|
交出10亿美元的“入场费”后，日产在近七万名国企职工和众多非整车业务子公司的“包袱”中掘到了什么？
□本刊记者 何禹欣/ 文
“为什么体制和战略都这么好，现在看还是失败的？”一位国内资深汽车专家评价东
风汽车有限公司(下称东风有限，英文缩写DFL)过去一年市场表现时，提出了疑问。他之所指，显然是东风有限2004年的业绩单。
对于这家成立已近两年的合资企业，业内亦普遍有此一问。
2004年被视为中国汽车业的“拐点”，从“井喷式”增长转入回落，销量仍同比增长了15%，轿车销量同比增幅也在15%左右。这样的背景下，东风有限销量增长仅及8%；其中，冠以“日产”品牌的轿车销量同比则下降6.6%。东风有限跌出了乘用车市场占有率“十强”，仅2.6%，甚至逊于本土车奇瑞的3.7%。
日产到底为东风带来了什么？这个问题令当初合资的推动者们惴惴不已；合资企业普遍存在的中外摩擦，更成为对东风有限业绩的一个不利的批注。传言一度四起，称东风有限的中方母公司“一把手”苗圩以个人名义向中央高层写信，痛诉中方在合资公司中被完全架空……
东风有限自诞生日起，就是一个争议蕴结的“大试验”；其成功与否，似乎超出了纯粹商业的意义。
激烈的批评
2003年6月，东风汽车公司和日产汽车公司经过近两年谈判，终于完成了中国汽车业规模最大的合资项目——东风有限。东风汽车以近70%的主业资产(包括相关子公司、关联企业股权等)在东风有限持股50%；日产则投入近10亿美元现金，取得另一半股权。中方纳入合资公司的资产以商用车(货车及客车)为主，并在商用车领域沿用“东风”品牌，在乘用车领域则采用“日产”品牌。
在这个规模空前的合资案里，国资委主任李荣融被认为“出力甚巨”。“东风如果搞活了，中部地区经济就有希望。”2003年11月，他在“‘东风模式’与国企改革研讨会”曾如是说。但其时，怀疑与反对的声音已露端倪。
“不能裁员”是一开始就划定的界线。而真正面对大量存量资产和近7万原国企员工时，日方抱怨频起，中方如何能接受？“整体合资拿走了昔日二汽的精华，中国三大汽车集团几乎只剩两个！”最尖锐的批评者认为：“一些很高层的领导一味鼓吹开放，已站到跨国公司立场上了。”
2004年的车市起伏中，批评益烈。
承袭“东风”品牌的东风有限商用车子公司去年创出销量纪录，同比增长36%，而日方集中控制的乘用车领域成绩却难以令人满意。日产借道台湾裕隆与东风合资的风神公司2003年全国排名第九，其中蓝鸟销量接近4.4万辆；转入东风有限后，2004年销量已骤降到不足2.5万辆。“风神并入东风有限，反而把它搞坏了。”一位行业分析师指出。
日产曾用两个字概括自己的投资风格——“Bold”(大胆)和“Thoughtful”(深思)。去年中日产副总裁(现已升任日产首席运营长)志贺俊之对《财经》表示，东风有限计划销量和收入2007年要比2003年增加一倍，达到10%的营业利润率。他称这是“一个比较保守的计划”。
“要彻底改革东风，恐怕要五到十年。”多年研究中国产业的日本学者丸川知雄对《财经》分析，虽然东风有限已拥有良好的机制和优秀的经营决策层，但现场生产管理水平落后，开发力量亦比不上一汽，而且改革必然面临企业内的阻力。
日产自有一本账
对于目前的业绩，日产自然并不满意，但不像外界想像的那样沮丧。今年4月中在北京接受《财经》专访时，东风有限总裁中村克己解释：“商用车销量达标了，但营业利润率与目标仍有差距；乘用车虽然销量未完成目标，但利润达标了，其营业利润率接近完成。”
根据东风提供的数据，2004年东风有限乘用车销量6.1万辆，目标为8万辆，营业利润率距离目标差距在10%以内；商用车方面，中重卡车销量达标，超过10万辆，其营业利润率在国内属上乘，但仍未达到内部指标，轻卡销量亦未达标。
