环球企业家杂志：进军美国市场奇瑞开创新大陆

　　新兴的“奇瑞”几乎已经取代“红旗”成为中国新一代民族汽车旗帜。但它在去年底与美国梦幻汽车公司签署的在2007年出口美国最高达25万辆汽车的协议还是让外界吓了一跳。进军世界上竞争最激烈的汽车市场，尹同耀的信心究竟来自何方

　　从2004年年初吴官正开始，一年之内先后有3名中央政治局常委来到安徽芜湖，造访新兴的中国自主品牌汽车的独立制造商--奇瑞汽车有限公司，政治局常委李长春甚至作出了“ 要像保护大熊猫那样保护奇瑞"的指示。这家从来不在国家计划之列的地方国企，自诞生之日起就不断制造着神奇话题(参见本刊2003年9月号《奇瑞还能创造奇迹吗》)。而最近，它放出了一个更大的卫星：进军美国市场。

　　现在是一个适合高歌猛进的时候吗？刚刚过去的一年，奇瑞遇到了其短暂历史上的第一个冬天。全年销量8万多辆，未及年初目标一半。被誉为中国汽车业黑马的奇瑞甚至都没有跑赢大市，当年中国汽车市场整体增长达到了16%，而奇瑞仅取得了2%的增长。它推出的微型轿车QQ占据了公司总销量的58%，而其他车型的销量却同时出现了下滑。

　　3月5日，在安徽芜湖奇瑞汽车公司总部营销楼六层的简朴办公室里，平日异常低调的奇瑞汽车公司董事长、总经理尹同耀身着蓝色工装，接受《环球企业家》的专访。这是他2005年首度会见媒体。他坦言2004年是一个“难忘的也是无比糟糕的一年”——宣传上是热热闹闹，经营上却不十分令人满意”，“是销售公司把全公司拖上了死亡之路”，四十不惑的他言语中充满了自责和反省，“没有形成一个好的网络，配件服务也没有做好，造成我们竞争不力。最根本的是没有建立一套完整的体系，用了一些能力不强的人。”

　　不行就换，2005年初，对销售大光其火的尹同耀在营销将才上的试错实验进入到了第五轮。被他挖来的是拥有良好销售成绩单的北汽福田销售总经理李峰——尹同耀的大学同学。同时被尹挖来的还有一批来自其它汽车公司的营销高手。此次动作被外界解读为奇瑞从生产型企业向营销型企业的转变，分网销售的重大举措随之出笼。

　　这位外表朴实无华还如当年车间主任一般的奇瑞汽车舵手，从他的苦言苦语中释放出来的信息却是此人内心坚硬得如同一块磐石。他称奇瑞包括他自己“和同行还有很大差距”，但是他又表示自己从没有想过失败，并且认为“做汽车要做大，做小活不下去。”

　　迄今为止只有8岁的奇瑞汽车已经具备35万辆整车和发动机的产能，根据奇瑞的创始人和精神领袖芜湖市委书记詹夏来的设想，奇瑞到2010年达到100万辆的产能。而尹同耀的梦想更不只是在中国站稳脚跟，日本的丰田，特别是韩国的现代是他学习的榜样。1967年诞生的现代汽车通过自主研发拓展海外快速成长的历史他了然于心，尹希望奇瑞能够成为国际级的公司。

　　不管去年的严峻形势，2005年，尹同耀给奇瑞定下了国内销售15万辆的目标，在他看来这还是个保守的数字；而国际市场，他希望能够向第三世界国家卖出3万辆汽车和2万台发动机。2004年12月14日与美国梦幻汽车公司(Visionary Vehicles)签署的在2007年出口美国最高达25万辆汽车的协议则使外界对奇瑞的雄心再次瞠目结舌。

　　这无疑是一次看起来非常鲁莽的冒险之旅。《华尔街日报》报道说，这将是迄今美国汽车商从中国引进汽车的最大规模行动。美国通用汽车公司的CFO约翰·迪瓦恩(John Devine)不以为然地称 “宣布这个计划比实现这个计划容易得多。” 美国《底特律新闻》的报道称“奇瑞公司是否有能力生产符合美国市场标准的汽车还有待观察”。

　　尹同耀则在2005年2月6日的干部大会上誓言：“2005年美国这个项目一定要开发，一定要有结果，因为这个项目全世界都知道。”

