走资本钢丝的饮品巨头

　　每个企业家都有一套与资本对接的“平衡术”

　　宗庆后

　　娃哈哈集团董事长

　　2004年销售额：120亿元

　　合资史：1996年，宗庆后拿出盈利最好的5间工厂，以4500万美元的价格，卖给达能、百富勤51%股份。后百富勤倒闭，股份卖给达能，达能在合资公司里形成控股。此后，娃哈哈和达能又一起投资建了十几家厂。在娃哈哈数十家企业中，达能的投资约占30%左右。

　　合资原则：1、坚持合资不合品牌，而且合资公司使用娃哈哈品牌必须有偿付费。2、坚持“娃哈哈”全权经营。达能至今没有派一个人进入管理层。3、坚持凡合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。

　　宗庆后的合资格言：“我坚持一条，你要是管我的经营，你就把钱拿走，我不缺你这个钱。”“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树。”

　　点评：产业投资者达能早期的介入帮助娃哈哈成就今日霸业，强势企业家当道阻止资本的进一步渗透。但在宗庆后之后，孰强孰弱，断难料定。

　　牛根生

　　蒙牛乳业(集团)股份有限公司董事长

　　2004年销售额：72亿元

　　合资史：1、2002年6月，蒙牛与摩根斯坦利、鼎晖投资、英联投资等三家外资机构签署了投资意向：外资投入2.16亿元，占32%的股份。

　　2、2003年10月，三家外资战略投资者斥资3523万美元，购买3.67亿股蒙牛上市公司可转债。

　　3、2004年3月23日，牛根生以各1美元的象征性代价，从三家外资投资者手中获得了上市公司“蒙牛乳业”4600万股股份。

　　4、2005年4月6日，蒙牛乳业(2319.HK)公告称，三家国外股东摩根斯坦利、鼎晖投资、英联投资向由公司管理层组成的金牛公司转让约598.8万美元的可转换债券。如果将该债券转换成股份，则蒙牛管理层获得了6260万余股蒙牛乳业股票。

　　合资准则：国际投资界流行的“对赌合约”贯穿三大外资股东对蒙牛的每一次投资。如果蒙牛管理层没有完成承诺企业获得高增长的承诺，外资股东将获得对企业的完全控股权。另外，牛根生承诺至少5年内不得跳槽到别的竞争对手公司或者新开设同类乳业公司，除非外资系减持上市公司股份到25%以下。

　　牛根生的合资格言：(针对蒙牛是不是为了合资付出高昂代价)“要说理，先算账。各方股东的资本增值均基于蒙牛业务的迅速增长。外资股东除为蒙牛带来有形的资本外，也带来了蒙牛能与国际长期投资者合作的桥梁与通行证等无形资产。”

　　点评：牛根生的“算账”之说是避重就轻了。三大外资股东作为财务投资者更看重投资的财务收益而不求长期控制企业，故对企业的短期业绩考核甚是严苛，而一旦未通过，蒙牛管理层将为引进此类资本付出极大代价。所幸牛根生率众“闯关”成功。

　　王佳芬

　　光明乳业股份有限公司

　　董事长兼总经理

　　2004年销售额：67.9亿元

　　合资史：1、1994年达能在上海与光明先后合资建立了上海酸奶合资及保鲜乳两个项目。

　　2、2001年，达能亚洲有限公司参股光明，比例为5%。2002年8月光明上市后，达能亚洲在光明乳业的股份被稀释为3.85%。

　　3、2005年4月，经最后一道审批程序后，达能亚洲成功受让4千余万股国有股(占公司总股本3.85%)和大众交通所持的2千余万股社会法人股(占公司总股本2%)，持有光明乳业股权增至9.7%，成为该公司第三大股东。

　　王佳芬的合资格言：“达能和光明在更深的追求上也许是有差异的，但两者有利益共同点，这使他们走到了一起。”“未来的股份结构的变化，最终的结果将取决于我们做得好不好。如果发展得很好，大股东是不会把股权卖给别人的，如果做得不好，则是另外的情形了——我不是老板，不可能以我的意志为转移，但我又觉得主动权在我手里。”

　　点评：昔日光明副总对《中国企业家》说的一句“达能永远的梦想就是控制光明”今日已成业内名言。王佳芬对此亦不可不察。以王佳芬为首的光明经理人是勤勉的，而觊觎者达能是有耐心的。如今，54岁的王佳芬或许已处在她在光明的最后一个任期。达能和光明，最终会不会上演“螳螂捕蝉、黄雀在后”的版本？

　　何伯权

　　前乐百氏集团总裁

　　合资史：2000年3月达能购买乐百氏母公司股份，控股92%，中山市小榄镇地方政府占5%，何伯权等5名创业元老仅占3%。2001年11月，由于与大股东的分歧，何伯权等5位高管层集体辞职。

　　何伯权的合资格言：“我们的离去是理性而道德的，希望给中国职业经理人做个表率。”

　　点评：何伯权的故事有点遥远了。遥远的何伯权曾在下课后说过类似的话：中国企业要融入世界，就要接受西方企业的游戏规则。今后如何与跨国公司合作，如何理解和接受国际的游戏规则，都是每一个企业管理者必须面对的挑战，也是必须学会的本领。——他说得很真诚。

　　(《中国企业家》根据相关资料整理并点评)