主管东风有限财务的副总裁小松笃司告诉《财经》，上世纪90年代中，日本很多厂商追求量的扩张以维持整个公司运转，结果陷入经营困境。1986年便加入日产的小松说：“我们需要一个出色的营业利润率，同时辅之以一定的市场份额。”
值得一提的是，日产最新公布的营业利润率近11%，是全球赢利能力最出色的汽车制造商。按2004年统计，全球销量第一的通用汽车，无论净利润还是净利润率都不敌日产，其净利润率只有1.9%，而日产净利润率为6.8%。在这个指标上，日产甚至超过了丰田0.1个百分点，为全球之冠。也许，利润指标能够部分解释为什么顶着“全球销量冠军头衔”，眼下通用却陷入股价阴跌、走马换将的困境。
东风有限首任总裁中村曾经成功主持过日产美国的皮卡业务。他看起来温和实干，属于很传统的亚洲风格。
按内部规划，2007年东风有限乘用车应达到12%的营业利润率，商用车达到8%，整车平均营业利润率在10%左右，接近目前日产全球营业利润率的水平。
2004年，东风有限营业利润率在5%左右，乍一看远不及日产在中国的其他汽车合资企业。实际上，由于业务构成跨商用车、乘用车和其它零部件板块，东风有限的营业利润率与其他很多只做乘用车的合资公司无法直接比较。综合起来看，小松认为“这个数字还是不错的”。
“跨职能团队”
条分缕析后，商用车和乘用车各有忧喜参半的答卷；整体上，东风有限去年未完成销量目标，总利润亦未能达标。
除开需求和行业竞争因素，2004年汇率波动、原材料涨价是乘用车和商用车未达标的最主要原因。2003年制定内部计划时，以1美元兑换110日元为基础，但目前美元与日元比价已接近1：100，大大增加了进口零部件的成本。
在小松笃司看来，应对汇率风险比较简单，但原材料涨价是无法回避的大难题。“这是十多年来没有经历过的事情。”据公司估算，2004年原材料涨价20%，意味着东风有限60%的利润要被吞噬掉。但采取一系列措施后，公司消化了80%以上的负面影响损失。东风有限采用了戈恩得心应手的发明——跨职能团队(CFT，即cross-functional teams)。在加入雷诺前，戈恩这一做法曾使米其林美洲轮胎业务与另一个公司的合并取得了成功。
面对这一次挑战，东风有限迅速成立了“降成本CFT”，为商用车及乘用车子公司分别设定了降成本指标，商用车全年目标是3%，乘用车降成本目标更高。
小松笃司以买三个茶杯的原料作比喻，解释了“降成本CFT”的工作流程：首先，以统一采购方式从供应商那里获得更大折扣；然后，研发部门跟进，提出每个茶杯总重不需要10v克，达到8克即可满足要求；随后，制造部门再通过优化管理进一步降低成本。对制造部门的指标，将分解落实到每个厂、车间和班组。
东风有限还大力压缩各种管理成本，包括将采购大宗办公用品的权限上收到总部。一位仅次于副总裁的东风有限高管说，他每天的出差费用在400元以内，在上海只能住普通的旅馆。
回顾东风有限降成本的成果，小松笃司认为采购部门贡献最突出。“未来采购仍然是降成本的主力。”
改造“东风式Keiretsu”
被称作“成本杀手”的戈恩对日产乃至日本汽车业的一个最大的撼动，是用“竞争采购”的原则瓦解了昂贵的“Keiretsu(体系)采购”传统，使集团内的零部件商直面竞争，最终实现了降低采购成本30%的目标。
据丸川知雄教授介绍，日本大汽车公司主要采取从“企业集团”内采购的方式，汽车公司与零部件商之间往往以资本纽带为联系。每个大汽车商都有自己固定的采购圈，如丰田的主要零部件向日本电装(Denso)、爱信(Aisin)、爱三(Aisan)、丰田合成、东海理化等集团内的企业购买。戈恩改革前，日产体系的采购圈包括Calsonic Kansei、日立Unisia、Kinugawa等。
日本企业倾向选择Keiretsu采购方法的原因，在于整车厂和零部件厂的密切关系使前者可以牢固控制自己的技术和生产管理方法，不必担心泄密。但这样的固定关系会导致零部件厂缺乏竞争，而且依赖于一家整车厂，限制了生产规模。