　　在舆论日益视芜湖为“中国民族汽车的延安”的今天，尹同耀面对的压力之大可想而知。“现在还没有缺氧，越往上走空气会越来越稀薄。”华为总裁任正非曾经写《华为的冬天》以告诫公司上下居安思危，而尹同耀严肃地告诉记者：“任正非的书，我是当毛主席语录来看。”

　　梦幻是不是APEX

　　2003年3月，美国伟士通公司唯一的发动机燃烧院士许敏被尹同耀说动放弃长达19年的异国汽车研究生涯来为奇瑞服务。一到奇瑞，他就告诉尹，奇瑞想要发展，必须进入美国市场。他说：“美国市场是世界上最大的汽车市场，你不到那里占上一席之地的话，你就做不成国际大公司。”尹回答说：“这是我们未来两年的工作。”

　　2004年4月开始，梦幻公司通过邮件与奇瑞国际公司取得联系。在奇瑞国际公司项目经理张华的安排下，梦幻公司首席执行官马尔科姆·布莱克林(Malcolm Bricklin)来到奇瑞。他们对奇瑞的发展潜力十分看好，并主动提出与奇瑞合作出口汽车到美国的设想。经过10多个来回的拉锯考察及谈判，梦幻打动了奇瑞。

　　但是别忘了当年急于打开美国市场的长虹是如何一步步掉入由APEX布下的陷阱(参见本刊2005年2月号《灰色商人季龙粉》)。而APEX的创立者季龙粉，就曾经被TIME杂志冠以“下一代具全球影响力商人”之一，也被业内人士指责为“是一个国际大骗子”，“导致中国家电业遭受反倾销恶名的始作俑者”。

　　那么，马尔科姆·布莱克林又是何方高人？在美国汽车市场摸爬滚打了40多年的布莱克林是相当有名的汽车进口商。1960年代，他曾经把日本富士重工生产的斯巴鲁(Subura)汽车成功带入美国市场，之后他在加拿大自己设厂造汽车，但不成功。1980年起，他又在美国市场销售廉价的南斯拉夫YUGO汽车，最初由于价格低廉车型新颖，曾经时兴过一段时间，但是由于质量保修等问题没有及时解决，后来，美国就再也没有进口过YUGO。

　　根据布莱克林与尹同耀签署的协议，奇瑞汽车将于2007年开始出口美国，梦幻汽车公司拥有奇瑞5款新车在北美地区(包括美国、加拿大、墨西哥)的独家分销权。将销往美国的5款新车也不是目前奇瑞旗下的风云、旗云、东方之子、QQ等，而是在北京车展上亮相过的NEWCROSSER等奇瑞新研发的车型。这些汽车将不使用目前的奇瑞品牌，但是全新设计的新品牌将包含“Chery”的元素，这些汽车将由双方在安徽芜湖的合资工厂制造。

　　安徽芜湖的合资工厂的审批已在进行中，奇瑞将投资3亿美元占有60%的股份。为了筹措资金，尹同耀跑到北京寻求中国进出口银行支持，2005年3月3日，该行一举给予奇瑞出口信贷协议金额50亿元人民币，主要用于支持它在未来3年内的“走出去”项目。3月7日，梦幻汽车公司派负责技术的官员来到奇瑞商讨新车开发的整体计划。奇瑞远征美国的行动进入到实质性阶段。

　　以多年居住在美国的经历，奇瑞副总经理、奇瑞汽车工程研究院院长许敏认为：“奇瑞刚开始肯定会遭遇一些怀疑，但是美国人最讲究实惠。假如你的产品技术很高，性价比很高，应该是有市场的。美国这个市场是相对公平的。外部的汽车进入美国市场，从个人的接收程度来说是比较容易的。”

　　“奇瑞是天生为出口美国而设计的。”布莱克林在接受《华尔街日报》采访时宣称。而业内人士估算，如果达到Vi-sionaryVehicles所宣称的销售目标的话，仅这项的销售额就可能接近20亿美元，这将势必改变目前美国汽车市场的格局。

　　布莱克林对外公布了自己的营销三板斧。第一板斧来自价格。他对外宣称，奇瑞与梦幻的合资公司要带给美国的不是市场上最便宜的车，而比同类车价格低30%的车。比如1万美元的车只卖7000美元，2万美元的车只卖1.4万美元。“我们有不同档次的车，而不仅仅是低价车。这就是奇瑞的优势。”他说。

