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高原
哈药集团前董事长刘存周，黯然离开他工作了28年的地方，在60岁的年纪远赴西安，开始“二度创业”。一家知名业内杂志用“悲凉”二字形容刘存周离开时的情景：他从哈尔滨跑到长沙，在岳麓书院一副对联前站了两个小时，那副对联上写着，“是非审之于己，毁誉听之于人”。
刘存周的感慨，令长期呼吁要珍视企业家精神的论者唏嘘不已。据报道，在刘存周担任董事长后，哈药集团从潜亏发展到年销售额达几十亿元，一度进入国内医药行业的领跑集团。然而，也正是在刘存周力图把哈药做强做大的“较劲”时刻，在公司重组整合过程中传出了“国资贱卖”、“管理层持股”、“59岁现象”等各种猜测与质疑，刘存周的重组计划破产。4年之后的今天，他选择离开，而哈药的重组进程并没有因此停止。
在公司重组改制的关键时刻，其早期创始人及管理者因各种“问题”而“出局”，这类情况在国内企业中已多次发生。远的有红塔集团褚时健的反面教材，近的有伊利集团郑俊怀的涉嫌挪用资金，至于长虹的倪润峰、健力宝的李经纬、哈药的刘存周等等明星企业的掌舵人，也没少被人指指点点。指点什么？无非是管理层收购(MBO)的难题。
事实上，不论经济学家们的观点是支持还是反对，现实中的国有企业重组，早已按照自身的逻辑推展开来。早在2003年，一些研究企业并购重组的业内人士就发出“MBO自废武功”的警告，提醒有关部门，已经有太多的企业改制，往往是卖到那些长期支配企业甚至将企业越搞越差的管理者手中，进而造成国有资产流失，这就是后来经济学家引用的术语———“内部人控制”。很明显，在监管不到位、制度不完善、交易不透明条件下的“化公为私”行为，其过程和结果都是令人生疑的。MBO过程中，作为所有者的地方政府是卖方，作为经营者的高级管理层是买方，双方是否能达成交易，完全要看彼此间的信任程度及信息交流和沟通是否顺畅。作为卖方，地方政府面对各类国有企业，其“出售”的重点和秩序不一样，规模小的、资质差的、对地方经济影响力不足的往往先“卖”，而已经做成规模或在某个产业中拥有领先地位的“大国企”，因为引发的社会关注度高，其改制过程则相对谨慎和严格。
在这样的背景下，“明星”级地方国企的“创始人管理层”面对着巨大的风险和压力。一方面，已完成的改制案例告诉他们，如果你自己不持股，改制的结果就可能是外部资本进入和被驱逐出局；另一方面，在与地方政府的谈判中，因为企业的社会关注度高，其MBO方案稍有不慎，往往演化成国有资产流失的依据和把柄，因此改制压力异常沉重。所以笔者认为，“刘存周们”的遭遇往往并不是个案，它其实展现了那些真正有魄力、有能力的国有企业“创始人管理层”群体(也是国内最具市场开拓能力和竞争精神的企业家)，所共同经历的“身心煎熬”的历程。就像全球并购协会秘书长王巍所言：“因为管理者收购变成了一个黑箱，成功者在背地里弹冠相庆，社会何以得知交易的公平与合法？失败者向隅而泣，民众何以得知个中的教训与警示？”
创始人管理者离开了，那些“明星”企业的前景如何成为一个疑问。毕竟，一个成功企业不论在竞争方略上还是在企业内部文化的建设上，通常都与一个人格化了的领导者形象密不可分。而这种不欢而散、创业企业家被迫离去的案例，对后续改制者的影响也将是负面的。
最核心的问题还在于，一个不断向市场化推进社会最应该珍视的企业家精神，是否会因为这些老一辈创业企业家的“不幸”遭遇而受到损害？应该承认，越是优秀的“明星”企业，创始人管理者凝聚在其中的心血和功劳就越大，然而如果国企改制过程的发展结果是，“你搞得越好越遭殃，弄得越差越合算”，最终对国家经济的总体竞争力也必然是危害无穷。在这个方面，社会舆论往往把板子打在企业管理层膨胀的贪欲上，其实，个别地方政府及官员在改制过程中的放纵和腐败更应该受到批评。
笔者认为，所谓国有资产，不仅仅是静态的数字上的概念，过去20年里把那些地方国企做成行业龙头的企业家们，他们的拓荒精神、市场经验以及人格的示范效应，本身也是国家经济发展所依赖的重要资源之一。一些地方政府的主管部门，应该把他们的离去，也看成是某种意义上的国有资产流失，应该像保护国有资产一样呵护企业家和倡导企业家精神。同时，应该设计出更有效的激励机制(比如特殊贡献奖励基金等)，来给创业型企业家们以恰如其分的奖励。
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