戈恩到来之后，日产集团内零部件商开始被迫与外部零部件商一起，争取来自日产或其他公司的定单。
中村克已在中国遇到的情形与戈恩当年很像，“东风式的Keiretsu”采购比之日企有过之而不及。2003年底武汉举行的供应商大会上，负责采购的东风有限副总裁长野繁树说明了即将采取新的采购方针——采购集中化，建立供应商平台，加强技术降成本工作。他表示，实施集中采购后，采购部门的工作只包含三项，即确定供应商、采购货物和降低采购单价。同时，合资公司的所有外部采购，包括零部件、原材料和办公用品等全部实行集中管理。“比如到日本培训需要订机票和旅店，也在我们管理的范围内。”
相对容易推行的采购集中管理完成后，接下来便是最困难的“如何选择供应商”。2003年东风有限成立时，并入合资公司零部件事业部的，包括19家子公司及超过3万名员工。
早在2002年，一位国外汽车专家参观东风活塞及活塞环工厂时，对现场管理水平非常失望。“对工人安全没有足够的考虑，工厂里也没有进行生产业绩和质量业绩统计，高价进口设备开工率很低……”对十堰东风其他零部件工厂，这位专业人士也评价不高。“这些零部件厂是东风有限的‘不良资产’，应该早点卖掉。”
实际上东风有限零部件公司主要向其商用车供货。合资之初，日产便在商用车零部件采购上，拉车型引入了两种做法——对已有车型采购，一方面给了集团内供应商三年缓冲期，在此期间东风有限提供采购保证，但要求集团内供应商必须降低成本；对外部供应商，如达不到合资公司提出的成本要求，则弃用。对新车型，基本采取“内外供应商同时竞争”的做法。
改造的成果是显著的。小松笃司对2004年度的评价是：“采购降成本工作已达到比预期目标翻倍的指标。”
按内部规划，到2007年东风有限零部件事业部需实现8%的营业利润率，同时自东风以外的销售收入将占总收入40%以上。一位东风有限人士表示，目前内部零部件商压力非常之大，商用车方面压价很低，很多零部件已逼近市场价格。
“只有一个钱包”
2005年1月1日，对东风有限旗下100多家子公司来说是一个“失落的时刻”——东风有限启动了CMS(现金管理系统)，停用子公司的资金账户。
东风有限财务总部长乔阳解释说，实施CMS后，子公司在工行或招行只有一个收入账户和一个支出账户，东汽财务公司则开设一个归集账户。销售回款首先进入子公司收入账户，当余额达到一定额度时，CMS系统会将资金自动划入财务公司的归集账户；而子公司需要对外付款时，首先需要在CMS系统上提交支付指令，经过财务部审批后自动支付。
此前，子公司各自管理现金预算、存贷款及收付款业务，预算的申报编制和执行无法很好地结合，整个集团的资金余缺也无法相互调剂，财务成本却很高。现在，资金将更透明高效地进入财务部门，以前那种钱在半途中就走不动了或找不到的情况不会再发生了。
这番“资金集中管理改革”，在合资公司内部被宣传为“一个钱包政策”——既然我们只有一个“钱包”，就只能由总部来掌握它的“拉链”。
瞬间夺去子公司财权的CMS，只是东风有限财务改革的序曲；即将进入实验阶段的“领航计划”，则被认为将“关乎企业2007年目标的成败”，东风有限为之投入了1亿-1.5亿元。
“领航计划”意味着什么？负责人小松笃司说：“在所有业务部门、板块使用相同的财务规则，向经营管理层提供更准确及时透明的信息——主要与财务系统相关，亦存货及销售管理等。”
首先纳入“领航计划”实验的重点仍是商用车，东风的国有资产集中于此，涉及数万原国企员工。
商用车共有八个厂，年产能达到几十万辆，业务程序相当复杂。虽然国内只有一套会计准则，但由于国企各子公司独立经营、自负盈亏的传统，在执行中会出现对同一条 款的不同解读。小松笃司说，比如设备折旧期，有采取八年的，也有采取12年的，导致同样的业务量产生的利润却不相同。所以，商用车在领航计划中的改革核心，是“所有工厂在同一个平台上采用同样的原则”。