　　第二板斧学习韩国现代承诺给美国消费者质量担保10万英里。罗兰贝格咨询公司中国区总裁朱伟告诉《环球企业家》：“奇瑞如果不十年保修的话，它基本上进不了美国。”现代汽车当年凭借入门级车Excel的超低价在美国一炮打响，但是很快因为忽视质量终让现代付出代价，大规模质量问题使现代在1989年的出口锐减一半，直到改善质量并提出5年全部质保、传动系统10年质保的方案情况才有好转，但也花了7年时间才恢复。

　　还有一板斧来自于其对分销网络的建设。布莱克林将在全美挑选250家经销商来完成这些销售，各经销商各有进口奇瑞汽车在特定地域的独家经销权，并给出了充满诱惑的总销售额15%的返利大餐，高出其他汽车品牌经销商5个百分点。布莱克林同时安排投资公司Allen&Co.为其融资，希望邀请25家美国最成功的汽车分销商入股梦幻汽车，进入公司董事会，和他一起协商奇瑞汽车进入美国市场的诸多事宜。这个“创始人集团”计划能够使他更牢靠地控制奇瑞汽车的销售网络。

　　离正式的销售还有2年时间，布莱克林已经迫不及待地聘请著名建筑师事务所来设计奇瑞汽车美国分销店外观。同低调缄默的尹同耀相比，这个高调的美国老头显示出了其好莱坞大亨式的营销天分，自合作协议正式签订，他就开始不停地利用美国甚至中国的媒体为合作出口造势。比如双方每年销售的目标最高定位25万辆，最低为5万辆，他则一概高调宣传为25万辆；比如有1000多个经销商“询问”此事，他会说成是“申请”经销商资格；他与人谈话时，目光瞄准的常常是前方摄影师的镜头。

　　3月初，梦幻汽车任命前三菱汽车北美分公司CEO皮埃尔·加农(Pierre Gagnon)担任公司北美销售部总监和首席运营官。加农说：“我一直在寻找汽车行业的未来，梦幻汽车正位于汽车行业下一个浪潮的顶端。它在产品、定价和质量方面将把竞争对手远远甩开。”

　　许敏认为仅仅在合资公司产品准备的过程中，奇瑞就能够学到一套出口欧美的经验和方法。

　　梦幻汽车带给奇瑞的可能还不止如此。外界担心与奇瑞有知识产权过节的美国通用会采取一些措施阻挠其计划。但是梦幻汽车这个合作伙伴，据称跟美国的政界、经济界有很强的关系，它在某种程度上可以帮助奇瑞扫除障碍。

　　可不可能的任务

　　没有人愿意看到如此场面：一辆外观难看内饰粗糙的中国汽车漂洋过海来到美国结果无人问津。但是你能想像在短短的2年时间内，僻处中国三流城市的奇瑞必须完成5款新车的设计制造并符合挑剔的美国消费者的要求，别忘了还有低于同档产品30%的价格，同时质量保证10年。如果完成，那才真是一个奇迹。

　　倘若不能，奇瑞不仅挣钱难以指望，先前的家业恐怕也将损失大半。布莱克林把尹同耀逼到悬崖边上。尹说：“我们有可能挨打，但是这种挨打往往是一种上课。就像海尔到美国市场，打通了美国市场，其它地方就不在话下。”

　　同被国家计划重点扶植的“三大三小”相比，奇瑞有着先天劣势。没有慷慨的财政补贴贷款优惠或者债转股，安徽不是经济强省，在地方财政上也没有多少倾斜。由于外方合作伙伴的压力，上汽集团也与奇瑞脱钩。同合资汽车企业相比，奇瑞现在的所得税是33%，它们的所得税是15%，并且是两免三减半。尹同耀对此感到很不公平。

　　幸好奇瑞还有着成本杀手的传统。当其第一辆汽车开下生产线的时候，整个由荒滩起家的工程投资仅仅17.52亿元人民币，创下了国内纪录，成为奇瑞人津津乐道的掌故。而奇瑞通过提供空地让人种草植树挣钱同时自己厂区也得到绿化的省钱之道还在一直延续。当然奇瑞低于竞争对手数倍乃至数十倍的工资水平同样让人望尘莫及。

