紫金长安，一次性把所有房屋推向市场，这使得其发现销售火暴时，已经失去了涨价的机会，房屋被一抢而空。

　　“解决这个问题只有两个办法，”伍敏竖起两个手指头，“那就是学习和不断总结。”

　　与伍敏等人有过接触的朱凌波评价说：“联想地产是由一群非常勤奋、好学的人组成的。”伍敏和几位联想地产的同事曾经参加过由朱凌波参与组织的房地产培训班，每次上课都会密密麻麻记上十几页笔记，课间还追着老师不停提问。“以他们在公司担任的职务，还能这样勤学好问，在一般企业的高管中比较少见。”朱凌波说。

　　员工从上到下的勤奋好学，使融科智地能够尽快吸收同行的经验，弥补自己行业经验的不足。紫金长安销售状况不错，但项目完成后，一位负责营销的融科智地职员就在总结中写道：“这个项目宣传力度不够，没有像其他的楼盘一样从一开始就大规模炒作，下一个项目如果加大宣传力度，销售状况会更好。”

　　有鉴于此，由紫金长安原班操盘人马担纲的新项目融科·橄榄城刚一启动，就开始采用其他同行们的惯用营销手法，大规模做宣传，并针对自己项目的特点尝试一些创新。融科·橄榄城项目就有一些独特之处，比如在产品设计上强调了产品与新兴中产阶级消费品位和人文性格的融合，全部规划为18层和28层清秀挺拔的纯薄短板楼。在2.7的容积率下，产品全部呈板楼设计，户型进深采用了业内少见的12.8米以下，最短进深则实现10.8米。“这种设计让业界对融科智地的设计和定位能力刮目相看。”一位距离橄榄城不远的楼盘项目的营销总监评价道。

　　在正式进入房地产市场以前，联想控股的领头人柳传志对于进军这项新业务并非没有担心。“老板并不担心我们做房子的品质和做项目的速度，他担心的是我们对市场有多深的理解，对市场的判断是否准确，对客户的研究是否深入。”郑志刚认为，“从现在来看，我们抓住了市场细分，我们的信心来源于系统方法、联想一贯认真诚信的态度和学习并及时总结的能力。”

　　慢也是一种风险

　　从联想涉足地产的几年可以看出，尽管这是一个“只要有土地，傻子也能赚钱”的短缺市场，但融科智地一直是谨慎的，无论是战略调整还是做具体项目，都是步步为营，反复论证，以调研和讨论为基础进行投资。

　　“联想的文化一向讲究‘夯实了再撒一层土’。”伍敏强调说，这种谨慎的风格确保联想减少了进入新领域的风险。

　　“夯实了再撒一层土”的谨慎作风，不仅与中国地产市场“大干快上”、“大呼小叫”的大潮不符，与其他一些同样携巨资闯关进入房地产行业的外行品牌企业也形成鲜明对比——最近几年来，由于房地产行业的高利润，一些主业发展已近饱和的著名企业，为寻找新的利润增长点，纷纷携多达几十亿元的丰裕启动资金涉足地产，国有大企业包括中远、国华电力，红塔，民营企业比如饲料大王新希望集团、家电巨头创维、刚刚诞生中国首富的国美电器等。

　　这些“过江龙”有很多赚到了超额利润，尤其是那些拥有廉价土地资源的中央企业，但正如万科董事长王石对于实施多元化发展战略的企业所提出的警告：三九的今天就是你们的明天。也有一些只看到了房地产行业高利润的外行企业，在进入这个新领域时由于非理性投资而失败，甚至不但没挣到钱反而影响到公司原来主业的发展。最近的例子是创维。创维原董事局主席黄宏生是三亚人，2003年开始在三亚大规模投资房地产，号称投资20亿元。因为不熟悉房地产的运作规则，资金周转不灵，创维被迫挪用上市公司几千万资金以填补房地产业务的资金窟窿，其结果是黄宏生被香港廉政公署起诉。

　　“这很大程度上是因为黄宏生个人光宗耀祖的老乡情结和同当地政府搞好关系的政治情结，而非一种理性投资。”全橙地产增值服务(中国)有限公司执行合伙人、首席顾问朱凌波说。曾经号称投资50亿元进军房地产的新希望集团，与初进地产业的声势浩大相比，进入后却波澜不惊，在房地产界杳无声息。

　　与这些企业比较，从避免风险和为公司获取现金流的角度，融科智地至今的表现应该可以算得上成功。但有着多年房地产金融投资经验的朱凌波认为：“也许联想地产在自己精耕细作项目的同时，辅之以投资和并购的方式进行横向膨胀，是一个实现全国性开发商梦想的捷径。”