到今年末，“领航计划”将完成对整车部门的“试验”，2006年在全公司范围推行。这个耗资过亿的项目完成后会带来何种变化？小松说“表面上是看不到差别的”，但管理层获得信息的速度和这些信息应用于决策的可靠性都将提升。比如现在对上月经营情况的分析汇报需要本月第10天才能看到，未来只需要5天。
冗员与淘汰机制
在合资谈判时，一位中国高级官员曾暗中慨叹“戈恩非常有魄力”，因为“有7万工人的包袱要背”。目前日产全球雇员数才13万人。一位东风有限的中方高管私下认为，日产进入中国主要得到的是战略优势，单从合资资产质量和工人数量来看，中方是“占了很大便宜的”。
丸川知雄教授认为，如果东风有限在维持现有职工人数的同时提高生产率，恐怕难度很大。一位国内汽车专家则指出：“(日产)压成本第一刀就将压到工人身上，裁员是不可避免的。”
对这些议论，中村解释说汽车行业生产效率可按照每人生产多少台来计算，但这样的方式适用于美国、日本和欧洲，因当地人力成本昂贵。而对中国、泰国这样人工低的地方，买机器的费用要高得多，增加员工的方法可能更多灵活性。
东风有限承诺到2007年维持现有雇员总数不变。但这不意味着不淘汰，也不意味着每个人都有事可做。“我们不准备裁减员工，但要在事业扩大的过程中不再增加雇员，由此提高生产效率。”
目前，东风有限的正式在编人员约6.5万人，另有1万余名临时工。中村克己承认，在一部分子公司存在工作量不饱满的情况，但乘用车的几个工厂(包括襄樊和广州花都基地)基本是满负荷生产。在襄樊乘用车工厂，记者看到，仅有一墙之隔的商用车工厂颇为冷清，工人们说，在乘用车工作比在商用车的工资高几倍。
据主管人事的副总裁李绍烛介绍，到2004年底，公司在职员工数为79413人。在招收了千余名大学生毕业生、急需人才和政策性安置员工后，2004年雇员数比2003年减少了854人。显然，淘汰正在通过以新换旧的方式进行。
淘汰机制得以实现，有赖于日产在东风有限引入的KPI业绩考核制度。这个制度的要点是：根据公司目标，把计划分解到部门，然后由部门根据自己要完成的任务，把指标细化到每个员工。员工奖金与KPI完成情况挂钩，分120、110、100、90和80共五个等级，其中100为及格成绩。年终时，根据每季度的KPI评估汇总，予以奖惩。实际上，2004年KPI考核能够达到120(完成挑战目标)的员工为数很少。
众多普通员工之外，中村克己要推行人力改革的另一个难题是中高管理层。合资公司实行的派驻员制度，使中外股东都可以在合资公司内占据近百个管理位置。这无疑使合资公司中出现了一个楚汉有界的“特权阶层”。
中村能解雇或降职中方派驻员吗？
“(考核不合格)日方的干部就让他回日本。”中村克己说，现在对董事以下高管都设定了KPI指标，据其指标完成状况支付奖金，不合格就降职。去年两个部长级别的日方人员被送回日本。但目前还没有中方中高级人员被降免职的情形。
一位中方副总裁说：“虽然现在薪酬水平低点，但我们制度比别人要好一点。公司发展了，业绩上去了，个人的薪酬也会增长。”考虑通货膨胀因素后，东风有限2004年人工成本与上年基本持平。
当问及中国的低廉人力成本对东风有限营业利润率的贡献，小松表示，劳动力成本在总成本比例中不到10%，而原材料成本占到60%。“如果增加1%的人工成本，鼓励大家把材料成本降下10%，岂不是一个更有利的投资？”
东风有限的一位日方高管这样评价日产正在推进的改革：“没有人公开反对——苗圩想推推不动的事，现在做到了。”
作为前二汽的一名“老领导”，国务院发展研究中心副主任陈清泰说：“东风汽车公司多年来形成的特殊文化，要想用一般的办法打破或者改变，几乎不太可能。而跨国公司战略合作是一种很巧妙的办法，它会导致整个地区的文化、企业的文化慢慢改变，出现一种新的生机，总体上又比较平稳——这一点我认为是很可贵的。”
| 