　　研发费用低也成为奇瑞的一个优势。当然这也是奇瑞开发力量目前还处于初始阶段所致。丰田汽车有一万多名开发人员，而奇瑞只有800名左右。作为奇瑞的技术领导人，许敏认为搞联合开发才是对奇瑞最经济也是最现实的方式。他说：“我们认为自己很懂行，知道找谁，然后找它干什么，在有风险的地方，还可以尽量控制，大量的试验开发还可以在本地进行，这在很大程度上减少了风险包括费用。”

　　比如一项新技术已经被国际上很多公司研究了很久，但相对不太稳定，推出时成本也比较高。奇瑞这时想要推出类似的新技术，直接找到那些已经研究过这种新技术的设计公司联合开发，没有必要再重复它们几年的反复试验，就可能多快好省地提前产业化。

　　汽车业内的行话是得发动机者得天下。1991年，现代汽车才发布了其首个内部独立设计的动力总成——Alpha型发动机。今年3月28日，奇瑞具有自主知识产权的世界级发动机开始在芜湖下线。尽管是与奥地利AVL发动机设计公司联合开发，但是奇瑞也由此极大提高了自己的研发水平。不仅是发动机，包括汽车外形在内的汽车整体设计，通过借助外力联合开发也已经有了不俗成果。遵照尹同耀的要求，奇瑞在引进技术的同时引进研发的过程和流程，以奠定奇瑞未来世界级的研发力量。

　　然而研发仅仅只是企业成本支出的一个方面。随着奇瑞迅速成长，整个公司已经扩大到8500多人，工厂的产能随着前三期工程的完成以及接下来的四期工程开始而日益庞大，管理的点与面越来越多，而这对于成本与质量都是双重的隐患。

　　2004年8月底，尹同耀指挥成立审计小组现场审计销售公司备件中转库，问题重重。其中3个备件中转库负责人均有多次变动，但是没有人监督交接，致使中转库因管理造成的损失无法落实到人。“我们的生产效率不高，生产质量不理想，浪费非常严重，队伍涣散，现场管理也比较松。”尹毫不掩饰地承认，“混乱是公司最大的特点。”

　　尹同耀对此深恶痛绝，当时就要求公司上下认真开展成本控制，并提出“划小单位，层层分解，抓住重点，设定目标，奖罚并举，挑战极限”的具体方针。2005年他更是希望运用分层承包、费用承包和责任承包的多种承包方式对奇瑞进行脱胎换骨的改造，以使其高效节能地运转。极端言之，奇瑞的每一张纸，每一支笔都被要求有具体人负责管理。

　　在生产线上，早在2002年，善于从各种场合挖掘人才的尹同耀在日本三菱访问时挖来了现场管理专家寺田真二。奇瑞在他带领下希望能够实施“丰田加奇瑞”的精准管理模式。东方之子的生产线甚至以寺田的名字命名，尹希望以此带动全公司提高质量降低成本的现场改善。

　　现在寺田又被尹同耀派去主抓质量管理。2004年初，奇瑞对产品质量问题开始高度重视，成立了一个跨部门组成的专门的改善质量小组。据全球著名的第三方产品质量和用户满意度信息发布公司JD-POWER公司发布的2004年质量跟踪研究报告显示，奇瑞QQ轿车在微型轿车中百辆车问题点仅为374个，比中国微型轿车平均百辆车问题点少85个，代表了中国微型轿车的最高品质。比位居第四的SPARK少了80个问题点。而奇瑞旗云和风云的排名则在中间，还是超过了许多合资品牌的质量。

　　尹同耀希望继续提高奇瑞在JD POWER上的排名。但是《环球企业家》注意到，在奇瑞T11(瑞虎SUV)3月的一天生产中，因为一些并非关键的零部件的质量问题而造成的停线时间长达55分钟，而其它原因造成的拖延只有27分钟。

