商界杂志：步步锁喉资金链 巨人普马死亡真相

　　前公司账面资金只有6.5万元；可查的欠款16.8亿元，估计最终会突破20亿元！”

　　3月22日，普尔斯马特中国企业(以下简称“普马”)代理总裁肖玉杰首次面对媒体时坦言：目前有关普马的诉讼，已经立案100多宗，仅北京提请诉讼即达到300多个，估算被牵连的人员将达到300多人……

　　这样的消息同“仓储式会员店之父，美国零售业老三”的普马联系在一起，的确令人惊诧。然而，它却算不上新闻——至少在普马(PriceSmart，会员店)及其“孪生兄弟”诺玛特(N.mart，非会员店)在全国各地纷纷关张，供应商们群聚门口静坐讨债等消息沸沸扬扬时，这个消息并不特别引人注目。

　　从去年3、4月开始，就有越来越多的人开始关注普马。而随着普马各店纷纷倒下、高层人员集体消失等消息传来，谈论的声音轰然放大：从普马的n种“死法”，到会员制、供货商、资金链的相生相克，人们越来越渴切希望知道——普马到底有着一种怎样的真相？

　　普马“多米诺骨牌”

　　2004年12月19日，昆明普马旗下的诺玛特穿金店突然关门，坊间顿时一片哗然。昆明市供电局称，诺玛特11月一共拖欠电费38万元——断电似乎成为普马关门的导火索。

　　5天之后，昆明普马系的另外4家超市(海埂、金碧诺玛特、高新普马、北辰普马)正式关门；数百供应商齐聚金碧店门口，赫然亮出了“诺玛特还钱来”的醒目标语；随后，已关闭的普马北辰店遭到法院查封，原因是被拖欠了100多万元货款的“徐福记”供应商最终打赢了官司——至此，普马系在昆明的5艘战舰全部沉没。

　　昆明普马并非“多米诺骨牌”的第一张，也不是最后一张。事实上，谁都说不清究竟哪一家普马店是引起连锁反应的“罪魁”，因为几乎是同一时间段里，所有普马店都摇摇欲坠并迅速坍塌。

　　普马曾经以巨人的步伐震撼着中国零售业：

　　1996年“普尔斯马特会员购物企业中心”在北京注册成立；1997年，第一家普尔斯马特会员店在北京开业；2000年，普尔斯马特中国企业通过了ISO9000国际质量体系认证，成为中国首家获此认证的连锁店；2001年，普马当选为中国商业联合会理事会副会长……

　　“高速度、高标准、低成本”，把“PriceSmart”和“N.mart”的招牌挂遍全国，这是普马的勃勃雄心。在此鼓推下，普马迅速锁定中国30多个城市进行“大兵团”、“大连锁”的发展战略，先后在北京、成都、昆明、沈阳、武汉等地开设了40多家分店，“2003年在中国销售额达60亿元；2004年将达到70多家，实现年销售额100亿元人民币，成为中国最大的零售企业之一！”

　　然而，“100亿”却随着“领跑中国零售市场”的梦想转瞬成空——在不到半年的时间内，遍布全国的普马系连锁超市，就以多米诺骨牌的方式，崩塌得让人目瞪口呆。

　　事情的起因，似乎是2004年7月南方建材以“拖欠房租”为由将普马告上法庭，引发“普马资金链断裂”的危机。然而，人们很快发现，这样的情况不单是长沙、武汉有，南宁、广州有，青岛、沈阳也有。而且，不仅拖欠着房租水电费，普马更拖欠着大量供货商的货款。仅昆明一地，普马店欠供应商的货款累计就高达1.6亿元，如果加上员工工资、水电费等等，累计欠债则超过2.5亿元，涉及4000人左右。

　　当每一张牌都有率先倒下的可能时，也就无所谓哪一张牌成为第一张了。有人这样历数普马的“死法”：在昆明被“电死”、在秦皇岛被“堵死”，在新疆被“逼死”……事实上，每一种死法并不独一家普马店特有，每一家普马店的死因其实只有一种——债务缠身！

　　是什么原因造成了普马债务缠身，又是什么原因导致了普马王国的崩塌呢？

　　会员制之误

　　“普马缔造了自己的神话，最后也由自己终结了这个神话——普马以会员制冲击零售市场，扩张节奏确实很快，但会员制消费对于大多数中国消费者而言存在一定障碍，大部分消费者不适应‘花钱买会员卡进店购物’的模式，没有形成定期进行大宗购物的习惯。”

　　“永远为顾客省钱”是普马的口号。普马把它解释为：通过有效采购、低成本物流、现代化运作、控制支出比例等，为顾客提供高质低价的国内外名牌产品。

　　“会员制仓储式超市”有一个显著的“链条”目标：低价——更多会员——更多需求——更好的采购力与供货商沟通——更低价格。作为此链条中关键的一环，会员只需要每年交纳一定会费，办理会员卡，就可以在普马店里选购五六千种名牌优质商品。与此相比，非会员采购则需在此价格基础上另加10%。