　　按照规划，融科智地的住宅开发可以分成三个阶段，第一个阶段是选择北京、重庆武汉、长沙等进行战略布点；第二个阶段是线形增长阶段，在四个城市由点及面发展；第三个阶段通过资本市场上市或者与其他企业合作实现跳跃式增长，解决企业发展的资源问题，使企业做的更大。显然，融科智地走的是一条以实业发展为主，发展到一定阶段以后再开始融合资本市场手段的路线。

　　朱凌波认为，联想走实业模式进入房地产行业，是沿袭IT行业的一种习惯性思维，但他强调，中国的房地产行业实际上是一种贸易型行业，而不是一种实业型行业。“尽管进入房地产行业的门槛已经调高了不少，但实际上中国房地产行业典型的运作模式仍然是用30%的资金拿地、抵押贷款、垫资、收定金，用杠杆资金模式在两三年内完成产品循环。”朱凌波不无担心地认为，与IT行业不同，房地产行业自身是有周期性的，本质上是一个资源型行业，尤其是土地具有不可再生性和稀缺性，目前二线城市竞争已经很激烈，“夯实了再撒一层土”的谨慎会导致占有资源能力差、项目操盘周期长和团队磨合能力弱等一系列问题

　　“慢也是一种风险。”朱说。“等到真正夯实了再进行扩张的时候，联想快速膨胀的机会已经很少了。作为外行企业进入房地产行业，如果不更快进入，联想的机会会越来越小，风险也越来越大。”

　　他认为，如果联想真的想把房地产作为支柱行业来做，应该对未来房地产衍生品渠道周期有很好的预测和运用，“投资和并购的方式可能会更适合这种大品牌企业的进入”。

　　“通过投资、合资、并购的方式进入，更多借用原来房地产公司的专业资源，对联想这样的大型品牌企业前期成本可能更低，进入速度更快，占有份额更大，在业界影响也更大。”在一家房地产咨询公司负责投资咨询的孙林也认为。

　　事实上，随着房地产行业拼抢资源的竞争日趋白热化，已经有越来越多的企业开始图谋通过并购的方式迅速扩张实力。3月3日，万科宣布以近19亿元人民币受让南都集团在上海、江苏的70%权益及在浙江20%的权益。这一收购使得万科短时间内在长三角的势力范围得到极大扩充。

　　孙林认为，在当前中国，包括万科在内的所有房地产公司，品牌知名度都无法与联想相提并论，规模比起来也都属小企业，联想如果采用并购的方式，可以采用完全控股的方式或者选择具有成长性的公司投资。

　　有些烫手的宝贝

　　作为名门之后，融科智地公司内外人士都公认，融科智地的优势在于品牌和资金。但在现实操作中，如何利用这两个优势，常常让融科智地感到棘手。

　　郑志刚承认，融科智地是希望“联想”的金字招牌在房地产行业得以延伸，让人们知道其家族背景，“联想一向讲究诚信，有联想控股的品牌，人家对你的信任度不一样，诚信在房地产这个浮躁的行业中似乎显得格外重要。”他说。但联想在地产运行多年，一直不为外人所知，联想的品牌似乎并没有发挥应有的作用。对于这一点，郑志刚解释说：“联想文化比较谨慎和务实，要求说到做到、先做后说，甚至做了也不说，没有特意做过宣传。”但这种低调风格显然不利于联想品牌和融科智地在炒作宣传满天飞的房地产行业发扬光大。这一点在融科智地的LOGO上也有体现，融科智地的位置比联想重要得多。

　　“犹抱琵琶半遮面”说明，虽然联想已进入房地产，却仍然心存疑虑，没有做好的时候不想过早暴露；而融科智地的矛盾之处在于既希望利用联想的品牌优势为自己造势，又担心万一做不好砸了联想的金字招牌。这种“前怕狼、后怕虎”的心情使其不敢放胆应用联想的品牌，也就很难真正沾上“联想”二字的光。“紫金长安做得好，但很可惜没有人知道紫金长安是联想做的。”一位融科智地负责营销的主管对记者说。

　　朱凌波分析说：“一个非房地产行业的强势品牌进入房地产行业，原来的品牌不一定能起到正面作用，人们会有疑惑，联想是做电脑的专家，并不一定就是做地产的专家。”但他也认为，联想地产给自己建立了太多的防火墙，既然已经决心做好的物业了，既然每个项目都谨慎小心地对待，融科智地有什么理由担心自己做不好会砸了“联想”的招牌呢？

　　“融科智地没有把这个品牌应用好。”朱凌波评价道。在他看来，联想的品牌确实有号召力，最起码大家相信联想的商业信誉，而这在地产界是非常关键的。“联想的企业形象、社会地位和柳传志的个人理念，完全可以大张旗鼓地宣传，告诉人们自己秉持联想一贯的风格做地产，要做讲责任、专业化、对公众负责的企业”。