　　就汽车生产而言，零部件采购成本占到整车制造成本的60%-70%左右，而按照尹同耀的说法奇瑞已经高达90%。奇瑞的采购成本开始变得越来越高，使其几次降价措施都没成功。丰田在过去5年里通过ccc21计划已节省了100亿美元的成本。尹同耀则称基本上是以前从生产线上选来的奇瑞采购人员，只知道“买白菜式的采购，只知道比东家比西家”。他说：“采购方面我们一定要学习日本人，30%的人要替换掉。与韩国人比，如果我们在反腐败方面做得好，我们就会比他强。”现在33800元一辆的QQ成为奇瑞最不愿意出售的产品，因为确实无利可图。奇瑞又将如何能够按照布莱克林的低价生产汽车？

　　张开五指还是握紧拳头

　　尹同耀不能容忍再有2003年6月东方之子仓促推出时的情况发生。奇瑞本来是想表现自己不是只能制造低档次的车，但是最后却给外界留下了这样的印象——远看几十万，近看十几万，打开一看好几万”。

　　2004年4月升任奇瑞董事长和总经理的尹同耀发誓：“以后产品只要准备不充分，就绝不推向市场。”同时给质量部长下了一个“死命令”，以最快的速度把车的内饰提升一个档次。当时冷清的汽车市场给了奇瑞改善的时间。

　　今年3月推出的2005款东方之子是原有内饰的精细版，而新内饰的东方之子将至少在今年下半年匹配上奇瑞自己研发的发动机后上市。 “这个事情让大家重新认识到了造汽车的精细感觉，对质量的概念有很深的提高，不再是以前认为的车子开了不坏就行。” 奇瑞的一位高层说，“同时觉得质量不是高不可攀的。只要你认真地对待它，把你的心用到了，还是可以做好的。”

　　但是仅仅认识到此，对于奇瑞的未来是不够的。尹同耀曾经这样解释仓促推出东方之子的理由：“奇瑞的情况就像家里有一个孩子还打不过人家，需要更多的孩子去跟人家打，所以我们后面的两个孩子没有长大就放出去了。”

　　多多益善？奇瑞一年之内推出5款新车，车型已经从低档往比较高的档次上走。表面上无限风光，但是骨子里却是分散自己有限的资源。奇瑞对大排气量发动机的研究计划还透露出一个这样的信息，3～6年后，奇瑞的整车平台几乎肯定会延伸到中、高级轿车系列上。汽车从来都是一个需要巨大的资源和资金投入的行业，走得越远越危险。

　　罗兰贝格中国区总裁朱伟对奇瑞的做法深感不解：“即便你有很多很多车，你也不可能什么领域都赚钱，真正能赚钱的就那几款车。如果战线拉得太宽的话，这也跟它斗那也跟它斗，越做越多，做出像奔驰那样的车来的话，我觉得恰恰是做到人家手底下去了。”

　　而另外一位当年并不看好奇瑞的汽车分析师对尹同耀的忠告是：“坦率地说，以它的实力和技术能力不要说做高档车，就是做中档车也很难讲。我觉得奇瑞更应该考虑自己的实际，在目前阶段，抓住自己比较专注的或者比较强的最能和其他竞争对手竞争的一个基本市场，然后把它做好。”

　　事实上，如果一个公司一下子放出来这么多产品的话，由于每个车型所采购的零部件就很杂，那么它的采购就很难不凌乱，质量要求就很难达到，由于规模不大造成成本难以控制。现实中，韩国现代占领美国市场，产品策略主攻售价在1万美元左右的小型车并大获成功——Excel、伊兰特(Elantra)和Accent这样的入门级车占到其出口的六成。

　　倔强的尹同耀不信邪。他一方面把汽车粗糙归咎于“员工的总体素质还没有跟上去”，另一方面坚持认为，“欧洲企业喜欢把单一产品做得比较大，但是日本企业则是采用多品种战略。我们这样的企业走的就是日韩企业的道路，从多品种产品中寻找自己的拳头产品。”

　　现在什么是奇瑞的拳头产品？奇瑞的创始人詹夏来当年提出“中国人能够造出最好最便宜的家庭轿车”。朱伟觉得奇瑞一下子受到市场追捧的QQ就体现了这个理念，非常成功，即使像今天韩、日汽车的成本结构还做不到它这款的程度。韩日现在还在打中国市场，它们现在做的是10万元左右的车，今后可能还会往下走，但是还有一些空隙让奇瑞去做。