　　“这种零售模式将信息跟踪与分析智能化，特别是计算机集成化的财务和商品信息管理系统的支持，是提供价低质优商品服务、最大化地为顾客谋利益的关键。”在普马看来，如此完善的“会员制”，既是成就普马“价格杀手”的武器，也是普马成为全国最大零售企业的重要通道。

　　在不少业内人士眼中，会员制购物在国外虽然形成了一种文化，并被证明是最有效的商业营销模式之一，但这种模式在中国市场却注定“水土不服”——按照零售业法则，只有当一个地区的人均GDP达到或超过3000美元，国民才基本具备会员制消费的能力，普马显然违背了这一规律。“特别是在中国一些二三线城市，几乎没有几家会员制商店能够有出色的经营表现。会员制给普马的经营带来了严重困扰。”

　　这的确是无法回避的，零售巨头沃尔马、麦德龙一定程度上也面临着这样的问题。事实上，普马自身也很快意识到会员制“水土不服”的隐忧。在这种情况下，普马于2000年创立了另外一种非会员制业态———诺玛特(N.mart)。

　　与会员制的普马店相比，同样坚持低价优质的诺玛特，以“满足普通消费者的一站式大型购物中心”的面貌出现，在很大程度上避开了消费水平和消费习惯的“水土不服”。到2004年，以会员制起家并坚守会员制的普马，在中国形成了一个怪异的格局：非会员制的诺玛特店数量是会员制普马店的一倍以上，而销售业绩，诺玛特更是遥遥领先于普马会员店。

　　普马整合两种互补性的业态优势，在这种均衡的战略框架之下，体系架构是相当合理的。因此，对普马危机的寻根，就不得不从它的另一条生命线——供货商说起。

　　普马真相

　　揭竿而起的供货商

　　“水能载舟，也能覆舟。供货商与零售终端销售商本是一对唇齿相依的伙伴。然而，在普马的重重危机中，恰恰是这些唇齿相依的伙伴——供货商，联手起来声讨普马，最终把普马逼上了绝境。追根溯源，这既是普马逼迫使然，也与普马在经营管理上的断环密切相关。”

　　“普马的‘霸王条约’和混乱的管理，一直让我们忍气吞声，这也是我们被拖欠大笔货款的直接原因。”一家给普马青岛会员店供应豆腐的企业负责人说，“把(普马)欠我们的26万元豆腐切成块，一块块地接起来，能从青岛排到北京！”

　　大多数静坐在普马门口讨要货款的供货商，谈起普马的“霸王条约”愤慨不已——凡是进入普马卖场的供应商，每年都必须交纳数额不等的“门槛费”，高则七八千元，少则两三千元，次年还有续场费。这还算简单的，如果算上花样繁多的“过节费”、“庆典费”、“绿色通道费”等，没有哪家供货商不为每年几万甚至几十万元的额外支出叫苦不迭。

　　“他们规定的结算周期长达3个月以上，且随意性相当大。”一位普马的供货商无奈地说，名目繁多的收费、漫长的结款周期扼紧了供货商的咽喉，他们几乎没有任何讨价还价的余地。

　　即使如此，生意还得做，“谁叫人家是洋超市，大卖场呢。”

　　但在不少供货商看来，无形中随时伸过来的“黑手”，才是供货商更大的噩梦。

　　“在普马的采购销各个环节都存在这样的‘黑手’。从普通采购人员到采购部经理、营业部经理、专区的店员，只要有所接触的人，都可能伸手向厂商要钱。”一位不愿透露姓名的供货商说，“而且明知是敲诈，我们仍然不敢稍有懈怠，一旦稍有得罪，后患无穷，保不准什么时候给穿上‘小鞋’。”

　　“面对这些台下的交易，普马卖场管理层都是睁一只眼闭一只眼，放任自流的默许态度。”

　　“霸王条约”和“黑手”的存在，在很大程度上导致了供货商和普马的交恶，造成了危机时刻供货商们联手向普马反戈一击。

　　问题是，这类现象在中国零售业并不鲜见，而且普马也不是始作俑者。为什么偏偏不是沃尔马、麦德龙，而是普马引发了供货商的“揭竿而起”呢？

　　在不少供货商看来，普马的资金链出现问题，是导致其关门和欠下供货商货款的关键所在。

　　步步锁喉资金链

　　“零售商的成本主要体现在建店和商品占用上，流动资金是其资金链中重要的一环。一旦资金链出现问题，资金周转就会很困难，必将影响进货和商家信誉，也可能进一步影响其正常经营——普马之死的关键就在于其肆意扩张，引发了资金链断裂。”

　　2004年9月，“台湾统一集团将参股诺玛特控股公司”，以及随后“上海百联即将注资普马10亿元”等消息，与此前“普马资金链断裂正寻求被收购或资产重组”等传闻遥相呼应，普马在人们视线中的形象剧烈晃动起来。

　　事实上，早在去年3、4月间，有关普马的负面新闻就一再爆出。有报道称，除了普马北京店陷入与供货商的纠纷外，长沙分店也因遭遇供货商的投诉而停业整顿，天津分店和南宁分店即将搁浅……每个店的亏损额不同，但似乎普马的所有店都在亏损。