　　所以朱凌波建议，如果确实看好房地产行业的成长性和周期，融科智地应该高屋建瓴、大张旗鼓进行战略布局，以做主流开发商的志向大声宣布联想进入房地产市场，采用投资、并购等金融手段迅速完成全国布局。他认为，以联想如今世界500强的身价，肯定能够在各城市都拿到最好的土地，迅速整合当地的专业机构和团队，做出好的工程项目，迅速成为全国性开发商。

　　但且不说这种激进的扩张方式是否能够为联想控股和融科智地高层所认可，由于这个行业资金非常集中，联想投入的30亿元资金仍然只是有限的资金量。对这个贵公子来说，后续资金也是一个需要冒风险的问题。融科智地进行全国布局时只选择了四个城市，割爱了条件也不错的天津、昆明等城市。尽管伍敏不承认这是因为联想的地产资源不够，但显然，无论联想控股多有钱，也不可能做到一次性同时在很多城市大量购买土地。

　　与融科智地依靠总部投资不同，很多专业的房地产企业虽然自有资金更少，但却善于腾挪之功，通过各种渠道募集资金。孙林认为，由于联想控股的资金支持，融科智地自身对金融的意识、对新融资手段的尝试有一种惰性。“融科智地自身要有融资的手段，具备融资能力，”他说，“房地产公司不能完全靠一个非房地产公司来支持。”

　　采用何种方式进入房地产行业、如何运用母公司品牌、如何解决后续资金问题……这些令今天的联想地产困惑的问题，实际上是已经进入和打算进入房地产行业、并且想在房地产行业也做出品牌效应的所有外行企业都不得不跨越的门槛。鱼和熊掌兼得，是所有人的梦想，但人们常常不得不做出选择。

　　外行企业进入房地产业的不同模式

　　由于房地产行业的高利润和本行业利润率的日益稀薄，外行企业近几年纷纷进入房地产行业。其进入方式归结起来无外乎两种：一种是实业模式，比如联想；另外一种是投资模式，其代表是首创集团。

　　首创集团总经理刘晓光曾向《商务周刊》介绍该公司的商业模式：“以投资银行为先导，以产业为背景来运作，把企业不当企业，把企业当产品进行买卖转让。”这种运作方式使首创走上一个非常快的发展道路。

　　首创首先根据行业前景和自己公司的情况选择需要进入的行业，然后在该行业选择一些合适企业进行并购，以很快获得资产、技术、人员、设备、市场等各项资源，在该行业迅速谋得一席之地。

　　首创进入房地产行业也采用了这种方式。刘晓光说：“我们做房地产的时候完全就把它当成一个产品。”如果价值大，还没等楼盖完就把它卖掉。这种思路使首创只用了短短两年时间就一跃而成京城排名前列的房地产商，首创集团负责房地产业务的首创置地已顺利在香港上市。

　　据麦格里集团大中华区董事总经理温天络介绍，这种用投资银行的方式来做企业，把企业当成产品来买卖的方式，在世界范围内也比较少见。“如果运用的好，的确可以使企业短时间内在所投资的领域得到快速发展。但风险比较大，对管理者素质的要求比较高，要求其不仅能够做收购，而且还要有能力对所收购的企业进行管理。”温天洛分析说，这就要求管理者不但要具备投资银行的知识，还要具备相应行业的管理能力，否则投资的效果会适得其反。

　　首创集团之所以能够采用这种方式并效果颇佳，与其企业背景是分不开的。首创集团原属北京市计委，公司管理者大多来源于老北京市计委。由于多负责宏观计划，使得这些计委干部视野宽阔，同时大多数都有经济学或者投资银行学专业背景，这使他们做投资的能力非常强。

　　与之相比，实业方式并不需要管理者具备较高的投资银行知识，只要了解房地产行业的企业管理方式即可。相对而言，实业模式可能更稳妥一些，虽然不能像投资模式一样迅速在行业内扩张，但风险较小，容易实现现金回笼，获得收益。

　　对于大多数缺乏投行经验、从实业起家的企业来说，在进入其他行业时选择投资手段应慎之又慎，以免一旦投资遭遇系统性风险，反使企业深受其害。

　　联想多年来一直是在实业领域耕耘，对实业的操作显然要比投资更擅长一些。尽管很多论者认为，联想只采用实业模式进入房地产行业，必然发展较慢，难以实现其全国性开发商和做支柱产业的目标，但融科智地自己则认为，用投资模式做房地产行业并不适合自己。其住宅事业部总经理伍敏表示：“我们经过研究，还是认为自己应该立足于做好一个开发商，做出好的物业来，等到国内金融和法律环境合适的时候，让国外的地产投资信托基金来投资我们的物业。”