　　“这里还有两三年的时间。这要看看奇瑞怎么去把握这个机会，能够覆盖好这个低端市场，使别人也进不来。” 朱伟说，“如果奇瑞兵力更为集中，如同韩、日企业一样，在模仿欧美汽车的同时，在工艺和性能上升级，有更多时间和资源推出成熟、低成本的产品，同时再注重去迎合当地客户的需求，奇瑞就能成功。”

　　从第三世界到第一世界

　　奇瑞无比大胆地出击海外市场，而其自信心完全是出于一次意外。2001年夏天，一位叙利亚商人在北京看到正式上市才几个月的奇瑞汽车。他觉得这款车造型很漂亮，追到芜湖要求出口，遭到拒绝。便跑到上海找正在开会的尹同耀。尹当时根本没有意识到出口商机，经不住多次请求，在马路边上和对方谈了生意。尹并不认为此事当真，谁料不久货款到位，奇瑞的第一笔出口生意做成，200台汽车当年10月发往中东。

　　此后，尹同耀开始认真对待国外业务。伊朗两家汽车制造企业的主要零部件配套生产厂家——伊朗SKT公司成为第二个合作伙伴。2001年底，双方确立采取进口奇瑞汽车散件在伊朗组装轿车的合作关系。2003年2月，双方在芜湖正式签订合作协议，开辟了中国自主品牌轿车技术转让和海外生产的先河。

　　通过中东案例，尹同耀得出的结论是海外扩张势在必行。从市场容量来说，中国市场只占全球市场的7.5%左右，国外还有92.5%的市场。“世界上有三六九等的车厂，也有三六九等的市场。”他说，“有许多公司过去能生产出来满足不同市场需求的产品，现在他们已经没有办法去和我们竞争了。”

　　2004年11月12日，奇瑞在东南亚找到新的据点。它与马来西亚阿拉多(Alado)公司签署技术转让及汽车出口合同，全面授权这家公司制造、组装、配售和进口代理奇瑞汽车，并以此为跳板进入东盟市场。2005年，阿拉多公司将引进3款奇瑞新车，到2006年，完成所有6款车的引进工作。去年底今年初，在埃及、在古巴，奇瑞汽车也找到了它相应的市场。

　　中国国内其他的汽车制造商现在也都纷纷摸索到了这条出路。夏利、哈飞、比亚迪、吉利等等莫不尾随。在吉利集团董事长李书福眼里，海外市场无疑是中国汽车企业最有利的市场，比消费潜力巨大的国内市场还要诱人。“Geely-China”，这是吉利汽车在埃及使用的广告语。2004年，吉利汽车出口5000辆，李书福已经提出“将来三分之二的吉利汽车将出口海外”的目标。

　　从2005年起，奇瑞开拓国际市场自称正式进入实质性阶段。它计划今年在巴基斯坦、埃及、委内瑞拉和叙利亚等地建造汽车组装厂，而与多个东欧国家的整车出口谈判也已进入后期阶段。为了加强出口执行力，2005年1月，奇瑞国际公司对奇瑞出口的地区作了细分，裁撤了欧美项目部、英联邦项目部、中东项目部三个二级机构，增设市场部、销售管理部、亚太区、中东区、欧盟区、北美区、东欧区、中南美/非洲区、埃及项目部、马来西亚项目部等10个二级机构。

　　毫无疑问，对于想把汽车卖到世界任何一个角落的奇瑞来说，它的扩张计划现在已不仅仅锁定第三世界或者第二世界国家。2004年8月，尹同耀乘在欧洲访问之际，邀请了31家欧洲汽车经销商前往意大利都灵，试驾奇瑞由意大利设计公司设计的新车型。而年底与美国梦幻汽车公司合作出口汽车到美国的协议的签订，则使外界注意到奇瑞正暴露出其跃进第一世界国家的国际化企图。正与奇瑞合作的英国著名汽车设计公司Mira的CEO约翰·伍德认为，如果奇瑞车型合适，不是没有成功的可能。

　　美国《汽车新闻》针对奇瑞的出口战略评论说，5年之内，中国生产的汽车还不至于在美国市场上成主导因素，但中国汽车在美国市场的发展速度，将比日韩在美国的速度要快，日本用10到15年，韩国用了不到10年，相信中国可能会更短。

　　(文/《环球企业家》□ 本刊记者 贾可｜文 出自：2005年4月 总第109期)