　　针对各种各样的传闻，普马中国总部市场部负责人不得不在2004年9月出面表态：没有上述说法！

　　但其话音刚落，普马关门的声音就此起彼伏——10月，沈阳、吉林等地普马店悄然关门，11月，青岛、秦皇岛等地普马关门，12月开始是昆明、南京、重庆……进入2005年，普马北京总店也悄悄关了门。

　　极力否认“资金链断裂”传闻的普马一度表示：受国家宏观调控影响，公司资金略有吃紧，不少其他企业也遇到了相似的问题，但他们愿意服从国家的利益，牺牲一点自己的利益。

　　然而很快，质疑的声音便响了起来。

　　“普马一家店的初期投入需要3500万元～4500万元，而我国零售业平均毛利率在17%左右，平均纯利润不足2%，利润相当微薄。普马不顾实际情况进行大规模扩张，究竟是何用心？”

　　“普马的不断扩张并非是盲目，而是不得不这样做——就像吸毒一样，为了维持某种不得已的平衡，就要一家接一家地开下去，直至死亡！”一位不愿透露姓名的业内人士一针见血地指出，普马资金链困境并不是正常经营和扩张造成的，关键在于普马资金存在着“黑洞”！

　　普马真相

　　“有人说，商业本身就是一种风险游戏，普马既然有了这样大的规模，必然存在其风险。只要经营好，它可以从本身经营中获取利润，从而真正壮大自身。这话没错，但是普马经营本身存在的问题直观地告诉我们，普马并不这样做——普马绝不仅只如此！”

　　早期房地产开发中，不少房地产老板都玩过这样惊险刺激的“游戏”：

　　用自筹的一点资金疏通关系圈下一块地，挖个坑打下桩挂个牌子，就开始招建筑商、材料商进场垫资兴建；刚起来两三层，就把项目搬到银行抵押贷款，用贷款来的钱支付部分工程款和材料款；再起来几层，又拿去抵押贷款，回来支付工程费用……周而复始。不出意外的话，项目顺利完工就是“大手笔”；碰上天灾人祸中途停工老板抽身走人，就搁下一堆横竖不清的“烂账”和一幢让人哭笑不得的“烂尾楼”。

　　“这样的游戏就像走钢丝，资金链没法不被绷得紧紧的。”在越来越多的业内人士看来，由北京诺衡集团实际掌控的普马中国就是玩着这样的“游戏”——

　　先是借用美国普马的招牌开起中国普马店(中国普马获得美国普马特许，使用品牌和经营模式，每新开1店支付10万美元管理费)，加上人们对“会员制”经营业态的新鲜感，吸引大批供货商竞相上门供货。

　　实际上，美国普马只是经营会员制卖场、在美国本土以外经营26家超市的零售企业，年营业额6亿美元，这与“美国零售业老三”、“年营业额450亿美元”相去天远地远。然而，诺衡却让大多数人接受了“普尔斯马特”这个洋气的名字。

　　接着，摆出一副“洋超市大卖场”的面孔，普马利用中国零售业的游戏规则，向供货商大肆收取各种费用并超长期结算货款——这让普马有充分的时间和资金，进行全国扩张。

　　以新疆为例，2002年新疆诺玛特商贸公司成立，注册资金2000万元人民币，但两个月后，这笔注册资金即被总部抽走。随后，新疆普马由北京普马担保，从建设银行贷款3000万元，用以装修两个大卖场；2004年4月，诺玛特新市区店和长江路店开业，3个月后，拖欠货款已达5000多万元。

　　“这些被拖欠货款的流向，目前已知的有1500万元被调去天津、2500万元被调往北京、600万元被调去成都，另有1200多万元则不知去向。”据新疆普马某供货商透露，新疆普马店由外地供货商的货款建成，而新疆供货商的货款又被用于建另外城市的普马店，“全国普马都是如此！”

　　诺衡无疑设置了一个完美的“局”：一方面，各地普马系分店都有独立的法人资格，这意味着风险独立；另一方面，所有普马店的资金结算都由总部调控完成——这既为普马全国扩张创造了条件，也一定程度成就了资金“黑洞”。

　　普马的资金“黑洞”正逐渐显露出来！据传，普马中国实际掌控人刘五一现已离境。而据外电报道，刘五一携款60亿准备逃往美国，其家人早已在美国安定……

　　没有人能说清普马“黑洞”究竟吞噬了多少资金，因为这中间卷进供货商、物业公司、持卡会员和员工，也卷进了银行和政府；也没有人能说清普马是否从开始就有意设置了这个“局”，毕竟普马生存了8年——如果用8年时间来设置一个“局”，那真是太可怕了！

　　刘五一身后，用“洋超市、大卖场、会员制”建构的普马王国已是断壁残垣，既留给债主们无尽的失望和痛恨，也给了中国零售业重重一记耳光，让人若有所思。

　　(截至记者发稿时，上任9天的普马代理总裁肖玉杰因重组无望，已宣布辞职。)